Los laboratorios en línea de Leadership

El panorama empresarial del mañana bien podría ser un territorio ajeno para los líderes empresariales actuales. En muchas empresas, la toma de decisiones importantes se distribuirá por toda la organización para que las personas puedan responder rápidamente a los cambios. Gran parte del trabajo lo realizarán equipos globales (compuestos en parte por personas ajenas a la institución, sobre las que el líder no tiene autoridad formal) que se reúnen para un solo proyecto y, luego, se disuelven. La colaboración dentro de estos grupos geográficamente diversos se producirá, necesariamente, principalmente a través de la interacción digital y no cara a cara.

¿Cómo diablos será el liderazgo en un mundo así, un mundo cuyas características ya han empezado a transformar los negocios?

Suspenda su escepticismo por un momento cuando digamos que las respuestas pueden encontrarse entre las estaciones espaciales que explotan, los grotescos monstruos y los guerreros con armaduras puntiagudas de juegos como Eve en línea, EverQuest, y Mundo de Warcraft. A pesar de su fantástico escenario, estos mundos de juego online —a veces con el desafortunado apodo de MMORPG (que significa «juegos de rol online con multijugador masivo») — se parecen en muchos sentidos al entorno venidero que hemos descrito y, por lo tanto, abren una ventana al futuro del liderazgo empresarial en el mundo real.

Es cierto que liderar a 25 miembros del gremio en una redada de seis horas en la fortaleza del templo de Illidan el Traidor no es lo mismo que dirigir una organización global compleja. Para empezar, lo que está en juego es un poco más alto en los negocios. Pero no descarte los juegos en línea como un mero juego. Los mejores se diferencian de los videojuegos tradicionales tanto como las universidades de las escuelas de una sola habitación. De hecho, estas empresas son comunidades online en expansión en las que miles de jugadores colaboran y compiten entre sí en tiempo real dentro de un mundo virtual visualmente tridimensional, uno que persiste y evoluciona incluso cuando el jugador está fuera.

Los desafíos organizativos y estratégicos a los que se enfrentan los jugadores que son líderes del juego son conocidos: reclutar, evaluar, motivar, recompensar y retener a miembros del equipo con talento y diversidad cultural; identificar y capitalizar la ventaja competitiva de la organización; analizar múltiples flujos de datos en constante cambio y, a menudo, incompletos para tomar decisiones rápidas que tienen efectos amplios y, a veces, duraderos. Sin embargo, estos desafíos de gestión aumentan en los juegos en línea porque se debe crear y mantener una organización con una fuerza laboral voluntaria en un entorno fluido y con mediación digital.

Ver cómo funciona el liderazgo en los juegos en línea no es fácil. Para ver a los mejores jugadores en acción, necesita habilidades que le permitan participar en los niveles más altos del juego, y esas habilidades pueden tardar 400 o 500 horas en adquirirse. Cuando IBM encargó a Seriosity que estudiara el liderazgo en los juegos, Seriosity utilizó un equipo de media docena de jugadores veteranos, con más de 50 000 horas de experiencia acumulada, para observar y registrar las acciones de los líderes en este entorno enrarecido. El estudio de ocho meses también incluyó entrevistas con más de una docena de jugadores destacados sobre sus esfuerzos de liderazgo en este ámbito. Una encuesta de seguimiento en IBM a personas con experiencia en juegos y liderazgo empresarial ayudó a validar algunos de nuestros hallazgos y sugirió cómo podrían traducirse para adaptarlos a los contextos corporativos del mundo real.

Algunas de nuestras conclusiones sobre el futuro del liderazgo empresarial no estaban previstas. Por un lado, las personas a las que nunca esperaría identificar (y que nunca esperaría que las identificaran) como «de alto potencial» para la formación gerencial en el mundo real terminan asumiendo importantes funciones de liderazgo en los juegos. Aún más provocador fue descubrir que el liderazgo exitoso en los juegos online tiene menos que ver con los atributos de los líderes individuales que con el entorno del juego, creado por el desarrollador y mejorado por los propios jugadores. Además, algunas características de ese entorno (por ejemplo, la compensación inmediata por la finalización exitosa de un proyecto con incentivos no monetarios, como puntos por el compromiso y el rendimiento del juego) representan algo más que un mero presagio de la forma en que podría evolucionar el liderazgo.

