Liderazgo que obtiene resultados

Pregúntele a cualquier grupo de empresarios: «¿Qué hacen los líderes eficaces?» y escuchará un montón de respuestas. Los líderes fijan la estrategia, motivan, crean una misión, construyen una cultura. Entonces pregunte: «¿Qué? debería ¿los líderes sí?» Si el grupo tiene experiencia, es probable que escuche una respuesta: el trabajo singular del líder es obtener resultados.

Pero, ¿cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para lograr el mejor desempeño de su pueblo es antiguo. En los últimos años, ese misterio ha generado toda una industria artesanal: literalmente, miles de «expertos en liderazgo» se han hecho carreras poniendo a prueba y entrenando a ejecutivos, todo ello con el objetivo de crear empresarios que puedan convertir objetivos audaces (ya sean estratégicos, financieros, organizativos o los tres) en realidad.

Aun así, un liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una de las razones es que, hasta hace poco, prácticamente ningún estudio cuantitativo había demostrado qué conductas de liderazgo precisas arrojan resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen consejos basados en la inferencia, la experiencia y el instinto. A veces ese consejo va en el blanco, a veces no.

Pero una nueva investigación de la consultora Hay/McBer, que se basa en una muestra aleatoria de 3 871 ejecutivos seleccionados de una base de datos de más de 20 000 ejecutivos de todo el mundo, elimina gran parte del misterio del liderazgo efectivo. La investigación encontró seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales proviene de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, tomados de forma individual, parecen tener un impacto directo y único en el ambiente de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Y quizás lo más importante es que la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no se basan en un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría de ellos en una semana determinada, sin problemas y en diferentes medidas, según la situación empresarial. Imagínese los estilos, entonces, como la variedad de palos en la bolsa de un profesional del golf. A lo largo de un partido, el profesional elige y elige los palos en función de las exigencias del tiro. A veces tiene que reflexionar sobre su selección, pero normalmente es automática. El profesional percibe el desafío que se avecina, saca rápidamente la herramienta adecuada y la pone a trabajar con elegancia. Así es como funcionan los líderes de alto impacto, también.

La inteligencia emocional (la capacidad de gestionar nosotros mismos y nuestras relaciones de forma eficaz) se compone de cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidad social. Cada capacidad, a su vez, se compone de conjuntos específicos de competencias. A continuación hay una lista de las capacidades y sus características correspondientes.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, es probable que cada estilo, solo por su nombre y breve descripción, resuene en cualquiera que lidere, sea dirigido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, haga ambas cosas. Líderes coercitivos exigir el cumplimiento inmediato. Líderes autoritativos movilizar a la gente hacia una visión. Líderes afiliativos crear vínculos emocionales y armonía. Líderes demócratas crear consenso mediante la participación. Líderes que marcan el ritmo espere la excelencia y la autodirección. Y entrenando a líderes desarrollar a las personas para el futuro.

Cierre los ojos y seguro que puede imaginarse a un colega que utilice alguno de estos estilos. Lo más probable es que utilice al menos uno. La novedad de esta investigación, entonces, son sus implicaciones para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión detallada de cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al rendimiento y a los resultados. En segundo lugar, ofrece una orientación clara sobre cuándo un gerente debe cambiar de uno a otro. También sugiere firmemente que es aconsejable cambiar de forma flexible. También es nuevo el hallazgo de la investigación de que cada estilo de liderazgo proviene de diferentes componentes de la inteligencia emocional.

Medir el impacto del liderazgo

Ha pasado más de una década desde que la investigación vinculó por primera vez aspectos de la inteligencia emocional con los resultados empresariales. El fallecido David McClelland, un conocido psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes con puntos fuertes en una masa crítica de seis o más competencias de inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus compañeros que carecían de esos puntos fuertes. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de los jefes de división de una empresa mundial de alimentos y bebidas, descubrió que entre los líderes con esta masa crítica de competencia, el 87% se situaba entre el tercio superior en cuanto a bonificaciones salariales anuales en función de su desempeño empresarial. Más revelador es que sus divisiones superaron en promedio sus objetivos de ingresos anuales entre un 15 y un 20%. Los ejecutivos que carecían de inteligencia emocional rara vez eran valorados como sobresalientes en sus evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones tenían un rendimiento inferior en una media de casi un 20%.

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¿Qué hace que un líder sea líder?

Nuestra investigación se propuso obtener una visión más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y el rendimiento. Un equipo de colegas de McClelland dirigido por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer estudió datos sobre miles de ejecutivos o los observó, y observó comportamientos específicos y su impacto en el clima.1 ¿Cómo motivó cada individuo a los subordinados directos? ¿Gestionar las iniciativas de cambio? ¿Gestionar las crisis? Fue en una fase posterior de la investigación cuando identificamos qué capacidades de inteligencia emocional impulsan los seis estilos de liderazgo. ¿Cómo califica en términos de autocontrol y habilidad social? ¿El líder muestra niveles altos o bajos de empatía?

