Liderar por Feel

Nos guste o no, los líderes tienen que gestionar el estado de ánimo de sus organizaciones. Los líderes más talentosos lo logran mediante el uso de una misteriosa mezcla de habilidades psicológicas conocida como inteligencia emocional. Son conscientes de sí mismos y empáticos. Pueden leer y regular sus propias emociones, a la vez que comprenden intuitivamente lo que sienten los demás y miden el estado emocional de su organización.

Pero, ¿de dónde viene la inteligencia emocional? ¿Y cómo aprenden los líderes a usarlo? La literatura de gestión (e incluso el sentido común) sugieren que tanto la naturaleza como la crianza alimentan la inteligencia emocional. En parte predisposición genética, en parte experiencia de vida y en parte entrenamiento anticuado, la inteligencia emocional surge en diversos grados de un líder a otro y los directivos la aplican con diferentes habilidades. Si se despliega de manera sabia y compasiva, la inteligencia emocional impulsa a los líderes, a sus personas y a sus organizaciones a lograr un desempeño superior; si se aplica de manera ingenua o malintencionada, puede paralizar a los líderes o permitirles manipular a sus seguidores para beneficio personal.

Invitamos a 18 líderes y académicos (incluidos ejecutivos de negocios, investigadores en liderazgo, psicólogos, un neurólogo, un experto en cultos y un director de orquesta sinfónica) a explorar la naturaleza y el manejo de la inteligencia emocional: sus fuentes, usos y abusos. Sus respuestas fueron drásticamente diferentes, pero había algunos temas comunes: la importancia de perfeccionar las habilidades de manera consciente y concienzuda, la naturaleza de doble filo de la autoconciencia y el peligro de dejar que cualquier habilidad de inteligencia emocional dominara.

Sea realista

John D. Mayer(jack.mayer@unh.edu) es profesor de psicología en la Universidad de New Hampshire. A él y al profesor de psicología de Yale Peter Salovey se les atribuye la primera vez que definieron el concepto de inteligencia emocional a principios de la década de 1990.

Estamos en una época de creciente realismo con respecto a la inteligencia emocional, especialmente en lo que respecta a lo que es y lo que no es. Los libros y artículos que han ayudado a popularizar el concepto lo han definido como un conjunto flexible de rasgos de personalidad, como la autoconciencia, el optimismo y la tolerancia. Estas populares definiciones van acompañadas de afirmaciones exageradas sobre la importancia de la inteligencia emocional. Pero los diversos rasgos de personalidad, por admirables que sean, no necesariamente suman una definición única de inteligencia emocional. De hecho, esos rasgos son difíciles de evaluar colectivamente de una manera que revele su relación con el éxito en los negocios y en la vida.

Incluso si se ven de forma aislada, las características que comúnmente se asocian con la inteligencia emocional y el éxito pueden ser más complicadas de lo que parecen. Por ejemplo, el jurado científico está deliberando sobre la importancia de la autoconciencia para el éxito de un liderazgo. De hecho, un exceso de autoconciencia puede reducir la autoestima, que suele ser un componente crucial de un gran liderazgo.

Desde un punto de vista científico (más que popular), la inteligencia emocional es la capacidad de percibir con precisión las emociones propias y las de los demás; de entender las señales que las emociones envían sobre las relaciones; y de gestionar sus propias emociones y las de los demás. No incluye necesariamente las cualidades (como el optimismo, la iniciativa y la confianza en sí mismo) que le atribuyen algunas definiciones populares.

Los investigadores han utilizado pruebas de rendimiento para medir la precisión de las personas a la hora de identificar y entender las emociones; por ejemplo, les han pedido que identifiquen las emociones que transmite un rostro o cuál de varias situaciones tiene más probabilidades de provocar felicidad. Las personas que obtienen puntuaciones altas en estas pruebas son realmente diferentes de las demás. En el mundo empresarial, parece que son más capaces de tramitar las quejas de los clientes o de mediar en las disputas, y pueden sobresalir a la hora de establecer conexiones personales sólidas y positivas con sus subordinados y clientes a largo plazo. Por supuesto, la inteligencia emocional no es la única manera de alcanzar el éxito como líder: un estratega brillante que pueda maximizar los beneficios tal vez sea capaz de contratar y conservar a empleados con talento aunque no tenga conexiones personales sólidas con ellos.

¿Tienen valor las escalas que, basadas en concepciones populares, miden cualidades como el optimismo y la confianza en sí mismo, pero las denominan inteligencia emocional? No cabe duda de que estos rasgos de personalidad son importantes en los negocios, por lo que medirlos y (a veces) mejorarlos puede resultar útil. Sin embargo, investigaciones recientes dejan claro que estas características son distintas de la inteligencia emocional tal como se define científicamente. Una persona con un alto nivel de inteligencia emocional puede ser realista más que optimista e insegura en sí misma. Por el contrario, una persona puede tener mucha confianza en sí misma y ser optimista, pero carecer de inteligencia emocional. El peligro reside en suponer que, dado que una persona es optimista o segura de sí misma, también es inteligente emocionalmente, cuando, de hecho, la presencia de esos rasgos no le dirá nada parecido.

Nunca deje de aprender

Daniel Goleman es copresidente del Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, con sede en la Escuela de Posgrado de Psicología Aplicada y Profesional de la Universidad de Rutgers en Piscataway, Nueva Jersey.