Adoptar algunas de estas cualidades distintivas del entorno del juego podría facilitar el liderazgo de personas en las empresas del mundo real actuales. La sorprendente implicación: conseguir el entorno de liderazgo adecuado puede ser al menos tan importante para una organización como elegir a las personas adecuadas para dirigir.

Un adelanto en línea del liderazgo del mañana

Los juegos multijugador en línea son una forma de entretenimiento cada vez más popular y particularmente atractiva. Algunas estimaciones sitúan el número actual de jugadores registrados en todo el mundo en más de 50 millones; Mundo de Warcraft solo reclama 10 millones de jugadores, que pagan una cuota de suscripción de unos 15 dólares al mes. Los participantes juegan una media de 22 horas a la semana, según el investigador Nick Yee, del Centro de Investigación de Palo Alto; su edad media es de 27 años y alrededor del 85% son hombres. (Para ver las descripciones de algunos juegos populares, consulte la exposición «Juegos de fantasía en línea»).

Juegos de fantasía en línea

He aquí una muestra de juegos de rol multijugador en línea que podrían ayudarlo a usted y a otros líderes de su organización a perfeccionar sus habilidades de liderazgo y a

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Aunque los juegos varían en tema y escenario, muchos tienen una estructura similar: entre 40 y 200 jugadores forman equipos, o gremios, que emprenden tareas cada vez más difíciles, mediante las cuales las personas adquieren habilidades y herramientas que les permiten pasar al siguiente nivel de juego. A veces los miembros del equipo se conocen en la vida real, pero normalmente forman sus relaciones en el mundo del juego. Dentro de los equipos, los miembros adoptan diferentes funciones y responsabilidades para hacer las cosas en nombre del grupo. La membresía en el gremio suele cambiar, ya que los jugadores se hartan de sus colegas o buscan oportunidades más atractivas en otros lugares.

Invariablemente, ciertas personas se presentan para marcar la dirección del equipo y dirigir las actividades, aunque la dirección cambia a menudo. El líder o los líderes de un gremio, que se especializan en el reclutamiento continuo, la creación de sistemas de incentivos y la evaluación de los jugadores, no actúan necesariamente como líderes de una misión o banda en particular. Las redadas involucran a un subgrupo de miembros del gremio y se llevan a cabo en una sola sesión.

Los desafíos a los que se enfrentan los gremios pueden ser complejos, tanto desde el punto de vista organizativo como estratégico: una redada en una mazmorra de Mundo de Warcraft, por ejemplo, puede requerir la participación de docenas de jugadores y durar muchas horas. Ese entorno competitivo y orientado a los objetivos hace que estos juegos sean muy diferentes de otros mundos online inmersivos, como Second Life. (Para ver una comparación entre estos dos tipos de entornos online, consulte la barra lateral «Juegos en línea contra mundos sociales virtuales»).

Juegos en línea contra mundos sociales virtuales

Mundos sociales en línea visualmente tridimensionales, como Second Life , para adultos y Club Penguin , Webkinz , y Habbo , para los niños, son cada vez más populares. Al igual

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Los juegos en línea son, por supuesto, una analogía imperfecta de los negocios del mundo real. No solo implican apuestas más bajas, sino que los problemas a los que se enfrentan los equipos, por difíciles que sean, también están bien definidos y estructurados. En lugar de tener que identificar y plantear los desafíos (un elemento central del liderazgo empresarial en el mundo real), los líderes del juego planifican y ejecutan principalmente las tácticas para alcanzar los objetivos especificados en el juego. En este sentido, los juegos multijugador se parecen más a la guerra que a los negocios.

Otra diferencia entre el juego y la realidad es que los jugadores utilizan personajes, o avatares, que han adoptado y personalizado para el juego y que ocultan fácilmente su identidad en el mundo real. Esta subrogación da a las relaciones de juego una arruga distintiva. Según las investigaciones de laboratorio, los jugadores están muy interesados psicológicamente en sus avatares. Ese apego apasionado, junto con la habilidad de actuar a través de un alter ego, hace que los desacuerdos acalorados sean comunes y aceptados. Se desarrolla una atmósfera de intensa honestidad que, según muchos jugadores, poco a poco los hace menos reacios a los conflictos grupales.