El equipo puso a prueba la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para determinar su clima. «Clima» no es un término amorfo. Definida primero por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y refinada más tarde por McClelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el entorno laboral de una organización: su flexibilidad— es decir, qué tan libres se sienten los empleados para innovar sin el estorbo burocrático; su sentido de responsabilidad a la organización; el nivel de estándares que la gente establece; el sentido de precisión sobre los comentarios sobre el desempeño y la aptitud de recompensas; el claridad la gente tiene que ver con la misión y los valores y, por último, el nivel de compromiso con un propósito común.

Hacerse molecular: el impacto de los estilos de liderazgo en los impulsores del clima

Nuestra investigación investigó cómo cada estilo de liderazgo afectaba a los seis factores del clima o el ambiente de trabajo. Las siguientes cifras muestran la correlación entre

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Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto mensurable en cada aspecto del clima. (Para obtener más información, consulte la exposición «Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate».) Además, al analizar el impacto del clima en los resultados financieros (como la rentabilidad de las ventas, el crecimiento de los ingresos, la eficiencia y la rentabilidad), descubrimos una correlación directa entre ambos. Los líderes que usaron estilos que afectaron positivamente al clima obtuvieron resultados financieros decididamente mejores que los que no lo hicieron. Eso no quiere decir que el clima organizacional sea el único impulsor del desempeño. Las condiciones económicas y la dinámica competitiva son muy importantes. Pero nuestros análisis sugieren claramente que el clima representa casi un tercio de los resultados. Y eso es simplemente un impacto demasiado grande como para ignorarlo.

Los estilos en detalle

Los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero solo cuatro de los seis tienen un efecto positivo constante en el clima y los resultados. Analicemos entonces cada estilo de liderazgo en detalle. (Para ver un resumen del material que sigue, consulte el gráfico «Los seis estilos de liderazgo de un vistazo».)

El estilo coercitivo.

La empresa de informática estaba en crisis: sus ventas y beneficios caían, sus acciones perdían valor precipitadamente y sus accionistas estaban alborotados. La junta contrató a un nuevo CEO con fama de artista de cambios. Se puso manos a la obra para cortar puestos de trabajo, vender divisiones y tomar las decisiones difíciles que deberían haberse ejecutado años antes. La empresa se salvó, al menos a corto plazo.

Sin embargo, desde el principio, el CEO creó un reinado de terror, acosando y degradando a sus ejecutivos, gritando su descontento ante el más mínimo traspié. Los niveles más altos de la empresa se vieron diezmados no solo por sus erráticos despidos sino también por sus deserciones. Los subordinados directos del CEO, asustados por su tendencia a culpar al portador de malas noticias, dejaron de darle ninguna noticia. La moral estaba en su punto más bajo que nunca, un hecho que se reflejó en otra caída del negocio tras la recuperación a corto plazo. Finalmente, el consejo de administración despidió al CEO.

Es fácil entender por qué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Tenga en cuenta lo que el estilo afecta al clima de una organización. La flexibilidad es lo que más se ve afectada. La toma de decisiones extrema de arriba hacia abajo por parte del líder acaba con las nuevas ideas en la vid. La gente se siente tan irrespetada que piensa: «Ni siquiera voy a sacar mis ideas, solo las rechazarán». Del mismo modo, el sentido de la responsabilidad de las personas se evapora: al no poder actuar por su propia iniciativa, pierden el sentido de propiedad y sienten poca responsabilidad por su desempeño. Algunos se enfadan tanto que adoptan la actitud de: «No voy a ayudar a este cabrón».

El liderazgo coercitivo también tiene un efecto perjudicial en el sistema de recompensas. La mayoría de los trabajadores con alto rendimiento están motivados por algo más que el dinero: buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese orgullo. Y, por último, el estilo socava una de las principales herramientas del líder: motivar a las personas mostrándoles cómo su trabajo encaja en una gran misión compartida. Tal pérdida, medida en términos de disminución de la claridad y el compromiso, hace que las personas se alejen de sus propios trabajos y se pregunten: «¿Qué importa todo esto?»

Dado el impacto del estilo coercitivo, puede suponer que nunca se aplicará. Sin embargo, nuestra investigación descubrió algunas ocasiones en las que funcionó de manera magistral. Tomemos el caso de un presidente de división al que contrataron para cambiar la dirección de una empresa de alimentos que perdía dinero. Su primer acto fue demoler la sala de conferencias ejecutivas. Para él, la habitación —con su larga mesa de mármol que parecía «la cubierta de la nave estelar Enterprise» — simbolizaba la formalidad tradicional que paralizaba a la empresa. La destrucción de la habitación y el posterior traslado a un entorno más pequeño e informal enviaron un mensaje que nadie podía perderse y la cultura de la división cambió rápidamente a su paso.

Dicho esto, el estilo coercitivo solo debe usarse con extrema cautela y en las pocas situaciones en las que sea absolutamente imperativo, como durante un cambio o cuando se avecina una toma de posesión hostil. En esos casos, el estilo coercitivo puede romper hábitos empresariales fallidos y llevar a la gente a nuevas formas de trabajar. Siempre es apropiado durante una emergencia genuina, como después de un terremoto o un incendio. Y puede funcionar con empleados problemáticos con los que todo lo demás ha fallado. Pero si un líder se basa únicamente en este estilo o sigue utilizándolo una vez que pase la emergencia, el impacto a largo plazo de su insensibilidad ante la moral y los sentimientos de quienes dirige será ruinoso.