Puede ser un líder exitoso sin mucha inteligencia emocional si tiene mucha suerte y tiene todo lo demás a su favor: mercados en auge, competidores torpes y superiores despistados. Si es increíblemente inteligente, puede encubrir la ausencia de inteligencia emocional hasta que las cosas se pongan difíciles para la empresa. Pero en ese momento, no habrá acumulado el capital social necesario para sacar lo mejor de las personas bajo una enorme presión. El arte del liderazgo sostenido consiste en lograr que otros produzcan un trabajo superior, y un IQ alto por sí solo no basta para esa tarea.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender y mejorar a cualquier edad. De hecho, los datos muestran que, de media, la inteligencia emocional de las personas tiende a aumentar a medida que envejecen. Pero las competencias de liderazgo específicas que se basan en la inteligencia emocional no provienen necesariamente de la experiencia de la vida. Por ejemplo, una de las quejas más comunes que escucho sobre los líderes, especialmente los que acaban de ascender, es que les falta empatía. El problema es que los ascendieron porque eran artistas individuales sobresalientes, y ser solista no le enseña las habilidades necesarias para entender las preocupaciones de los demás.

Los líderes que estén motivados para mejorar su inteligencia emocional pueden hacerlo si reciben la información, la orientación y el apoyo adecuados. La información que necesitan es una evaluación sincera de sus puntos fuertes y limitaciones por parte de personas que los conocen bien y en cuyas opiniones confían. La orientación que necesitan es un plan de desarrollo específico que utilice los encuentros naturales en el lugar de trabajo como laboratorio de aprendizaje. El apoyo que necesitan es alguien con quien hablar mientras practican cómo manejar diferentes situaciones, qué hacer cuando lo han estropeado y cómo aprender de esos reveses. Si los líderes cultivan estos recursos y los practican continuamente, pueden desarrollar habilidades específicas de inteligencia emocional, habilidades que durarán años.

Vea el idioma

Colleen Barrett es el presidente y COO de Southwest Airlines, con sede en Dallas.

Siempre he pensado que mi intuición era bastante buena y creo que puedo leer bien a la gente. Confío mucho en mis instintos. Conozco el estado de ánimo de nuestros diferentes grupos de trabajo. Conozco las expectativas de nuestros empleados. Creo que las personas generalmente nacen con una predisposición a este tipo de conciencia emocional. Pero no cabe duda de que puede mejorar sus habilidades solo con la experiencia y el aprendizaje. Probablemente lo he hecho mejor con los años porque leo y escucho de todo y observo constantemente. Observo el lenguaje corporal y la forma en que las personas interactúan.

El otro día, estaba hablando con uno de nuestros oficiales y me dijo: «¿Cómo lo hace?» y dije: «¿Cómo hago qué?» Se refería a una reunión a la que ambos habíamos ido antes. Le pregunté a uno de los presentadores de la reunión, un tipo que dependía de este oficial, si se sentía bien. El agente pensó que el empleado estaba bien, pero resulta que el pobre tipo había tenido una experiencia bastante traumática en su vida personal la noche anterior. Su presentación ha ido bien, pero me pareció que estaba fuera de lugar, distraído. Supongo que para haberlo visto, debo haber estado bastante en sintonía con lo que solían ser las presentaciones de este tío.

A menudo me comunico a un nivel emocional y apasionado, lo que puede ir en detrimento, especialmente para una mujer de un grupo de liderazgo predominantemente masculino, como lo fue el nuestro durante muchos años. Había veces en las que me lanzaba a un tema y hacía afirmaciones instintivas como: «Nuestros clientes sienten esto» y «Nuestros empleados sienten eso». Aunque todos los miembros del grupo probablemente lo negarían, sé que parte de su reacción ante mis arrebatos fue: «Oh, es solo Colleen, y está en la tangente», y tenderían a hacer caso omiso de lo que decía. He aprendido a confiar en las personas más tranquilas que me rodean para que me levanten las cejas y que dicen: «Disminuya un poco la pasión y la gente escuchará más». Cuando expongo mis argumentos, tengo que prepararme de verdad y tratar de ser —y esto me resulta muy difícil— objetivo y desapasionado.

Confío en que las personas más tranquilas que me rodean me levanten las cejas y que dicen: «Baje un poco la pasión».

Construir caminos

Steven Gutstein(gutstein@connectionscenter.com) es psicólogo, experto en autismo y codirector del Connections Center for Family and Personal Development en Houston.

Trabajo con niños autistas, una población que normalmente se define por su falta de inteligencia emocional. Las personas con autismo no pueden conectarse; de hecho, no les interesa conectarse emocionalmente con los demás. Tradicionalmente, el enfoque terapéutico con estos niños ha consistido en enseñarles a fingir. Se les insta a hacer contacto visual con los demás, a reprimir cualquier comportamiento que les distraiga y a utilizar los guiones sociales. Muchas de estas terapias parecen tener éxito. Las personas con autismo aprenden los guiones y algunas incluso se mezclan.