Sin embargo, nuestros hallazgos reforzaron nuestra premisa básica de que el liderazgo en los juegos online ofrece un adelanto del mundo empresarial del mañana. En términos generales, cabe esperar que ese entorno incluya una fuerza laboral fluida, las actividades de trabajo autoorganizadas y colaborativas y el liderazgo descentralizado y no jerárquico que caracteriza a los juegos. En términos más específicos, hemos descubierto varias características distintivas del liderazgo en los juegos online que sugieren algunas de las cualidades que los líderes empresariales del mañana necesitarán para lograr el éxito. (Los juegos en línea ofrecen la oportunidad de desarrollar no solo estas nuevas habilidades, sino también muchas cualidades de liderazgo actuales. Consulte la barra lateral «Un simulador de liderazgo».)

Un simulador de liderazgo

Los líderes de los juegos en línea operan en un contexto que bien podría presagiar el entorno empresarial del futuro, pero a diferencia de los dragones contra los que a veces

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El liderazgo exige rapidez.

Una hora de juego no es como 60 minutos en su escritorio o en una reunión. Las acciones que pueden tardar semanas o meses en desarrollarse en la vida real suelen comprimirse en horas o incluso minutos en Internet. Por ejemplo, en un Mundo de Warcraft en la batalla que grabamos, un equipo de 10 jugadores formado apresuradamente decidió quién lideraría el ataque, evaluó los puntos fuertes y débiles de sus rivales de otro equipo, formuló un plan de ataque y coordinó las tareas de batalla, todo antes de que el reloj de la partida contara regresiva un minuto.

El ritmo acelerado del liderazgo tiene algunas consecuencias interesantes. Por ejemplo, la necesidad de tomar decisiones ultrarrápidas puede en ocasiones triunfar sobre el consenso del equipo, una tensión que el líder debe gestionar con cuidado debido a la necesidad de motivar constantemente a las personas que son libres de dejar el equipo por capricho. Otra implicación de la velocidad: las decisiones casi siempre se basan en información incompleta y, luego, se modifican a medida que hay más datos disponibles.

Es poco probable que el ritmo vertiginoso de los juegos se generalice pronto en el mundo empresarial, excepto quizás en contextos selectos, como las operaciones financieras a alta velocidad. Sin embargo, la toma de decisiones empresariales se está acelerando, impulsada en parte por la disponibilidad casi instantánea, si no siempre completa, de ciertos tipos de datos. Para mantenerse al día con sus rivales, los líderes del mundo real tendrán que estar dispuestos y ser capaces de actuar en función de esa información sin hacer pausas durante largos períodos para sopesar las opciones. Tendrán que sentirse cómodos con la modificación de las decisiones en respuesta a las contingencias y la adopción de estrategias iterativas marcadas por correcciones de rumbo repetidas.

Se recomienda correr riesgos.

El ensayo y el error desempeñan un papel importante en la realización de las tareas del juego. El fracaso, en lugar de ser visto como un asesino de carreras, se acepta como un antecedente frecuente y necesario del éxito.

En un incidente que grabamos desde EverQuest, siete miembros del gremio se preparaban para una nueva misión en la que tenían que llevar a su equipo a cruzar un gran lago protegido por una criatura espantosa y hostil. Aunque habían formulado una estrategia basada en la información recopilada de antemano, todo el mundo parecía estar de acuerdo con la alta probabilidad de fracaso, al menos al principio. Tras un primer intento, en el que todo el equipo estuvo a punto de ahogarse y se vio obligado a retirarse, los miembros rápidamente empezaron a trazar una nueva estrategia siguiendo el espíritu de una máxima fundamental de los jugadores (que no se escucha muy a menudo en los negocios): «Vamos a intentarlo de nuevo».

Obviamente, los miembros del equipo dieron el paso inicial porque sabían que tendrían otra oportunidad: no estaban en juego millones de dólares en valor accionarial ni los medios de subsistencia de miles de empleados. Pero sería un error suponer que no se arriesga nada en tal esfuerzo. Los juegos pueden imponer severas penalizaciones por el fracaso, que van desde horas desperdiciadas planificando hasta la pérdida de privilegios y reputación ganados con tanto esfuerzo. Aunque a los jugadores empedernidos no les importa fallar a corto plazo, no le diga a un jugador empedernido que el fracaso a largo plazo no importa. En palabras de un jugador veterano: «Nadie quiere ser miembro de un gremio que siempre acaba».