El estilo autoritario.

Tom era el vicepresidente de marketing de una floja cadena nacional de restaurantes especializada en pizza. No hace falta decir que el mal desempeño de la empresa preocupó a los altos directivos, pero no sabían qué hacer. Todos los lunes, se reunían para revisar las rebajas recientes, con dificultades para encontrar soluciones. Para Tom, el enfoque no tenía sentido. «Siempre estábamos intentando averiguar por qué nuestras ventas bajaron la semana pasada. Hicimos que toda la empresa mirara hacia atrás en lugar de averiguar lo que teníamos que hacer mañana».

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión de estrategia externa. Ahí, la conversación comenzó con perogrulladas: la empresa tenía que aumentar el patrimonio de los accionistas y aumentar la rentabilidad de los activos. Tom creía que esos conceptos no tenían el poder de inspirar al gerente de un restaurante a ser innovador o a hacerlo mejor que un trabajo suficientemente bueno.

Así que Tom hizo un movimiento audaz. En mitad de una reunión, hizo un apasionado llamamiento a sus colegas para que pensaran desde la perspectiva del cliente. Los clientes quieren comodidad, dijo. La empresa no se dedicaba al negocio de los restaurantes, sino a la distribución de pizzas de alta calidad y fáciles de comer. Esa idea, y nada más, debería impulsar todo lo que hizo la empresa.

Con su entusiasmo vibrante y su visión clara (las características del estilo autoritario), Tom llenó un vacío de liderazgo en la empresa. De hecho, su concepto pasó a ser el centro de la nueva declaración de objetivos. Pero este avance conceptual fue solo el principio. Tom se aseguró de que la declaración de objetivos se incorporara al proceso de planificación estratégica de la empresa como el motor designado del crecimiento. Y se aseguró de que la visión se articulara de manera que los directores de los restaurantes locales entendieran que eran la clave del éxito de la empresa y fueran libres de encontrar nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios se produjeron rápidamente. En cuestión de semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevos y rápidos tiempos de entrega. Aún mejor, empezaron a actuar como emprendedores, a encontrar lugares ingeniosos para abrir nuevas sucursales: quioscos en las esquinas más transitadas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde los carritos de los aeropuertos y vestíbulos de los hoteles.

El éxito de Tom no fue casualidad. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el autoritario es el más eficaz, ya que impulsa todos los aspectos del clima. Por ejemplo, la claridad. El líder autoritario es un visionario; motiva a las personas dejándoles claro cómo su trabajo se ajusta a una visión más amplia de la organización. Las personas que trabajan para esos líderes entienden que lo que hacen importa y por qué. El liderazgo autoritario también maximiza el compromiso con los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder autoritario define las normas que giran en torno a esa visión. Cuando da comentarios sobre el desempeño, ya sean positivos o negativos, el único criterio es si esa actuación promueve o no la visión. Los estándares del éxito están claros para todos, al igual que las recompensas. Por último, tenga en cuenta el impacto del estilo en la flexibilidad. Un líder autoritario afirma el fin, pero por lo general da a la gente suficiente margen de maniobra para idear sus propios medios. Los líderes autoritarios dan a las personas la libertad de innovar, experimentar y correr riesgos calculados.

Un líder autoritario afirma el fin, pero da a las personas sus propios medios.

Por su impacto positivo, el estilo autoritario funciona bien en casi cualquier situación empresarial. Pero es especialmente eficaz cuando una empresa está a la deriva. Un líder autoritario traza un nuevo rumbo y vende a su pueblo una nueva visión a largo plazo.

El estilo autoritario, por poderoso que sea, no funcionará en todas las situaciones. El enfoque fracasa, por ejemplo, cuando un líder trabaja con un equipo de expertos o compañeros que tienen más experiencia que él; pueden ver al líder como pomposo o desfasado. Otra limitación: si un entrenador que intenta ser autoritario se vuelve autoritario, puede socavar el espíritu igualitario de un equipo eficaz. Sin embargo, incluso con esas salvedades, los líderes harían bien en optar por el «club» autoritario la mayoría de las veces. Puede que no garantice un agujero en uno, pero sin duda ayuda con el viaje largo.

El estilo afiliativo.

Si el líder coercitivo exige: «Haga lo que digo» y el autoritativo le insta: «Venga conmigo», el líder afiliativo dice: «Las personas son lo primero». Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas; sus defensores valoran más a las personas y sus emociones que a las tareas y los objetivos. El líder de la afiliación se esfuerza por mantener a los empleados contentos y por crear armonía entre ellos. Se las arregla creando fuertes lazos emocionales y luego cosechando los beneficios de ese enfoque, es decir, una lealtad feroz. El estilo también tiene un efecto notablemente positivo en la comunicación. La gente que se gusta mucho habla mucho. Comparten ideas, comparten inspiración. Y el estilo aumenta la flexibilidad; los amigos confían el uno en el otro, lo que permite la innovación habitual y la asunción de riesgos. La flexibilidad también aumenta porque el líder de la afiliación, como un padre que ajusta las normas del hogar para un adolescente que está madurando, no impone restricciones innecesarias a la forma en que los empleados hacen su trabajo. Dan a las personas la libertad de hacer su trabajo de la manera que consideren más eficaz.

