Liderazgo centrado en el cliente

Muchos ejecutivos y gerentes exhortan a sus seguidores a hacer del cliente el centro de todo lo que hacen. Sin embargo, a pesar de toda la pasión y la convicción de sus palabras, auténtico enfoque en el cliente sigue siendo teoría más que práctica en sus organizaciones.

«Es muy fácil para las empresas centrarse en sí mismas, pensar en sus propias actividades y no en lo que está pasando el cliente», afirma Rita Gunther McGrath, profesor asociado de administración en Universidad de Columbia y coautor de MarketBusters: 40 movimientos estratégicos que impulsan un crecimiento empresarial excepcional (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2005). «Creen que se centran en el cliente, pero en realidad no lo están».

Señala a un fabricante de materiales industriales cuyos gerentes se consideraban muy centrados en los clientes por su gran enfoque en la calidad. Pero su definición de alta calidad era tan limitada que omitía la forma en que los clientes utilizaban realmente un producto. La empresa empaquetaba el material en bidones de 50 libras, pero los clientes normalmente solo necesitaban 30 libras para una tirada de fabricación normal. Como el producto se estropeaba cuando se exponía al aire, los clientes a menudo tenían que tirar el resto. Solo cuando los gerentes dieron un paso atrás en sus suposiciones y dedicaron tiempo sobre el terreno a observar a los clientes en acción, se dieron cuenta de su error y empezaron a fabricar bidones más pequeños, lo que aumentó la satisfacción de los clientes e impulsó las ventas.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para que la orientación al cliente sea una realidad en sus organizaciones? En primer lugar, tienen que demostrar un compromiso genuino con la orientación al cliente; el cambio real tiene que venir de arriba. Luego tienen que hacer que todos entiendan lo que está en juego y permitir que todos los empleados aborden las necesidades de los clientes de forma proactiva. Y deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan y recompensen sistemáticamente el comportamiento centrado en el cliente. Por último, tienen que establecer sistemas que comuniquen las opiniones de los clientes entre los empleados, hasta los niveles más altos de la organización.

Demuestre un compromiso genuino

Cuando las bases ven que sus líderes (desde sus supervisores directos hasta los de la suite ejecutiva) se comprometen a mantener al cliente en su punto de mira, es más probable que se esfuercen por centrarse en lo mismo.

Una forma de que las organizaciones cultiven el compromiso de la dirección y lo hagan visible es que cada miembro del equipo ejecutivo exija que sus subordinados directos tengan contacto regular con los clientes. McGrath señala al director de la división de tarjetas de crédito de una importante empresa de servicios financieros que exigió que sus subordinados directos mencionaran durante la reunión mensual del grupo al menos una lección que habían aprendido de un cliente recientemente. «No se necesitaron muchas reuniones para que la gente se diera cuenta de lo serio que hablaba y que eso se extendiera al resto de la empresa», afirma. Este ejecutivo incluso despidió a un gerente que no proporcionaba sistemáticamente la información adecuada sobre los clientes.

Otro enfoque es el que adoptan algunas empresas de bienes de consumo, que exigen que los altos directivos pasen al menos un día completo al mes en un supermercado para observar cómo los clientes interactúan con sus productos, afirma McGrath.

Por supuesto, demostrar el compromiso de centrarse en el cliente no significa que los altos directivos tengan que pasar un número determinado de días al año sobre el terreno, señala Jonathan M. Tisch, presidente y CEO de Nueva York Hoteles Loews y autor de Los chocolates en la almohada no bastan: reinventar la experiencia del cliente (Wiley, 2007). El compromiso puede adoptar la forma de mensajes exhaustivos para que nadie dude de las prioridades de la organización.

«La alta dirección no puede estar en el campo todo el tiempo», afirma Tisch. «Tienen que garantizar la participación en todos los niveles de la dirección para que centrarse en el cliente se convierta en una prioridad y una realidad».

Si bien Tisch utiliza las reuniones tipo ayuntamiento y la intranet de la empresa para comunicarse con los empleados, afirma que la manera más eficaz de transmitir la importancia de centrarse en el cliente es a través de canales más personales y directos. «Varias veces al año, personas de Recursos Humanos van a cada propiedad y organizan sesiones tipo aula para todos los empleados de allí. En estas sesiones, definen claramente las expectativas en relación con el servicio y hacen hincapié en lo importante que es cumplir esas expectativas, ya que atendemos a un consumidor muy sofisticado».

Asegúrese de que los empleados entiendan lo que está en juego

Como deja claro el comentario de Tisch, conseguir la aceptación de los empleados depende de entender lo que está en juego. Cada empleado debe entender cómo su desempeño afecta al cliente y a la empresa.

«Las personas deberían ver la relación entre lo que hacen y los resultados a largo plazo», afirma William Earl Sasser Jr. , Profesor de la Fundación Baker en Escuela de Negocios de Harvard y coautor de The Cadena de valor y beneficios: trate a los empleados como clientes y a los clientes como empleados (Prensa libre, 2003).

Para que este enlace quede claro, utilice el lenguaje en el que responda el empleado. Por ejemplo, el presidente de un concesionario de automóviles calculó el valor medio de por vida de cada cliente en 332 000 dólares e insistió en que los empleados tuvieran en cuenta esa cifra durante cada interacción con el cliente.

¿Por qué? De esa manera, los empleados podrían entender el coste potencial de no sobresalir en la realización de las acciones que parecen insignificantes. «Se dieron cuenta de que cuando un cliente venía a cambiarle el aceite, si no le ofrecía el mejor servicio, ponía en riesgo 332 000 dólares», afirma Sasser.