La asunción de riesgos frecuente permite a los jugadores practicar el arte de sopesar las probabilidades con calma en entornos inciertos. Hacer frente al riesgo de forma rutinaria y con sensatez será una importante habilidad de liderazgo, a medida que el entorno empresarial real se haga más incierto y el éxito pase a depender más de la innovación que de la ejecución. Las organizaciones pueden ayudar a preparar a los líderes fomentando una cultura en la que se tolere el fracaso. Pueden exponer a los líderes a riesgos imitando la estructura de los juegos y dividiendo los grandes desafíos en pequeños proyectos. Al fin y al cabo, el fracaso es claramente más aceptable para la persona y más asequible para la organización cuando se produce a nivel de proyecto que a mayor escala.

Las funciones de liderazgo suelen ser temporales.

Quizás el aspecto más llamativo del liderazgo en los juegos en línea sea la forma en que los líderes cambian de rol de forma natural, dirigen a los demás un minuto y reciben órdenes al siguiente. Dicho de otra manera, el liderazgo en los juegos es una tarea, no una identidad, un estado en el que el jugador entra y sale, más que un rasgo personal que surge y, a partir de entonces, define al individuo.

No nos malinterprete: las estrellas del liderazgo existen en los juegos. Algunos líderes de gremio han dirigido con éxito equipos de 100 miembros durante un año o más, una eternidad en este nuevo medio. Al igual que en los negocios, los jugadores con habilidades relacionales excepcionales son especialmente buenos para formar equipos eficaces, delegar responsabilidades y mantener a los grupos motivados y avanzar. Sin embargo, los juegos no fomentan la expectativa que las funciones de liderazgo duran para siempre. Alguien que dirija un gremio hoy en día puede que se canse del estrés y entregue las riendas después de uno o dos meses. El líder de una redada sabe que las habilidades y la experiencia de otra persona pueden ser más adecuadas para comandar el siguiente esfuerzo. Incluso durante la frenética actividad de una redada, la función de liderazgo se puede transferir a medida que cambien las condiciones o porque resulta que la persona a cargo no está presente cuando surge la necesidad de tomar una decisión. Cabe destacar que las decisiones sobre quién liderará y quién seguirá las toma el grupo de forma orgánica (con frecuencia porque alguien se ofrece como voluntario para tomar el relevo), no por una autoridad superior.

La expectativa de que el liderazgo sea temporal tiene beneficios y consecuencias. Está claro que los líderes deben ser, y a menudo lo son, buenos seguidores porque su experiencia les permite entender lo que la persona a cargo trata de lograr. Los cambios frecuentes de funciones también ayudan a los líderes a evitar el agotamiento, un problema muy real en el entorno hiperintenso de los juegos en línea. Una consecuencia notable es que las personas que normalmente no buscarían o serían elegidas para el liderazgo acaban asumiéndolo, a veces simplemente para asegurarse de que se lleva a cabo una tarea específica. «Mi gremio tenía dificultades para fusionarse con otro», recuerda en una entrevista un líder de gremio experimentado y exitoso, un hombre de 27 años. «Cuando las cosas no salieron según lo planeado, el líder de nuestro gremio lo dejó. Nadie se ofreció como voluntario para tomar el relevo, así que me puse manos a la obra. No era mi deseo liderar, pero sabía que si no lo hacía, todo lo que nos habíamos esforzado tanto por construir se derrumbaría».

Cuando los jugadores, por lo demás reservados, se encuentran actuando como líderes, pueden sorprenderse incluso a sí mismos con sus capacidades. Una mujer de 46 años, insegura de su aptitud para dirigir un gremio cuando sus amigos la reclutaron, dijo: «El seguimiento y la asertividad ahora me parecen más naturales, incluso en la vida real. Ha sido una oportunidad increíble para superar mis límites».

La idea del liderazgo temporal es ajena a la mayoría de las organizaciones empresariales. Las empresas suelen identificar a las personas como líderes al principio de sus carreras. Los pocos seleccionados llevan consigo esa designación en diferentes puestos, cada uno de los cuales suele durar varios años, a medida que ascienden en la jerarquía empresarial. Puede que ese modelo no funcione bien en el futuro. La creciente complejidad del entorno empresarial significa que ningún líder será experto en todas las áreas. Más allá de la ventaja obvia de hacer coincidir la experiencia de una persona con un desafío, tratar el liderazgo como un estado temporal puede permitir a los empleados ofrecerse como voluntarios para liderar y, por lo tanto, puede descubrir talentos que antes se pasaban por alto en las filas.