En cuanto a la sensación de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el líder de la afiliación ofrece muchos comentarios positivos. Estos comentarios tienen una potencia especial en el lugar de trabajo porque son muy raros: fuera de una revisión anual, la mayoría de las personas no suelen recibir comentarios sobre sus esfuerzos diarios o solo comentarios negativos. Eso hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean aún más motivadoras. Por último, los líderes afiliativos son maestros en construir un sentido de pertenencia. Por ejemplo, es probable que lleven a sus subordinados directos a comer o tomar una copa, uno a uno, para ver cómo les va. Traerán un pastel para celebrar un logro del grupo. Son creadores de relaciones por naturaleza.

Joe Torre, el corazón y el alma de los Yankees de Nueva York, es un líder afiliativo clásico. Durante la Serie Mundial de 1999, Torre atendió hábilmente la psique de sus jugadores mientras soportaban la olla a presión emocional de una carrera por el banderín. Durante toda la temporada, hizo especial hincapié en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había muerto durante la temporada, por mantener su compromiso incluso cuando estaba de luto. En la fiesta de celebración tras el último partido del equipo, Torre buscó específicamente al jardinero derecho Paul O’Neill. Aunque había recibido la noticia de la muerte de su padre esa mañana, O’Neill decidió jugar en el partido decisivo y se echó a llorar en cuanto terminó. Torre hizo hincapié en reconocer la lucha personal de O’Neill y lo llamó «guerrero». Torre también aprovechó el protagonismo de la celebración de la victoria para elogiar a dos jugadores cuyo regreso al año siguiente se vio amenazado por disputas contractuales. Al hacerlo, envió un mensaje claro al equipo y al propietario del club de que valoraba inmensamente a los jugadores, demasiado como para perderlos.

Además de atender las emociones de su pueblo, un líder afiliativo también puede atender sus propias emociones abiertamente. El año en que el hermano de Torre estuvo a punto de morir en espera de un trasplante de corazón, compartió su preocupación con sus jugadores. También habló con franqueza con el equipo sobre su tratamiento para el cáncer de próstata.

El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo lo convierte en un buen enfoque para todo tipo de clima, pero los líderes deberían emplearlo sobre todo cuando se trata de fomentar la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación o reparar la confianza rota. Por ejemplo, contrataron a un ejecutivo de nuestro estudio para reemplazar a un despiadado líder de equipo. El exlíder se había atribuido el mérito del trabajo de sus empleados y había intentado enfrentarlos unos contra otros. Sus esfuerzos al final fracasaron, pero el equipo que dejó atrás sospechaba y estaba cansado. El nuevo ejecutivo logró arreglar la situación demostrando incansablemente honestidad emocional y reconstruyendo los lazos. Varios meses después, su liderazgo creó un sentido renovado de compromiso y energía.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo. Su enfoque exclusivo en los elogios puede permitir que el mal desempeño no se corrija; los empleados pueden percibir que se tolera la mediocridad. Y dado que los líderes de las afiliaciones rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben averiguar cómo hacerlo por sí mismos. Cuando las personas necesitan instrucciones claras para superar desafíos complejos, el estilo afiliativo las deja sin timón. De hecho, si se confía demasiado en él, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás por eso muchos líderes afiliados, incluido Torre, utilizan este estilo en estrecha colaboración con el estilo autoritario. Los líderes autoritativos exponen una visión, fijan normas y hacen que la gente sepa que su trabajo contribuye a los objetivos del grupo. Alterne eso con el enfoque afectuoso y afectuoso del líder afiliativo y tendrá una combinación potente.

El estilo democrático.

La hermana Mary dirigía un sistema escolar católico en una gran área metropolitana. Una de las escuelas, la única escuela privada de un barrio empobrecido, llevaba años perdiendo dinero y la archidiócesis ya no podía darse el lujo de mantenerla abierta. Cuando la hermana María recibió la orden de cerrarlo, no se limitó a cerrar las puertas. Convocó una reunión con todos los profesores y el personal de la escuela y les explicó los detalles de la crisis financiera: la primera vez que se incluía a alguien que trabajaba en la escuela en la parte empresarial de la institución. Les pidió ideas sobre las formas de mantener la escuela abierta y sobre cómo gestionar el cierre, en caso de que fuera necesario. La hermana Mary pasó gran parte de su tiempo en la reunión escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres de la escuela y para la comunidad y durante una serie sucesiva de reuniones para los profesores y el personal de la escuela. Tras dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: la escuela tendría que cerrar. Se hizo un plan para transferir a los estudiantes a otros centros del sistema católico.

El resultado final no fue diferente al de si la hermana María hubiera cerrado la escuela el día que le dijeron que lo hiciera. Pero al permitir que los electores de la escuela tomaran esa decisión de forma colectiva, la hermana María no recibió ninguna reacción violenta que habría acompañado a tal medida. La gente lamentó la pérdida de la escuela, pero entendió que era inevitable. Prácticamente nadie se opuso.

Compare eso con las experiencias de un sacerdote en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. A él también le dijeron que lo apagara. Y lo hizo, por decreto. El resultado fue desastroso: los padres presentaron demandas, los profesores y los padres hicieron piquetes y los periódicos locales publicaron editoriales en los que atacaba su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que por fin pudiera cerrar la escuela.