El problema es que fingir que nunca deja de ser un trabajo. Así que a medida que los niños autistas se hacen adultos, dejan de hacer el programa. Entre los adultos con síndrome de Asperger (una forma de autismo con un coeficiente intelectual medio o superior a la media), menos del 12% tienen trabajo. Solo el 3% sale de casa. Estos hallazgos demuestran profundamente que solo se llega hasta cierto punto con el IQ. Las personas necesitan conectarse emocionalmente y con flexibilidad para tener éxito. Estos hallazgos también demuestran que las terapias tradicionales no han tenido éxito a la hora de mejorar la calidad de vida de las personas autistas.

Mi enfoque para enseñar habilidades de inteligencia emocional a niños con autismo, que llamo «intervención para el desarrollo de las relaciones» (RDI), adopta un enfoque diferente. Comienza con la creencia de que se puede enseñar a las personas con autismo a valorar las relaciones, a buscar interacciones que no sean simplemente transaccionales («Me ocuparé de usted porque hay algo que quiero de usted»), sino en las que el objetivo sea disfrutar de la experiencia compartida. Las personas no autistas comienzan a tener este tipo de relaciones a una edad temprana; alrededor de los diez meses, la mayoría de los bebés comienzan a desarrollar la capacidad de referencia social, la apreciación de que mi las acciones deben tener en cuenta su emociones. Ahora sabemos por las neuroimágenes que, en esta etapa, se están estableciendo algunas vías neuronales críticas entre todas las estructuras del sistema límbico, que regulan la emoción y la motivación. Los niños autistas no suelen desarrollar esas vías.

Si las personas con autismo pueden aprender inteligencia emocional, cualquiera puede hacerlo.

Pero con la IDR, que utiliza ejercicios y actividades cognitivas para motivar a los niños a aprender comportamientos específicos en lugar de guiones sociales, creo que podemos crear el tráfico neurológico para establecer esas vías. Eso sí, no vamos a curar el autismo. Pero estamos enseñando inteligencia emocional. Si las personas con autismo pueden aprender inteligencia emocional, cualquiera puede hacerlo.

Motívese

Richard Boyatzis(reb2@cwru.edu) es profesor y director del departamento de comportamiento organizacional de la Escuela de Administración Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve en Cleveland.

Las personas pueden desarrollar su inteligencia emocional si realmente quieren. Sin embargo, muchos directivos llegan a la conclusión precipitada de que su complemento de inteligencia emocional está predeterminado. Piensan: «Nunca podría ser bueno en esto, ¿para qué molestarse?» La cuestión central no es la falta de capacidad para cambiar, sino la falta de motivación para cambiar.

El desarrollo del liderazgo no es muy diferente de otras áreas en las que las personas intentan cambiar sus comportamientos. Basta con echar un vistazo a los tratamientos para el alcoholismo, la drogadicción y la pérdida de peso: todos requieren el deseo de cambiar. Más sutilmente, todas requieren una motivación positiva, más que negativa. Tiene que querer cambiar. Si cree que va a perder su trabajo porque no está en sintonía adecuada con sus empleados, puede que se vuelva decididamente empático o compasivo durante un tiempo. Pero el cambio impulsado por el miedo o la evitación probablemente no vaya a durar. El cambio impulsado por las esperanzas y las aspiraciones, que se persigue porque se desea, será más duradero.

No existe tal cosa como tener demasiada inteligencia emocional. Pero existe el peligro de preocuparse o abusar de un aspecto de la misma. Por ejemplo, si hace demasiado hincapié en las competencias de inteligencia emocional relacionadas con la iniciativa o el logro, siempre cambiará las cosas en su empresa. Nadie sabría lo que va a hacer después, lo que sería bastante desestabilizador para la organización. Si abusa de la empatía, puede que nunca despida a nadie. Si abusa del trabajo en equipo, puede que nunca cree diversidad ni escuche una voz solitaria. El equilibrio es esencial.

Entrenar a los superdotados

Elkhonon Goldberg(egneurocog@aol.com) es profesor clínico de neurología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Nueva York y director del Instituto de Neuropsicología y Rendimiento Cognitivo de Nueva York.

En el pasado, los neuropsicólogos se preocupaban principalmente por el deterioro cognitivo. Hoy en día, están cada vez más interesados en las bases biológicas de las diferencias cognitivas en las personas sin discapacidades, incluidas las diferencias en la inteligencia emocional de las personas.

La inteligencia emocional se puede aprender, hasta cierto punto. Es como una habilidad matemática o musical. ¿Puede convertirse en músico si no tiene una aptitud natural? Sí, puede, si toma clases y practica lo suficiente. Pero, ¿alguna vez será Mozart? Probablemente no. Del mismo modo, la inteligencia emocional se desarrolla mediante una combinación de dotación biológica y entrenamiento. Y las personas que no tienen esa dotación probablemente no se vuelvan profundamente inteligentes emocionalmente con solo el entrenamiento. Intentar inculcar inteligencia emocional a alguien sin aptitudes para ello es un ejercicio inútil. Creo que la mejor manera de conseguir líderes emocionalmente inteligentes es seleccionar personas que ya demuestren las cualidades básicas que usted desea. Piénselo: así es como funcionan los entrenadores de atletismo. No solo trabajan con cualquiera que quiera practicar un deporte, sino que entrenan a los dotados por naturaleza. Los directores de negocios deberían hacer lo mismo.

¿Cómo identifica a los dotados por naturaleza? Yo diría que hay que buscar a personas con un interés genuino e instintivo por las experiencias y los mundos mentales de otras personas. Es un requisito previo absoluto para desarrollar la inteligencia emocional. Si un gerente carece de este interés, quizás sea mejor destinar sus recursos de formación a otra parte.