Elementos del juego para facilitar el liderazgo en la actualidad

La mayoría de los artículos sobre la selección y el desarrollo de líderes se centran en los orígenes y los talentos naturales de las personas. Ya sea que la capacidad de liderazgo sea innata o adquirida mediante la formación, se supone que la experiencia reside en la persona.

Nuestro estudio nos dio un punto de vista sorprendentemente diferente: quizás lo que realmente importe sea el entorno adecuado, sea quien sea el líder. Este concepto, que por lo que sabemos está ausente en la literatura académica y profesional sobre liderazgo, no era algo que nos propusiéramos demostrar. La idea surgió de los jugadores experimentados de nuestro equipo de investigación, que estaban perplejos por nuestra preocupación inicial por las cualidades individuales de los líderes del juego. «Si quiere un mejor liderazgo», le preguntaron, «¿por qué no cambia las reglas del juego en lugar de intentar cambiar a los líderes?»

Así que empezamos a centrarnos en identificar los aspectos distintivos de los entornos de juegos online que pudieran mejorar el liderazgo en los negocios y otros entornos del mundo real. Hemos identificado al menos dos propiedades de los juegos que creemos que facilitan y mejoran el liderazgo: los incentivos no monetarios basados en una economía de juegos virtuales y la hipertransparencia de una amplia gama de información, incluidos los datos sobre las capacidades y el rendimiento de los jugadores individuales. Estos dos elementos, junto con la rica combinación de texto, audio y comunicación visual de los juegos, facilitan a los líderes la eficacia. Los jugadores saben exactamente lo que deben hacer y, en gran medida, tienen las herramientas que necesitan para gestionarse por sí mismos. Esto sugiere que las organizaciones pueden beneficiarse de la «gamificación» selectiva de sus entornos de trabajo para mejorar la calidad del liderazgo, no en el futuro sino de inmediato.

Incentivos no monetarios.

El líder de un juego se enfrenta a importantes desafíos de motivación. Pensemos, por ejemplo, en tener que persuadir a docenas de miembros del equipo de todo el mundo para que abandonen sus actividades de la vida real y se presenten a Internet a una hora específica preparados para participar en una redada que durará horas. ¿Cómo motiva a los jugadores a que dediquen su tiempo y sus habilidades a una actividad coordinada que beneficie a todo el grupo?

El líder del juego cuenta con la ayuda de una serie de sofisticados mecanismos de incentivos (algunos de ellos integrados en el juego por sus desarrolladores y muchos creados y perfeccionados por los propios líderes) que recompensan el rendimiento individual de los jugadores y su contribución y compromiso con el equipo. Los incentivos pueden ser a corto plazo (a veces casi inmediatos) o a largo plazo.

Estudiamos a un líder de gremio que ofrecía bonificaciones (conocidas en muchos juegos como puntos de muerte de dragones o DKPS) a grupos de incursiones que podían llevar el rendimiento a nuevos niveles. A menudo podía hacer esas ofertas en el acto: «Tengo cuatro DKP adicionales para los que puedan superar la mazmorra en menos de tres horas». —debido a la capacidad, los juegos permiten a los jugadores hacer un seguimiento continuo de los logros individuales durante una misión. La inmediatez del incentivo lo hizo particularmente atractivo. El líder también utilizó sistemas de incentivos para fomentar el esfuerzo sostenido. Por ejemplo, anunció que los jugadores recibirían DKP adicionales por extraer las materias primas que necesitara el grupo antes de una redada, lo que alentaría a los mineros emprendedores del gremio a realizar una tarea que de otro modo sería aburrida a lo largo de los días.

Algunos de los mecanismos de incentivos más generalizados y sofisticados son los que se utilizan para distribuir el botín que un equipo acumula durante una redada exitosa. Un líder necesita una forma de repartir entre los participantes de la redada lo que puede ser solo un puñado de objetos saqueados, que no siempre son divisibles, por ejemplo, el hacha de los señores de Gronn o el yelmo del defensor caído. Un método consiste en una subasta en la que los miembros del equipo pujan con los DKP que hayan ganado por su participación y desempeño en las redadas actuales y anteriores.