La hermana Mary ejemplifica el estilo democrático en acción y sus beneficios. Al dedicar tiempo a entender las ideas de la gente y a la aceptación, un líder genera confianza, respeto y compromiso. Al permitir que los propios trabajadores opinen en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder demócrata aumenta la flexibilidad y la responsabilidad. Y al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder demócrata aprende qué hacer para mantener la moral alta. Por último, dado que pueden opinar a la hora de fijar sus objetivos y los estándares para evaluar el éxito, las personas que operan en un sistema democrático tienden a ser muy realistas en cuanto a lo que se puede y no se puede lograr.

Sin embargo, el estilo democrático tiene sus inconvenientes, por lo que su impacto en el clima no es tan alto como el de otros estilos. Una de sus consecuencias más exasperantes puede ser un sinfín de reuniones en las que se reflexionan sobre las ideas, el consenso sigue siendo difícil de alcanzar y el único resultado visible es programar más reuniones. Algunos líderes demócratas utilizan este estilo para posponer la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que discutir lo suficiente las cosas acabe dando una visión cegadora. En realidad, su gente acaba sintiéndose confundida y sin líderes. Este enfoque puede incluso agravar los conflictos.

¿Cuándo funciona mejor el estilo? Este enfoque es ideal cuando el propio líder no está seguro de cuál es la mejor dirección a tomar y necesita ideas y orientación de empleados capaces. Y aunque un líder tenga una visión sólida, el estilo democrático funciona bien para generar nuevas ideas para ejecutar esa visión.

El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no son lo suficientemente competentes o informados como para ofrecer buenos consejos. Y casi no hace falta decir que crear consenso es un error en tiempos de crisis. Tomemos el caso de un CEO cuya empresa de informática se vio gravemente amenazada por los cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso sobre qué hacer. A medida que la competencia robaba clientes y las necesidades de los clientes cambiaban, siguió nombrando comités para tener en cuenta la situación. Cuando el mercado hizo un cambio repentino debido a una nueva tecnología, el CEO se quedó paralizado. La junta lo sustituyó antes de que pudiera nombrar otro grupo de trabajo para considerar la situación. El nuevo CEO, aunque de vez en cuando era democrático y afiliativo, se basó en gran medida en el estilo autoritario, especialmente en sus primeros meses.

El estilo que marca el ritmo.

Al igual que el estilo coercitivo, el estilo que marca el ritmo tiene su lugar en el repertorio del líder, pero debe usarse con moderación. No es lo que esperábamos encontrar. Al fin y al cabo, las características del estilo que marca el ritmo suenan admirables. El líder establece estándares de rendimiento extremadamente altos y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado con hacer las cosas mejor y más rápido, y pregunta lo mismo a todos los que lo rodean. Rápidamente identifica a los malos artistas y les exige más. Si no están a la altura de las circunstancias, los sustituye por personas que sí pueden. Se podría pensar que un enfoque así mejoraría los resultados, pero no es así.

De hecho, el estilo que marca el ritmo destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia de los que marcan el ritmo y su moral cae. Las pautas de trabajo pueden estar claras en la cabeza de la líder, pero no las establece con claridad; espera que la gente sepa qué hacer e incluso piensa: «Si tengo que decírselo, es la persona equivocada para el trabajo». El trabajo no se convierte en una cuestión de dar lo mejor de sí en un rumbo claro, sino de cuestionar lo que quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas suelen sentir que quienes marcan el ritmo no confía en que trabajen a su manera o tomen la iniciativa. La flexibilidad y la responsabilidad se evaporan; el trabajo pasa a centrarse tanto en las tareas y en la rutina que es aburrido.

En cuanto a las recompensas, el que marca el ritmo o no da comentarios sobre cómo le va a la gente o se lanza para tomar el relevo cuando cree que está rezagado. Y si el líder se va, la gente no tiene rumbo, está tan acostumbrada a que «el experto» ponga las reglas. Por último, el compromiso disminuye bajo el régimen de un líder que marca el ritmo porque la gente no tiene ni idea de cómo sus esfuerzos personales encajan en el panorama general.

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El liderazgo primitivo: el impulsor oculto de una gran actuación

Como ejemplo del estilo que marca el ritmo, veamos el caso de Sam, un bioquímico que trabaja en I+D en una gran empresa farmacéutica. La magnífica experiencia técnica de Sam lo convirtió en una de las primeras estrellas: era a quien todos acudían cuando necesitaban ayuda. Pronto lo ascendieron a director de un equipo que desarrollaba un nuevo producto. Los demás científicos del equipo eran tan competentes y automotivados como Sam; su oficio como líder del equipo pasó a ofrecerse como modelo de cómo hacer trabajos científicos de primera clase bajo una enorme presión de plazos, colaborando cuando era necesario. Su equipo completó su tarea en un tiempo récord.