Busque comentarios de Frank

Andrea Jung es el presidente y director ejecutivo de Avon Products, con sede en Nueva York.

La inteligencia emocional está en nuestro ADN en Avon porque las relaciones son fundamentales en todas las etapas de nuestro negocio. Comienza con las relaciones que nuestros 4,5 millones de representantes de ventas independientes tienen con sus clientes y pasa directamente por la alta dirección hasta mi oficina. Así que el énfasis en la inteligencia emocional es mucho mayor aquí que en otras empresas en las que he trabajado. Incorporamos la educación sobre inteligencia emocional en nuestra formación de desarrollo para altos directivos y tenemos en cuenta las competencias de inteligencia emocional a la hora de evaluar el desempeño de los empleados.

De todas las competencias de un líder, emocionales y de otro tipo, la conciencia de sí mismo es la más importante. Sin él, no puede identificar el impacto que tiene en los demás. El autoconocimiento es muy importante para mí como CEO. A mi nivel, pocas personas están dispuestas a decirme las cosas que son más difíciles de escuchar. Tenemos un asesor del CEO (diez personas elegidas cada año en las oficinas de Avon de todo el mundo) y me cuenta lo bueno, lo malo y lo feo de la empresa. Se puede decir cualquier cosa. Me ayuda a mantenerme conectado con lo que la gente realmente piensa y con la forma en que les afectan mis acciones. También confío en mis hijos para obtener valoraciones honestas. Puede obtener una enorme dosis de realidad si se ve a sí mismo a través de los ojos de sus hijos, se da cuenta de las formas en que reaccionan y reflejan lo que usted dice y hace. Mis hijos forman parte de mis comentarios de 360 grados. Son los más honestos de todos.

Mis hijos forman parte de mis comentarios de 360 grados. Son los más honestos de todos.

Crecí en una familia china muy tradicional. A mis padres les preocupaba que la forma en que me habían criado —sumisa, cariñosa y reacia a los conflictos— dificultara mi capacidad de triunfar en el Fortuna 500 entornos. Tenían miedo de que no pudiera tomar las decisiones difíciles. Pero he aprendido a ser empático y aun así a tomar decisiones difíciles que sean adecuadas para la empresa. No son habilidades incompatibles. Cuando Avon ha tenido que cerrar plantas, por ejemplo, he intentado actuar con compasión por las personas involucradas. Y he recibido cartas de algunos de los asociados afectados en las que expresan su tristeza, pero también dan las gracias por el trato justo. El uso de la inteligencia emocional por parte de los líderes a la hora de tomar decisiones difíciles es importante para su éxito y para el éxito de sus organizaciones.

Evalúe su conciencia

Libro de Howard(hbwork@netsurf.net) es profesor asociado en el departamento de psiquiatría de la Universidad de Toronto y consultor organizacional.

La autoconciencia es la habilidad clave de inteligencia emocional detrás de un buen liderazgo. A menudo se lo considera la capacidad de saber cómo se siente y por qué, y el impacto que sus sentimientos tienen en su comportamiento. Pero también implica la capacidad de monitorear y controlar esos sesgos fuertes pero subliminales que todos albergamos y que pueden sesgar nuestra toma de decisiones.

Pensemos, por ejemplo, en un vicepresidente que hace poco se quejó de su nueva contratación, el jefe de ventas. La encontró poco asertiva, indecisa, insegura, apenas material de liderazgo. Sin embargo, cuando hablé con ella, resultó que sentía que su jefe estaba saboteando su carrera. La vicepresidenta había sido contratada solo cinco meses antes que ella, y no se daba cuenta de que su ansiedad por complacer al CEO le hacía microgestionar. Al hacerlo, el vicepresidente socavaba la independencia y la confianza del director de ventas. Su falta de conciencia de sí mismo perjudicó directamente su actuación.

Mientras que la inteligencia cognitiva se fija alrededor de los diez años, la inteligencia emocional aumenta con la edad.

La experiencia y la literatura sobre el tema sugieren que, si bien tanto la naturaleza como la crianza influyen en la inteligencia emocional, la crianza es el factor más importante. De hecho, este énfasis en el entorno es una de las características que diferencia la inteligencia emocional de la inteligencia cognitiva (IQ). Mientras que la inteligencia cognitiva se fija alrededor de los diez años, la inteligencia emocional aumenta con la edad. Así que puede aprender habilidades de inteligencia emocional, como la autoconciencia. Una forma sencilla de medir su autoconciencia es pedirle a un amigo o colega de confianza que haga una lista de sus puntos fuertes y débiles mientras hace lo mismo. Puede resultar un ejercicio incómodo, pero cuanto mayor sea la brecha entre su lista y la de su ayudante, más trabajo tendrá que hacer.

Detecta señales

Robert Goffee(rgoffee@london.edu) es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres y cofundador de Creative Management Associates, una consultora organizacional de Londres.

Se necesita cierto grado de inteligencia emocional para ser un líder eficaz, pero sí que ve algunas maravillas de un solo golpe: personas que tienen una inteligencia emocional limitada, pero que aún así pueden entusiasmar a un grupo en particular. El problema es que no pueden transferir su éxito a otra organización. Tuvieron suerte y se encontraron en una situación en la que sus pasiones coincidían con las pasiones de la organización, pero probablemente no podrían replicarlo en otra empresa. Por el contrario, los verdaderos líderes pueden conectarse con diferentes grupos de personas en una variedad de contextos.