Un líder necesita una forma de repartir un puñado de objetos saqueados que no siempre sean divisibles, como el hacha de los señores de Gronn.

Escuchar a un director de DKP realizando una subasta puede provocar risas si no es un jugador: «Vale, ya están abiertas las pujas por los Salamander Scale Pants». Sin embargo, el sistema de recompensas puede incluir algoritmos sofisticados que miden las aportaciones de una persona, desde la asistencia hasta la calidad del juego, como parte de un proceso grupal. Los totales de DKP de cada miembro del gremio se publican y se mantienen actualizados (a menudo de forma automática, mediante un software incluido en el juego o un complemento) en el sitio web del gremio.

Un sistema de puntos como los DKP, que utilizan los líderes para motivar a los miembros del equipo, también forma parte de una economía de juego más amplia. Los jugadores utilizan monedas sintéticas, como piezas de oro virtuales, para comprar y vender objetos valiosos unos a otros, desde armas hasta información y un acuerdo de colaboración en una tarea en particular. (Los jugadores también pueden utilizar la moneda del mundo real para comprar objetos valiosos, como habilidades o herramientas que otros han ganado en el mundo del juego, en numerosos sitios de subastas en línea. Una de las tareas de un líder a la hora de formar un equipo es detectar a los jugadores que han intentado comprar su camino hacia un cierto nivel de logros.)

Los sistemas de incentivos utilizados por los líderes afectan a la motivación de varias maneras. Dividir las ganancias de una misión inmediatamente después de completarla o, de vez en cuando, conceder botín a alguien incluso durante la batalla, crea una fuerte conexión entre el esfuerzo y la recompensa. Además, los sistemas DKP permiten a las personas ver de antemano lo que es probable que obtengan cuando su equipo tenga éxito (más DKP equivalen a un mayor acceso al botín del equipo), lo que aumenta el incentivo para unirse al esfuerzo. Incluso cuando está claro que es poco probable que compartan el botín de una redada, los jugadores saben que su participación les hará ganar puntos para usarlos en el futuro. Por último, dado que la compensación individual se basa en datos de rendimiento objetivos que se pueden recopilar y procesar automáticamente y, a continuación, publicar públicamente en tiempo real, el sistema de recompensas generalmente se considera justo.

El tipo de contribuciones que las personas hacen a un equipo corporativo multifuncional no son, por supuesto, tan fáciles de cuantificar, rastrear y recompensar con precisión como las contribuciones que los jugadores hacen a sus gremios. Aun así, creemos que los incentivos inspirados en los juegos tienen el potencial de mejorar drásticamente la eficacia del liderazgo en las organizaciones empresariales. Las empresas podrían idear formas de reducir el tiempo de espera entre los resultados exitosos y la compensación monetaria para quienes contribuyen a ellos. Por ejemplo, en lugar de recibir una bonificación de fin de año, se podría recompensar a las personas de determinadas empresas por sus contribuciones a un proyecto tan pronto como se complete, una perspectiva que probablemente impulsará sus esfuerzos. Además, antes del lanzamiento de un proyecto grupal, como un esfuerzo prolongado de ventas multifuncional, se podría dar a las personas un desglose de cómo se repartirán las recompensas por un resultado exitoso.

Uno de los mensajes más poderosos sobre los incentivos para los juegos es que los que se crean en torno a las monedas sintéticas tienen un valor enorme. Como ha señalado Edward Castronova, economista de la Universidad de Indiana, las economías siempre han sido un juego, y las divisas son el mecanismo para hacer un seguimiento del éxito y el fracaso. Los juegos en línea nos dan una idea adicional de que la gente se preocupa mucho por las ganancias y pérdidas virtuales, incluso si la moneda que las registra no se puede cambiar por dólares. Esa realidad abre formas completamente nuevas de pensar sobre los incentivos empresariales, incluida la forma en que documentamos y valoramos las contribuciones de las personas a los esfuerzos grupales.

Uno de los principales impedimentos para la colaboración grupal en las empresas es la incertidumbre sobre si una persona recibirá crédito por aportar información útil, especialmente el trabajo digital que se puede reenviar o reutilizar fácilmente, una vez difundido por la organización. Tomemos el caso de las notas del correo electrónico de alguien que acaban en un documento interno de amplia circulación. Un sistema de moneda virtual que identificara la fuente de la información digital y etiquetara su uso posterior podría garantizar que el originador recibiera el crédito (un reconocimiento formal o alguna recompensa más tangible) cuando esos datos se reenviaran, reutilizaran o citaran. Eso crearía un fuerte incentivo para compartir.