Pero luego llegó un nuevo encargo: pusieron a Sam a cargo de la I+D de toda su división. A medida que sus tareas se ampliaron y tuvo que articular una visión, coordinar proyectos, delegar la responsabilidad y ayudar a desarrollar otros, Sam comenzó a caer. Al no confiar en que sus subordinados fueran tan capaces como él, pasó a ser microgerente, obsesionado con los detalles y sustituyendo a los demás cuando su desempeño disminuía. En lugar de confiar en que mejorarían con la orientación y el desarrollo, Sam se encontró trabajando de noche y fines de semana después de ocupar el puesto de director de un equipo de investigación en dificultades. Finalmente, su propio jefe le sugirió, para su alivio, que volviera a su antiguo trabajo como jefe de un equipo de desarrollo de productos.

Aunque Sam flaqueó, el estilo que marca el ritmo no siempre es un desastre. El enfoque funciona bien cuando todos los empleados se motivan a sí mismos, son muy competentes y necesitan poca dirección o coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para los líderes de profesionales altamente cualificados y automotivados, como grupos de I+D o equipos legales. Y, dado un equipo con talento que liderar, marcar el ritmo hace exactamente eso: hacer el trabajo a tiempo o incluso antes de lo previsto. Sin embargo, como cualquier estilo de liderazgo, marcar el ritmo nunca debe usarse por sí solo.

El estilo de entrenamiento.

Una unidad de productos de una empresa mundial de informática había visto caer sus ventas del doble que sus competidores a solo la mitad. Así que Lawrence, el presidente de la división de fabricación, decidió cerrar la unidad y reasignar su personal y sus productos. Al enterarse de la noticia, James, el director de la unidad condenada al fracaso, decidió pasar por alto a su jefe y presentar su caso ante el CEO.

¿Qué hizo Lawrence? En lugar de atacar a James, se sentó con su rebelde subordinado directo y habló no solo sobre la decisión de cerrar la división sino también sobre el futuro de James. Le explicó a James cómo mudarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Lo convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre los negocios de la empresa.

Lawrence actuó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó las preocupaciones y esperanzas de James y compartió las suyas propias. Dijo que creía que James se había quedado obsoleto en su trabajo actual; al fin y al cabo, era el único lugar en el que había trabajado en la empresa. Predijo que James florecería en un nuevo papel.

La conversación tomó entonces un giro práctico. James aún no había tenido su reunión con el CEO, la que había exigido impetuosamente cuando se enteró del cierre de su división. Sabiendo esto, y también sabiendo que el CEO apoyó inquebrantablemente el cierre, Lawrence se tomó el tiempo de asesorar a James sobre cómo presentar su caso en esa reunión. «No tiene una audiencia con el CEO muy a menudo», señaló, «asegurémonos de impresionarlo con su consideración». Le aconsejó a James que no defendiera su caso personal sino que se centrara en la unidad de negocio: «Si cree que está ahí por su propia gloria, lo echará más rápido de lo que haya entrado por la puerta». Y lo instó a que pusiera sus ideas por escrito; el CEO siempre lo apreció.

¿La razón de Lawrence para entrenar en lugar de regañar? «James es un buen tipo, con mucho talento y prometedor», nos explicó el ejecutivo, «y no quiero que esto arruine su carrera. Quiero que se quede en la empresa, quiero que haga ejercicio, quiero que aprenda, quiero que se beneficie y crezca. El hecho de que haya metido la pata no significa que sea terrible».

Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de entrenamiento por excelencia. Los líderes de entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles únicos y a vincularlos a sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados a establecer objetivos de desarrollo a largo plazo y les ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Llegan a acuerdos con sus empleados sobre su función y responsabilidades en la promulgación de los planes de desarrollo, y dan instrucciones y comentarios abundantes. Los líderes de entrenamiento son excelentes en delegar; dan a los empleados tareas difíciles, incluso si eso significa que las tareas no se realizarán rápidamente. En otras palabras, estos líderes están dispuestos a aguantar el fracaso a corto plazo si eso fomenta el aprendizaje a largo plazo.

De los seis estilos, nuestra investigación descubrió que el estilo de entrenamiento es el que menos se usa. Muchos líderes nos dijeron que no tienen tiempo en esta economía de alta presión para la lenta y tediosa labor de enseñar a la gente y ayudarla a crecer. Pero después de la primera sesión, se necesita poco o nada de tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están dejando pasar una herramienta poderosa: su impacto en el clima y el rendimiento es marcadamente positivo.

Admito que hay una paradoja en el efecto positivo del entrenamiento en el rendimiento empresarial, ya que el entrenamiento se centra principalmente en el desarrollo personal, no en las tareas inmediatas relacionadas con el trabajo. Aun así, el entrenamiento mejora los resultados. La razón: se requiere un diálogo constante, y ese diálogo tiene una manera de impulsar todos los impulsores del clima. Tome flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa y se preocupa por lo que hace, se siente libre de experimentar. Al fin y al cabo, seguro que recibirá comentarios rápidos y constructivos. Del mismo modo, el diálogo continuo del entrenamiento garantiza que las personas sepan lo que se espera de ellas y cómo su trabajo se ajusta a una visión o estrategia más amplia. Eso afecta a la responsabilidad y a la claridad. En cuanto al compromiso, el entrenamiento también ayuda en eso, porque el mensaje implícito del estilo es: «Creo en usted, invierto en usted y espero que se esfuerce al máximo». Los empleados muy a menudo están a la altura de ese desafío con el corazón, la mente y el alma.