Hasta cierto punto, estas maravillas de un solo éxito pueden aprender a ser emocionalmente inteligentes. Un componente de la inteligencia emocional es la «detección de situaciones», la capacidad de detectar las señales de un entorno y averiguar lo que sucede sin que se lo digan. Puede desarrollar esta habilidad a través de trabajos en los que esté expuesto a una amplia gama de personas y tenga un motivo para observar sus reacciones. Por ejemplo, el CEO de Roche, Franz Humer, es muy experto en detectar señales sutiles y cambios de opinión subyacentes. Humer nos contó a mí y a mi colega Gareth Jones que desarrolló la habilidad cuando trabajaba como guía turístico cuando tenía veintitantos años. Como su salario dependía únicamente de las propinas, Humer aprendió rápidamente a organizar un grupo de hasta 100 personas y a averiguar quién era probable que le diera una propina. De esa manera, sabría dónde centrar su atención. (Para obtener más información sobre este ejemplo, consulte «¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted?» HBR de septiembre a octubre de 2000.)

Si estas habilidades se desarrollan de manera desproporcionada, pueden interferir en sus relaciones.

Le advierto que no se debe hacer demasiado hincapié en ningún aspecto de la inteligencia emocional; si estas habilidades se desarrollan de manera desproporcionada, pueden interferir en sus relaciones. Si es extremadamente consciente de sí mismo pero le falta empatía, puede que parezca obsesionado con sí mismo. Si es excesivamente empático, corre el riesgo de que sea demasiado difícil de leer. Si se le da bien la autogestión, pero no es muy transparente, puede que no parezca auténtico. Por último, a veces los líderes tienen que evitar deliberadamente acercarse demasiado a las tropas para asegurarse de que ven el panorama general. Los líderes emocionalmente inteligentes saben cuándo frenarlo.

Involucre a sus demonios

David Gergen dirige el Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Se desempeñó como asesor de los presidentes Nixon, Ford, Reagan y Clinton.

La historia de los Estados Unidos sugiere no solo que la inteligencia emocional es un ingrediente indispensable del liderazgo político, sino que también se puede mejorar mediante un esfuerzo sostenido. George Washington tuvo que esforzarse mucho para controlar su temperamento ardiente antes de convertirse en un modelo a seguir para la república, y Abraham Lincoln tuvo que superar una profunda melancolía para mostrar un rostro valiente y cálido que lo convirtió en un imán para los demás. Franklin Delano Roosevelt ofrece un ejemplo aún más gráfico: en sus primeros años de adulto, FDR parecía despreocupado y condescendiente. Luego, a los 39 años, contrajo polio. Según la mayoría de los relatos, durante los siguientes siete años de lucha se transformó en un líder de empatía, paciencia y una aguda conciencia de sí mismo.

Richard Nixon pensó que podría transformarse a lo largo de sus propios años en la naturaleza, y progresó. Pero nunca pudo controlar del todo sus demonios y, finalmente, lo derribaron. Bill Clinton también ha luchado por el autodominio y ha progresado, pero no pudo cerrar del todo las grietas de su personaje y pagó un precio muy alto. No todas las personas logran, entonces, alcanzar la autoconciencia y el autocontrol. Lo que nos han dicho desde la época de los griegos es que cada líder debe tratar de controlar sus propias pasiones antes de poder tener la esperanza de dominar las pasiones de los demás.

El exitoso autor, el rabino Harold Kushner, sostiene de manera persuasiva que los elementos del egoísmo y la agresión que hay en la mayoría de nosotros, y nuestras luchas por superarlos, son exactamente los que hacen que un liderazgo sea mejor. En Vivir una vida que importe, Kushner escribe sobre los tormentos personales de los líderes, desde Jacob, que luchó toda la noche con un ángel, hasta Martin Luther King, Jr., que trató de limpiarse de la debilidad mientras limpiaba el alma de la nación. «La gente buena hace cosas malas», concluye Kushner, «si no se sintieran tentados poderosamente por sus yetzer ja [voluntad de hacer el mal], puede que no sean capaces de hacer las cosas tremendamente buenas que hacen».

Baje la guardia

Sidney Harman(sharman@harman.com) es el presidente ejecutivo y fundador de Harman International Industries en Washington, DC.

Hace ocho años, adquirimos Becker Radio (ahora Harman/Becker) para ayudarnos a desarrollar los sistemas multimedia y de navegación por el salpicadero que ahora son la parte principal de nuestro negocio. En una reunión en Becker, varios de los ingenieros de allí dijeron que la única manera de tomar la iniciativa en el emergente campo del «infoentretenimiento» era abandonar los sistemas analógicos probados y verdaderos y diseñar y construir sistemas digitales totalmente nuevos, una propuesta muy arriesgada para nuestra empresa.