Hemos visto que los incentivos virtuales afectan a la comunicación digital de otras maneras. En un estudio realizado en un Fortuna 100 empresas sobre métodos para reducir la sobrecarga de información, los empleados recibieron una asignación de una moneda virtual que podían utilizar para indicar la importancia relativa de los mensajes de correo electrónico que enviaban. Adjuntar una gran cantidad de la escasa moneda a un mensaje en particular llamaría la atención o incluso serviría como mecanismo de comentarios: usted me envía un correo electrónico valorado en 100 unidades y yo respondo con uno valorado en 200, lo que le da un crédito de 100 unidades para validar la utilidad de la información que ha enviado. Un experimento mostró que la moneda, como indicador de la importancia de la información, de hecho influyó en la rapidez con la que los colegas abrían y leían diferentes mensajes en sus bandejas de entrada. También se probaron otros elementos parecidos a los de un juego: por ejemplo, la posibilidad de ganar insignias digitales visibles públicamente a cambio de una comunicación eficiente ayudó a reducir el correo electrónico innecesario.

Hipertransparencia de la información.

Los entornos de juego permiten que una amplia gama de información, organizada cómodamente en paneles con muchos datos, sea visible de inmediato no solo para los líderes sino para todo el equipo. La información incluye estadísticas detalladas sobre el rendimiento individual y grupal, informes de estado de las operaciones en tiempo real y datos relevantes sobre las capacidades y el historial de rendimiento de los jugadores. Todo esto facilita la dirección.

Las actualizaciones en tiempo real sobre la misión de un equipo ayudan al líder a elegir una estrategia en el fragor de la acción. Los datos sobre los jugadores individuales permiten al líder localizar rápidamente a los miembros del gremio que pueden aportar las habilidades y las armas necesarias a una redada y, luego, asignarlos a las funciones adecuadas. Como señalamos al hablar de los incentivos, el mantenimiento de puntuaciones transparente y cuantitativo, que rige la distribución de las recompensas y la asignación de funciones, alienta a los jugadores a ver el sistema como justo y a aceptar los objetivos del líder. De hecho, la mayoría de los juegos son meritocracias: las probabilidades de recibir un trato preferencial por el simple hecho de ser amigo del jefe son relativamente bajas.

Los paneles, o cabinas, muestran las funciones de estado y comunicación en la misma interfaz de usuario densamente poblada y, a menudo, en una sola pantalla de ordenador, lo que elimina la necesidad de abrir y cerrar diferentes aplicaciones de software. Las cabinas, visibles constantemente durante el juego, permiten al líder mantenerse dentro de la narración del juego y, al mismo tiempo, adquirir la información necesaria sobre los jugadores y dar las instrucciones al grupo. A diferencia del panel corporativo que se encuentra en un puñado de ordenadores de la sede y con acceso limitado al equipo ejecutivo sénior, estas cabinas de juego personales que se ven sobre la marcha permiten a las personas sobre el terreno acceder a la información en cuanto está disponible. Eso, a su vez, permite a los jugadores actuar en consecuencia sin esperar instrucciones del líder del gremio. Es más, la información permite a los jugadores asumir funciones de liderazgo improvisadas según sea necesario. En muchos de nuestros videoclips, vemos a tres o cuatro personas gritando órdenes a los miembros del equipo durante una redada, tomando la delantera brevemente en el estilo de improvisación de un conjunto de jazz.

La mayoría de las empresas del mundo real ya están trabajando en la captura e integración de información en tiempo real sobre las personas, las actividades y los resultados. No cabe duda de que el concepto de un superpanel de control que sintetice y muestre todos los indicadores actuales de la empresa es algo que los directores ejecutivos llevan mucho tiempo buscando, aunque caberlos todos en una sola pantalla puede resultar difícil. Una cuestión más relevante es si los líderes podrían beneficiarse de ceder el control de parte de esa información para proporcionar a los empleados mejores herramientas para tomar sus propias decisiones y fomentar una visión grupal que nunca se le ocurriría a un solo líder.