El estilo de entrenamiento funciona bien en muchas situaciones empresariales, pero quizás sea más eficaz cuando los receptores están «dispuestos a hacerlo». Por ejemplo, el estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya son conscientes de sus puntos débiles y quieren mejorar su rendimiento. Del mismo modo, el estilo funciona bien cuando los empleados se dan cuenta de que cultivar nuevas habilidades puede ayudarlos a avanzar. En resumen, funciona mejor con los empleados que quieren ser entrenados.

Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten a aprender o cambiar su forma de actuar. Y fracasa si el líder carece de la experiencia necesaria para ayudar al empleado. El hecho es que muchos directivos no están familiarizados con el entrenamiento o simplemente son ineptos a la hora de hacerlo, sobre todo cuando se trata de dar comentarios continuos sobre el desempeño que motivan, en lugar de crear miedo o apatía. Algunas empresas se han dado cuenta del impacto positivo del estilo y están intentando convertirlo en una competencia básica. En algunas empresas, una parte importante de las bonificaciones anuales está vinculada al desarrollo por parte del ejecutivo de sus subordinados directos. Sin embargo, muchas organizaciones aún no han aprovechado al máximo este estilo de liderazgo. Aunque el estilo de entrenamiento puede no gritar «resultados finales», los ofrece.

Los líderes necesitan muchos estilos

Muchos estudios, incluido este, han demostrado que cuantos más estilos exhiba un líder, mejor. Los líderes que dominan cuatro o más, especialmente los estilos autoritario, democrático, de afiliación y de entrenamiento, tienen el mejor clima y desempeño empresarial. Y los líderes más eficaces cambian de forma flexible entre los estilos de liderazgo según sea necesario. Aunque eso suene abrumador, lo hemos visto más a menudo de lo que se imagina, tanto en grandes corporaciones como en pequeñas empresas emergentes, por parte de veteranos experimentados que podían explicar exactamente cómo y por qué lideran y de emprendedores que afirman liderar solo por instinto.

Estos líderes no combinan mecánicamente su estilo para ajustarse a una lista de situaciones, son mucho más fluidos. Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen en los demás y ajustan su estilo a la perfección para obtener los mejores resultados. Se trata de líderes, por ejemplo, que pueden leer en los primeros minutos de una conversación que una empleada con talento pero con bajo rendimiento se ha visto desmoralizada por un gerente antipático que lo hace como yo le digo y que necesita inspirarse con un recordatorio de por qué su trabajo es importante. O ese líder podría optar por revitalizar a la empleada preguntándole sobre sus sueños y aspiraciones y encontrando formas de hacer que su trabajo sea más difícil. O esa conversación inicial podría indicar que el empleado necesita un ultimátum: mejorar o irse.

Para ver un ejemplo de liderazgo fluido en acción, piense en Joan, el director general de una importante división de una empresa mundial de alimentos y bebidas. Joan fue nombrada para su puesto cuando la división estaba en una profunda crisis. Hacía seis años que no alcanzaba sus objetivos de beneficios; el año más reciente, no había alcanzado 50 millones de dólares. La moral del equipo directivo era miserable; la desconfianza y el resentimiento estaban muy extendidos. La directiva de Joan desde arriba era clara: dar la vuelta a la división.

Joan lo hizo con una agilidad a la hora de cambiar entre estilos de liderazgo que es poco común. Desde el principio, se dio cuenta de que tenía poco tiempo para demostrar un liderazgo eficaz y establecer una buena relación y confianza. También sabía que necesitaba que la informaran urgentemente sobre lo que no funcionaba, así que su primera tarea fue escuchar a las personas clave.

Los líderes que dominan cuatro o más, especialmente los estilos autoritario, democrático, de afiliación y de entrenamiento, tienen el mejor clima y desempeño empresarial.

En su primera semana de trabajo tuvo reuniones para comer y cenar con cada miembro del equipo directivo. Joan buscó que cada persona entendiera la situación actual. Pero no se centró tanto en aprender cómo cada persona diagnosticaba el problema como en conocer a cada gerente como persona. Aquí Joan empleó el estilo afiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.

También asumió el puesto de entrenadora, buscando formas de ayudar a los miembros del equipo a lograr lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un entrenador que había estado recibiendo comentarios de que era un mal jugador de equipo le confió su preocupación. Pensaba que era un buen miembro del equipo, pero estaba plagado de quejas persistentes. Al reconocer que era un ejecutivo con talento y un activo valioso para la empresa, Joan llegó a un acuerdo con él para señalar (en privado) cuando sus acciones socavaban su objetivo de que lo vieran como un jugador de equipo.

Siguió las conversaciones individuales con una reunión de tres días fuera de las instalaciones. Su objetivo aquí era formar equipos, de modo que todos fueran dueños de cualquier solución a los problemas empresariales que surgiera. Su postura inicial en la reunión externa fue la de una líder democrática. Animó a todos a expresar libremente sus frustraciones y quejas.

Al día siguiente, Joan hizo que el grupo se centrara en las soluciones: cada persona hizo tres propuestas específicas sobre lo que había que hacer. Cuando Joan agrupó las sugerencias, surgió un consenso natural sobre las prioridades de la empresa, como la reducción de costes. Cuando el grupo ideó planes de acción específicos, Joan obtuvo el compromiso y la aceptación que buscaba.