De vuelta a casa, me senté con nuestros principales ejecutivos para hablar sobre esta idea disruptiva. Fui a la reunión con solo una idea aproximada de cómo debemos proceder. Era evidente que había ansiedad y escepticismo en el grupo, la preocupación de que apostaríamos por la empresa si pasábamos a la era digital. Me di cuenta de que para provocar la reflexión creativa que necesitábamos, tendría que bajar la guardia y estar dispuesto a avergonzarme haciendo caer ideas desinformadas e incluso desinformadas. Le aseguré al grupo que cualquier cosa que dijéramos en la reunión se quedaría con nosotros. Nuestra conversación duró seis o siete horas. Al abrirme a mis colegas y animarlos a pensar con libertad e improvisar, ayudé a generar una perspectiva novedosa que ninguno de nosotros había aportado a la reunión: dedicar todos los recursos de la empresa a esta dirección digital, facilitar la transformación eliminando las jerarquías y los silos y eliminar las barreras entre las funciones.

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía HBR sobre inteligencia emocional

  Liderazgo y gestión de personas LIBRO

  19.95

  View Details

Hoy, nuestras ventas se acercan a los 3000 millones de dólares y el precio de nuestras acciones está en un máximo histórico. No estaríamos aquí si no hubiéramos tomado las medidas radicales concebidas en esa reunión. Y ese plan no habría surgido si no hubiera reconocido y respondido a la aprensión del grupo y no hubiera suscitado su pensamiento creativo colectivo. El líder que utiliza la inteligencia emocional para catalizar el pensamiento creativo se subordina al equipo, pero eleva a la empresa para alcanzar objetivos que de otro modo no podría.

Cuide su cultura

Janja Lalich(jlalich@csuchico.edu) es profesor adjunto de sociología en la Universidad Estatal de California en Chico y experto en cultos.

Los líderes de las sectas no hacen nada misterioso; solo saben cómo empaquetarse bien a sí mismos y sus promesas y cómo dirigirse a un público receptivo. Se les da muy bien influir o, para ser más precisos, manipular a los seguidores. Para ello, se basan en una gran habilidad de percibir las vulnerabilidades y los anhelos de los demás, de saber lo que la gente quiere.

Una forma en que el líder de una secta manipula es explotando el afán de los seguidores de formar parte de algo más grande que ellos mismos. Ese deseo a menudo lleva a los seguidores a asignar a un líder atributos que en realidad no posee. Un tipo de contagio grupal puede afianzarse: una mentalidad de «verdadero creyente». Entonces los seguidores pueden caer en lo que yo llamo obediencia acrítica, sin cuestionar nunca las afirmaciones del líder. Cuando los seguidores dan este poder a un líder, hay peligros evidentes.

Los líderes de las sectas también son hábiles a la hora de convencer a sus seguidores de que las ideas del líder son suyas. Una vez que los seguidores son dueños de las ideas, les resulta difícil librarse del mensaje del líder. Por ejemplo, un líder puede exagerar su propia importancia. En la década de 1980, Bhagwan Shree Rajneesh, un popular gurú oriental afincado en Oregón, siempre se rodeaba de guardias armados. Esa creciente necesidad de seguridad llevó a algunos de sus seguidores a realizar actividades peligrosas y antisociales en su deseo de proteger y defender su ashram y al propio Rajneesh.

Las diferencias entre la forma en que los líderes de las sectas y los líderes convencionales influyen en sus seguidores pueden ser sutiles.

Los líderes de la secta también dificultan que la gente se vaya. Establecieron sistemas de influencia y control entrelazados que mantienen a los seguidores obedientes y les impiden pensar en sus propias necesidades. Los líderes de las sectas pueden ofrecer «recompensas» —a veces materiales, más a menudo efímeras— que mantienen a los seguidores comprometidos con el líder y con los objetivos de la organización. Las diferencias entre la forma en que un líder convencional influye en sus seguidores y la forma en que los líderes de la secta los manipulan pueden ser sutiles. A veces la única diferencia es su intención. Y a veces no hay diferencia.

Encuentre su voz

Guillermo Jorge es el expresidente y director ejecutivo de Medtronic, una empresa de tecnología médica de Minneapolis.

El liderazgo auténtico comienza con la autoconciencia o con conocerse profundamente a sí mismo. La autoconciencia no es un rasgo con el que se nazca, sino una capacidad que se desarrolla a lo largo de la vida. Es su comprensión de sus puntos fuertes y débiles, su propósito en la vida, sus valores y motivaciones y cómo y por qué responde a las situaciones de una manera particular. Requiere mucha introspección y la capacidad de internalizar los comentarios de los demás.

Nadie nace líder; tenemos que convertirnos conscientemente en el líder en el que queremos convertirnos. Se necesitan muchos años de arduo trabajo y la habilidad de aprender de las dificultades y decepciones extremas. Pero en su lucha por salir adelante, muchos aspirantes a líderes intentan saltarse esta crucial etapa de desarrollo. Algunas de estas personas llegan a la cima de las empresas con pura determinación y agresividad. Sin embargo, cuando por fin llegan a la silla del líder, pueden ser muy destructivos porque no se centran en el arduo trabajo del desarrollo personal.

Para enmascarar sus insuficiencias, estos líderes tienden a encerrarse, cultivando una imagen o un personaje en lugar de abrirse a los demás. A menudo adoptan los estilos de otros líderes que han observado.

Los líderes que se sienten impulsados a triunfar por deficiencias de su carácter, por ejemplo, o por un deseo de autoengrandecimiento, pueden correr riesgos desmesurados en nombre de la organización. Puede que incluso lleguen a creer que son tan importantes que anteponen sus intereses a los de la organización.