El tipo de información del juego que puede aplicarse especialmente a las empresas son los datos detallados sobre los jugadores. A diferencia de un fichero de empleado relativamente estático, que proporciona una instantánea de la experiencia y el entrenamiento anteriores de una persona, los datos de los jugadores se actualizan de forma constante y automática. Por lo tanto, proporcionan una especie de vídeo en streaming del currículum de un jugador, que incluye información sobre su estado actual. Este enfoque de la información de los empleados podría transformar la forma en que colaboran los directivos y sus subordinados. El perfil de un empleado puede incluir una amplia variedad de información proporcionada voluntariamente sobre las habilidades informales y las pasiones personales de la persona, toda la cual podría incluirse en una base de datos con capacidad de búsqueda. Alguien que busque un gerente de ventas en Tailandia podría encontrar a un trabajador con, por ejemplo, un cónyuge tailandés (cuyo conocimiento local podría ayudar al gerente a ser más eficaz allí) o un sueño desde hace mucho tiempo de vivir en Tailandia (lo que podría animar el trabajo de una persona).

Pero ni siquiera esta herramienta carecería del dinamismo del perfil de un jugador en constante cambio. Imagine, por ejemplo, un sistema en el que todo tipo de acciones e interacciones se etiqueten automáticamente, con el permiso del empleado, y se introduzcan en una «nube de etiquetas» personal, un esquema visual de los contactos del empleado con las personas, las actividades y las ideas. Para un líder que forma un equipo en un entorno empresarial en evolución, es probable que una visión compuesta y en tiempo real de una persona sea más relevante que la certificación formal del dominio de un empleado de habilidades definidas rígidamente y probablemente anticuadas.

El futuro ya está aquí

Incluso si creen en el argumento de que los elementos del juego pueden facilitar el liderazgo, la mayoría de los líderes empresariales seguirán siendo escépticos ante la posibilidad de que una empresa pueda adoptarlos, a menos que, es decir, estos propios líderes hayan dedicado tiempo a juegos multijugador en línea.

Para conocer las reacciones de los directivos que visitan estos laboratorios de liderazgo en línea con regularidad y luego regresan al mundo de los negocios, IBM encuestó a 135 de sus empleados que habían dirigido equipos de negocios y que también habían sido líderes o miembros de un gremio en un juego multijugador en línea. En su mayor parte, descubrieron que los juegos eran sorprendentemente relevantes para su trabajo diario. Tres cuartas partes de los encuestados dijeron que los factores ambientales de los juegos multijugador podrían aplicarse para mejorar la eficacia del liderazgo en una empresa global. Casi la mitad dijo que jugar ya había mejorado sus capacidades de liderazgo en el mundo real, especialmente para gestionar equipos cuyos miembros no estaban bajo su autoridad formal.

Entre los directivos de IBM con experiencia en juegos multijugador en línea, casi la mitad dijeron que ser líder en juegos había mejorado sus capacidades de liderazgo en el mundo real.

Sin embargo, muchos dijeron que la adopción generalizada de los enfoques de liderazgo que se encuentran en los juegos en línea requeriría un cambio en las culturas de la mayoría de las organizaciones. El hecho de no alcanzar un objetivo en el primer intento se considera generalmente una experiencia de aprendizaje en los juegos multijugador, tras lo cual se «vuelve a intentar con nuevos conocimientos», según un encuestado. Eso contrasta con el mundo empresarial, donde, según reconoció, «volver a intentarlo es difícil».

Pero los juegos y la generación que ha crecido inmersa en el entorno de los juegos pueden acabar siendo catalizadores del cambio en el liderazgo empresarial. Esta nueva generación de trabajadores traerá consigo —primero como seguidores y luego como líderes— nociones basadas en juegos sobre los mejores métodos de liderazgo.

En última instancia, es posible que todo el lugar de trabajo comience a parecerse más a un juego (con interfaces inspiradas en los juegos que se convierten en sistemas operativos tridimensionales para un trabajo serio), lo que podría mejorar no solo el liderazgo sino todo tipo de colaboración e innovación. Como mínimo, los entornos y las técnicas habilitados digitalmente podrían aumentar la productividad al simplificar y hacer que muchos aspectos del trabajo sean más simples, menos tediosos y, ¿nos atrevemos a decirlo? —más divertido. Eso no sería necesariamente malo.