Liderar en todas las culturas es más complicado para las mujeres

JENNIFER MARAVILLAS PARA HBR

Cada vez más empresas estadounidenses descubren el atractivo y las oportunidades del talento en los mercados emergentes. Las mujeres inteligentes y ambiciosas representan la mayoría de esta reserva de talentos, pero una y otra vez, se pasa por alto a estas mujeres a la hora de asignar puestos de liderazgo. ¿Qué se necesita para que el talento femenino de los mercados emergentes entre en las filas ejecutivas de una multinacional con sede en EE. UU.?

Makiko Eda, presidenta de Intel Japón y vicepresidenta de ventas y marketing, señala su éxito al impulsar el conocimiento de la marca y los beneficios en los mercados de Asia-Pacífico. Pero cree que su credibilidad se debe a su capacidad para modificar su estilo de liderazgo en función de las expectativas culturales.

«Me pongo el sombrero de vaquero en la sede», dice. «No estoy acostumbrado a que me pidan mi opinión ni a tener que interrumpir a la gente para interponerla, pero especialmente en los temas en los que tengo la seguridad de mi experiencia, he aprendido a hacerlo». En Tokio, abandona el estilo combativo por una postura más respetuosa; en Corea, adopta un estilo reservado para convencer a los demás de que confíen en ella; y en la India, donde existe una cultura del debate abierto («cada uno de ellos tendrá que decir algo sobre todo»), hace preguntas y muestra su voluntad de aprender.

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Este «giro» entre las partes interesadas es lo que nuestro Estudio de 2015 de líderes y talentos emergentes en 11 mercados (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido y EE. UU.) revela ser una competencia fundamental de los ejecutivos globales. Según una encuesta en línea realizada a aproximadamente 18 000 hombres y mujeres con un título universitario que trabajan a tiempo completo en profesiones de cuello blanco, nuestros datos muestran que, tanto para hombres como para mujeres, la credibilidad proviene de adaptar el estilo propio a las normas locales de presencia ejecutiva.

En los Estados Unidos y el Reino Unido, por ejemplo, los líderes en ascenso deben demostrar autoridad, mientras que con los subordinados, los superiores y los clientes en Asia, los líderes en ascenso deben demostrar inteligencia emocional. Dominio de esto» doble pivote» se traduce en un impulso profesional mensurable: quienes impresionan a los principales líderes tienen un 15% más de probabilidades de quedar satisfechos con su progreso, y quienes se ganan la confianza y el respeto de su equipo tienen un 21% más de probabilidades de quedar satisfechos con su progreso.

Pero si bien este doble giro posiciona tanto a hombres como a mujeres para el ascenso, las mujeres tienen más que dominar. Descubrimos que están sujetos a un estándar diferente con respecto a las normas de liderazgo en toda Asia. Por ejemplo, mucho más en Rusia que en la India, se espera que las mujeres demuestren su autoridad de forma reservada para que las vean como líderes, mientras que se espera que los hombres sean asertivos, especialmente en China e India.

Cuando se trata de transmitir un mensaje convincente, se espera que las mujeres de los mercados emergentes guíen a los oyentes, en lugar de dirigirlos a una conclusión, lo contrario de lo que se espera de los hombres. Esta expectativa es marcada en Japón, donde el 61% de los encuestados afirma que las mujeres deben guiar a los oyentes hasta llegar a una conclusión, pero está fuera de lo común en China, donde el 78% afirma que las mujeres no deben ser directas a la hora de exponer sus conclusiones.

«Es un hallazgo bastante inquietante que los rasgos de la presencia ejecutiva en todo el mundo sean diferentes para hombres y mujeres», afirma Gianni Giacomelli, director de marketing de Genpact. «Pero dado que nuestro crecimiento depende de la creación de líderes inclusivos» (personas, es decir, que puedan hacer que diversos equipos colaboren e innoven en diferentes zonas horarias), «esa es una investigación que podemos utilizar de inmediato».

Nuestros hallazgos abogan por un enfoque de género en el desarrollo profesional, que el 50% de las mujeres de nuestra muestra mundial afirman que no se les ha dado. Programas formales de formación transcultural, como el Ernst and Young LLP ofertas a sus equipos que operan en Oriente Medio y el Norte de África, o que Goldman Sachs ofertas a sus estrellas en ascenso en Asia, sin duda dota a hombres y mujeres de los conocimientos que necesitan para hacer negocios más allá de sus fronteras. Pero los empleadores multinacionales que tienen la intención de reemplazar a los expatriados por talentos femeninos locales harían bien en reconocer que los superiores, los clientes y los colegas tienen diferentes expectativas de las mujeres, en particular en lo que respecta a la presencia ejecutiva. Para que las perciban como «material de liderazgo», las mujeres de los mercados en crecimiento deberán estar informadas de estas expectativas y preparadas (de hecho, capacitadas) para cumplirlas.