La autoconciencia y otras habilidades de inteligencia emocional son algo natural para algunos y menos para otros, pero estas habilidades se pueden aprender. Una de las técnicas que me ha parecido más útiles para adquirir una conciencia más profunda de mí mismo es la meditación. En 1975, mi esposa me arrastró, dando patadas y gritando, a un curso de fin de semana de Meditación Trascendental. Desde entonces, he meditado 20 minutos, dos veces al día. La meditación me hace estar más tranquilo, concentrado y capaz de discernir mejor lo que es realmente importante. Los líderes, por la propia naturaleza de sus posiciones, están bajo una presión extrema para mantenerse al día con las muchas voces que claman por su atención. De hecho, muchos líderes pierden el rumbo. Solo a través de una profunda conciencia de sí mismo puede encontrar su voz interior y escucharla.

Conozca la partitura

Michael Tilson Thomas es el director musical de la Sinfónica de San Francisco.

La autoridad del director se basa en dos cosas: la confianza de la orquesta en el conocimiento profundo del director de toda la partitura y la fe de la orquesta en el buen corazón del director, que busca inspirar a todos a hacer música excelente, generosa y sincera.

A los directores de la vieja escuela les gustaba tener el papel protagonista en sus manos en todo momento. Yo no. A veces lidero. Otras veces digo: «Violas, yo le doy el papel protagonista. Escúchense y encuentren su camino con esta frase». No intento entrenar a la gente, al estilo militar, para que toquen música exactamente juntos. Intento animarlos a que jueguen como uno solo, que es algo diferente. Estoy guiando la actuación, pero sé que la están ejecutando. Son sus tendones, las fibras del corazón. Estoy ahí para ayudarlos a hacerlo de una manera que sea convincente y natural para ellos, pero también como parte del diseño más amplio.

Mi enfoque consiste en estar en sintonía con las personas con las que trabajo. Si dirijo un conjunto por primera vez, relacionaré lo que quiero que hagan con las grandes cosas que ya han hecho. Si dirijo mi propia orquesta, puedo ver en el cuerpo y los rostros de los músicos cómo se sienten ese día, y queda muy claro quién puede necesitar aliento y quién puede necesitar cautela.

La objetividad y la perspectiva que tengo como única persona que solo escucha son algo poderoso. Intento utilizar esta perspectiva para ayudar al conjunto a alcanzar sus objetivos.

Sea honesto

Carol Bartz(carol.bartz@autodesk.com) es el presidente, presidente y CEO de Autodesk, una empresa de software de diseño y contenido digital de San Rafael, California.

Un amigo necesitaba hacer una misión de seis meses en otra parte del país. Tenía un perro viejo, enfermo, calvo pero muy querido que no podía llevarse consigo. Sus elecciones se reducían a embarcar al pobre animal, con un coste enorme, o a sacarlo de su evidente miseria. Los amigos dijeron: «Suba al perro», aunque a espaldas de mi amigo, ridiculizaron esa opción. Me preguntó qué pensaba y le dije, con amabilidad pero claridad, que pensaba que debería poner al perro a dormir en lugar de gastar su dinero en mantenerlo en un entorno en el que fuera miserable y quizás muriera de todos modos. Mi amigo se puso furioso conmigo por decir eso. Subió al perro y se fue a cumplir su misión. Cuando regresó, el perro estaba a las puertas de la muerte y hubo que ponerlo a dormir. Poco después, mi amigo se acercó a darle las gracias. «Usted fue la única persona que me dijo la verdad», dijo. Se dio cuenta de que me había preocupado lo suficiente como para decirle lo que me pareció mejor, aunque lo que le dije le doliera en ese momento.

Ese hecho validó un presentimiento que me ha mantenido en una buena posición al frente de mi empresa. La empatía y la compasión tienen que equilibrarse con la honestidad. He llevado a gente a mi oficina y les he dicho que se ocupen de ciertos temas por su bien y el de sus equipos. Si están dispuestos a aprender, dirán: «Caramba, nadie me lo dijo nunca». Si no quieren, no son adecuados para esta organización. Y debo dejar que se vayan por el bien común.

Opte por el Gemba

Hirotaka Takeuchi es el decano de la Escuela de Posgrado de Estrategia Corporativa Internacional de la Universidad de Hitotsubashi en Tokio.

La autoconciencia, el autocontrol, la empatía, la humildad y otros rasgos similares de la inteligencia emocional son particularmente importantes en Asia. Forman parte de nuestro énfasis confuciano en ja, o armonía social. Cuando los libros sobre inteligencia emocional se tradujeron por primera vez al japonés, la gente decía: «Ya lo sabemos. De hecho, estamos intentando ir más allá de eso». Nos hemos centrado tanto en Wah que hemos creado una estructura supersensible de sutilezas sociales, en la que todo el mundo busca el consenso. En la jerarquía japonesa, todo el mundo conoce su lugar, así que nadie se deja humillar nunca. Esta supersensibilidad social —en sí misma una forma de inteligencia emocional— puede llevar a las personas a evitar los conflictos. Pero el conflicto suele ser la única manera de llegar al gemba—primera línea, donde realmente está la acción, donde está la verdad.