Con esa visión puesta en marcha, Joan pasó al estilo autoritario, asignando la responsabilidad de cada paso de seguimiento a ejecutivos específicos y haciéndolos responsables de su logro. Por ejemplo, la división había estado bajando los precios de los productos sin aumentar su volumen. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventas había vacilado y había dejado que el problema se agravara. El nuevo vicepresidente de ventas tenía ahora la responsabilidad de ajustar los precios para solucionar el problema.

Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue autoritaria. Ella articuló continuamente la nueva visión del grupo de una manera que recordaba a cada miembro que su función era crucial para lograr estos objetivos. Y, especialmente durante las primeras semanas de la aplicación del plan, Joan consideró que la urgencia de la crisis empresarial justificaba un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo en caso de que alguien no cumpliera con su responsabilidad. Como ella dijo: «Tenía que ser brutal con este seguimiento y asegurarme de que estas cosas pasaban. Iba a necesitar disciplina y concentración».

¿Los resultados? Todos los aspectos del clima mejoraron. La gente estaba innovando. Hablaban de la visión de la división y se jactaban de su compromiso con objetivos nuevos y claros. La prueba definitiva del fluido estilo de liderazgo de Joan está escrita con tinta negra: después de solo siete meses, su división superó su objetivo de beneficios anuales en 5 millones de dólares.

Ampliando su repertorio

Pocos líderes, por supuesto, tienen los seis estilos de su repertorio, y aún menos saben cuándo y cómo usarlos. De hecho, a medida que hemos llevado las conclusiones de nuestra investigación a muchas organizaciones, las respuestas más comunes han sido: «¡Pero solo tengo dos de esas!» y: «No puedo usar todos esos estilos. No sería natural».

Esos sentimientos son comprensibles y, en algunos casos, el antídoto es relativamente simple. La líder puede crear un equipo con miembros que empleen los estilos que le faltan. Tomemos el caso de un vicepresidente de fabricación. Dirigió con éxito un sistema fabril global, en gran medida mediante el uso del estilo afiliativo. Estaba de viaje constantemente, reuniéndose con los directores de la planta, atendiendo sus preocupaciones apremiantes y haciéndoles saber lo mucho que se preocupaba por ellos personalmente. Dejó la estrategia de la división (eficiencia extrema) en manos de un teniente de confianza con un profundo conocimiento de la tecnología, y delegó sus estándares de rendimiento en un colega que era experto en el enfoque autoritario. También tenía un pionero en su equipo que siempre visitaba las plantas con ella.

Un enfoque alternativo, y recomendaría más, es que los líderes amplíen su propio repertorio de estilos. Para ello, los líderes deben entender primero qué competencias de inteligencia emocional subyacen a los estilos de liderazgo que les faltan. Entonces pueden trabajar asiduamente para aumentar su cociente.

Aumentar su inteligencia emocional

A diferencia del coeficiente intelectual, que es en gran medida genético (cambia poco desde la infancia), las habilidades de la inteligencia emocional se pueden aprender a

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Por ejemplo, un líder afiliativo tiene puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: en la empatía, en la construcción de relaciones y en la comunicación. La empatía (percibir lo que sienten las personas en este momento) permite al líder de la afiliación responder a los empleados de una manera que es muy congruente con las emociones de esa persona, creando así una buena relación. El líder afiliativo también demuestra una facilidad natural para entablar nuevas relaciones, conocer a alguien como persona y cultivar un vínculo. Por último, el destacado líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal, sobre todo al decir lo correcto o hacer el gesto simbólico adecuado en el momento justo.

Así que si usted es principalmente un líder que marca el ritmo y quiere poder utilizar el estilo afiliativo con más frecuencia, tendrá que mejorar su nivel de empatía y, quizás, sus habilidades para construir relaciones o comunicarse de manera eficaz. Otro ejemplo, un líder autoritario que quiera añadir el estilo democrático a su repertorio podría necesitar trabajar en las capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos sobre la adición de capacidades pueden parecer simplistas: «Cambie usted mismo», pero mejorar la inteligencia emocional es totalmente posible con la práctica. (Para obtener más información sobre cómo mejorar la inteligencia emocional, consulte el recuadro «Aumentar la inteligencia emocional».)

Más ciencia, menos arte

Al igual que la paternidad, el liderazgo nunca será una ciencia exacta. Pero tampoco debería ser un misterio total para quienes lo practican. En los últimos años, las investigaciones han ayudado a los padres a entender los componentes genéticos, psicológicos y conductuales que afectan a su «desempeño laboral». Con nuestra nueva investigación, los líderes también pueden hacerse una idea más clara de lo que se necesita para liderar de forma eficaz. Y quizás lo más importante es que pueden ver cómo pueden hacer que eso suceda.

El entorno empresarial cambia continuamente y un líder debe responder de la misma manera. Hora tras hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben seguir su estilo de liderazgo como un profesional: utilizar el correcto en el momento justo y en la medida correcta. El payoff está en los resultados.

1. Daniel Goleman consulta con Hay/McBer sobre el desarrollo del liderazgo.