Involucre a los empleados en las soluciones para los clientes

Si los empleados sienten que tienen el poder real de abordar los problemas cuando los ven y se les dan las herramientas necesarias para tomar medidas, es más probable que hagan de la atención al cliente una parte integral de su rutina. Es más, probablemente sean trabajadores más felices, productivos y valiosos.

Todo tiene que ver con lo que Sasser denomina cadena de beneficios de servicios, que vincula la satisfacción de los empleados con la rentabilidad y el crecimiento. Una investigación realizada por Sasser y sus colegas reveló que los trabajadores se sienten más satisfechos cuando tienen la autoridad para resolver los problemas de los clientes. La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad, lo que a su vez impulsa la productividad, ya que sustituir a los trabajadores con experiencia es caro. La productividad impulsa el valor, el valor impulsa la satisfacción del cliente, la satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente y, en última instancia, la lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento.

Considere MBNA, la compañía de tarjetas de crédito de Wilmington, Del., que se fusionó recientemente con. En la década de 1980, dice Sasser, el CEO de MBNA hizo dos descubrimientos: (1) se necesitaron cinco años, de media, para recuperar la inversión necesaria para atraer nuevos clientes, y (2) la permanencia típica de los clientes era de solo cuatro años. Así que solicitó la ayuda de los empleados para ayudar Banco de los Estados Unidos él encuentre la causa principal de las deserciones de clientes.

Al entrevistar a clientes que se habían ido recientemente, los empleados descubrieron una serie de quejas, desde dificultades para resolver los cargos impugnados hasta problemas para aumentar los límites de crédito. Trabajando juntos, idearon formas de abordar esos problemas, aumentando la satisfacción de los clientes y, por lo tanto, la retención. Al mismo tiempo, el propio proceso de búsqueda de soluciones para los clientes aumentó la participación de estos empleados. No solo aumentó la retención de los empleados, sino que, dado que estos empleados hicieron un mejor trabajo satisfaciendo las necesidades de los clientes, la retención de clientes también se vio impulsada por el compromiso de los empleados.

Recompense el comportamiento centrado en el cliente

Al utilizar todo, desde la intranet de la empresa hasta los boletines internos y las reuniones en los ayuntamientos, los directivos deberían dar a conocer las acciones de los empleados centradas en el cliente. Las bonificaciones y otros incentivos también deberían estar directamente relacionados con medidas de satisfacción del cliente.

En Scottrade , un corredor en línea con sede en San Luis con casi 300 sucursales en todo el país, todos los empleados pueden recibir bonificaciones trimestrales, el 20% de las cuales se basa en una evaluación de la eficacia del empleado al atender a los clientes. Por ejemplo, en el caso de los empleados que trabajan en las operaciones administrativas, los supervisores se ponen en contacto con sus clientes internos (los gerentes de las sucursales) para averiguar si están satisfechos con el nivel de servicio. De hecho, si bien los factores específicos según los que se califica a cada empleado varían de una función a otra, la atención a los clientes y el trabajo en equipo son los dos elementos que prevalecen en toda la organización. Gracias a estos esfuerzos, la empresa ha sido nombrada por un investigador de mercados de consumo J.D. Power y asociados como el servicio de negociación en línea con los índices de satisfacción de los inversores más altos en seis de los últimos siete años.

También es importante que los supervisores recompensen inmediatamente el comportamiento centrado en el cliente. Estos elogios pueden adoptar la forma de una nota de agradecimiento, un elogio público, un certificado de regalo o un día libre adicional.

Abrir canales de comunicación

Los gerentes no pueden hacer cambios para abordar las necesidades y los problemas de los clientes si no los conocen. Los empleados de primera línea deben contar con procesos fáciles de usar para recopilar y comunicar las opiniones de los clientes. Instituir estos procesos es especialmente importante en las grandes organizaciones, donde los ejecutivos pueden separarse fácilmente tanto de los clientes como de los empleados que tratan directamente con ellos.

En Scottrade, cada trimestre, un grupo selecto de directores de sucursales actúan como grupo focal y asisten a las reuniones que se celebran en la sede para hablar sobre temas relacionados con los clientes. Las discusiones las dirige la alta dirección. Después de cada reunión, un alto ejecutivo asume la responsabilidad de garantizar que se aborden los problemas planteados durante la reunión. En una reunión reciente, por ejemplo, el gerente de una sucursal mencionó que los clientes estarían mejor atendidos si se pudieran aprobar nuevas cuentas más rápidamente. El consejero general de la empresa era el alto ejecutivo que asumió la responsabilidad de implementar los cambios necesarios.

También es importante crear procesos que permitan a los colegas compartir las ideas y las mejores prácticas de los clientes entre sí. Esto puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. McGrath, de la Universidad de Columbia, dice que las amas de casa del hotel en Disney World se reúnen semanalmente para compartir prácticas que hayan tenido un impacto positivo en los huéspedes, como colocar ositos de peluche de los huéspedes más pequeños en sus camas y dejar una nota amistosa a los padres.

Hacer realidad la orientación al cliente requiere una acción coordinada en varios frentes. Los líderes tienen que comunicar su importancia. Los gerentes tienen que mostrar a los empleados cómo sus acciones afectan al cliente, para bien o para mal. Los empleados deben saber que pueden y deben tomar medidas proactivas para abordar los problemas de los clientes. Los procesos deben existir para recompensar el comportamiento centrado en el cliente. Y los canales de comunicación deben ser abiertos y claros para que la valiosa información sobre los clientes se difunda a todos aquellos que tengan el poder de actuar en consecuencia. Los clientes de la organización no solo estarán más satisfechos y serán más leales, sino que es probable que su fuerza laboral también lo esté.

Anne Field es una escritora de negocios que vive en Pelham, Nueva York.

Este artículo apareció en la edición de julio de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.