Por lo tanto, una gestión eficaz a menudo no depende de resolver los conflictos de manera fría y experta, o simplemente de evitarlos, sino de abrazarlos en la gemba. Los líderes más eficaces de Japón hacen ambas cosas. El mejor ejemplo es Carlos Ghosn de Nissan. No solo tenía las habilidades sociales para escuchar a las personas y convencerlas de sus ideas, sino que también se atrevió a destapar la jerarquía empresarial y animar a las personas de todos los niveles de la organización a ofrecer sugerencias sobre problemas operativos, organizativos e incluso interpersonales, incluso si eso generaba conflictos. La gente ya no estaba reprimida, así que surgieron soluciones a los problemas de la empresa.

Equilibrar la carga

Linda Stone(linda@lindastone.net) es el exvicepresidente de iniciativas corporativas e industriales de Microsoft en Redmond, Washington.

La inteligencia emocional es poderosa, y precisamente por eso puede resultar peligrosa. Por ejemplo, la empatía es una herramienta extraordinaria para construir relaciones, pero debe usarse con habilidad o puede causar graves daños a la persona que empatiza. En mi caso, exagerar con la empatía tuvo un precio físico. En mayo de 2000, Steve Ballmer me encargó restablecer las relaciones de Microsoft en el sector, puesto al que a veces llamaba director de escucha. El trabajo era en parte defensor del pueblo, en parte desarrollador de nuevas iniciativas, en parte reconocedor de patrones y en parte persona de respuesta rápida. En los primeros meses del trabajo, cuando las críticas a la empresa estaban en su punto más alto, quedó claro que este puesto era un pararrayos. Me dediqué a escuchar y reparar siempre que pude.

En unos meses, estaba agotada por el esfuerzo. Subí una cantidad significativa de peso, lo que, según revelaron finalmente las pruebas, probablemente se debió a un desequilibrio hormonal provocado en parte por el estrés y la falta de sueño. Al absorber las quejas de todo el mundo, quizás hasta el extremo, puse en peligro mi salud. Era un servicio de despertador; necesitaba replantear el trabajo.

Me centré en conectar a las personas que necesitaban trabajar juntas para resolver los problemas, en lugar de hacerme cargo de cada reparación yo mismo. Convencí a las personas clave de la empresa para que escucharan y trabajaran directamente con personas importantes ajenas a la empresa, incluso en los casos en que la gente interna se mostró escéptica al principio ante la necesidad de esta conexión directa. En cierto sentido, moderé mi empatía e intensifiqué la construcción de relaciones. En última instancia, con un uso más sabio y equilibrado de la empatía, fui más eficaz y me estresé menos en mi papel.

Autoridad de preguntas

Ronald Heifetz(ronald_heifetz@harvard.edu) es cofundador del Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts, y socio de Cambridge Leadership Associates, una consultora de Cambridge.

La inteligencia emocional es necesaria para el liderazgo, pero no suficiente. Muchas personas tienen cierto grado de inteligencia emocional y, de hecho, pueden empatizar con sus seguidores y despertarlos; algunas de ellas incluso pueden generar una gran autoridad carismática. Pero yo diría que si utilizan la inteligencia emocional únicamente para obtener autoridad formal o informal, eso no es liderazgo en absoluto. Utilizan su inteligencia emocional para captar lo que la gente quiere, solo para satisfacer esos deseos con el fin de ganar autoridad e influencia. Las respuestas fáciles venden.

El liderazgo combina la inteligencia emocional con el coraje de plantear las preguntas difíciles, desafiar las suposiciones de las personas sobre la estrategia y las operaciones y correr el riesgo de perder su buena voluntad. Exige el compromiso de servir a los demás; habilidad para el diagnóstico, el razonamiento estratégico y táctico; las agallas para meterse bajo la superficie de la dura realidad; y el corazón para soportar las críticas y el dolor.

Por ejemplo, David Duke hizo un trabajo extraordinario al convencer a los miembros del Ku Klux Klan de que salieran de sus patios traseros y entraran en las salas de conferencias de los hoteles. Hizo uso de su considerable inteligencia emocional, su capacidad de empatizar con sus seguidores, de tocar sus fibras del corazón de una manera poderosa que los movilizó. Pero evitó hacer a su gente las preguntas difíciles: ¿nuestro programa resuelve realmente nuestro problema? ¿Cómo nos dará la creación de una estructura social de supremacía blanca la autoestima que nos falta? ¿Cómo resolverá los problemas de la pobreza, el alcoholismo y la violencia familiar que corroen nuestro sentido de autoestima?

Al igual que Duke, a muchas personas con una gran inteligencia emocional y una autoridad carismática no les interesa hacer preguntas más profundas, porque obtienen mucho beneficio emocional de la multitud que lo adora. Para ellos, ese es el fin en sí mismo. Están satisfaciendo sus propias ansias y vulnerabilidades: su necesidad de que les gusten; su necesidad de poder y control; o su necesidad de ser necesitados, de sentirse importantes, lo que los hace vulnerables a la grandiosidad. Pero ese no es un liderazgo primordial. Es un hambre primordial de autoridad.

A muchas personas con un alto nivel de inteligencia emocional no les interesa hacer preguntas más profundas.

Mantener la primacía o la posición de uno no es, en sí mismo, liderazgo, por inspirador que parezca. Ganar la autoridad primordial es relativamente fácil.