El liderazgo se descontrola: el potencial destructivo de los que triunfan

El deseo de triunfar es una fuente importante de fortaleza en las empresas, tanto para los directores individuales como para las organizaciones que dirigen. Genera pasión y energía, que impulsan el crecimiento y ayudan a las empresas a mantener el rendimiento a largo plazo. Y la campaña de logros va en aumento. Llevamos 35 años evaluando la motivación de los ejecutivos y hemos visto un aumento constante durante la última década en el número de directivos para los que los logros son el motivo principal. Las empresas se han beneficiado de esta tendencia: la productividad ha aumentado y la innovación, medida por el número de patentes emitidas al año, se ha disparado.

A corto plazo, por puro impulso y determinación, los líderes con rendimiento superior pueden tener mucho éxito, pero el motivo del logro tiene un lado oscuro. Al centrarse sin descanso en las tareas y los objetivos (objetivos de ingresos o ventas, por ejemplo), un ejecutivo o una empresa pueden, con el tiempo, perjudicar el rendimiento. Los que tienen un rendimiento superior tienden a mandar y coaccionar, en lugar de entrenar y colaborar, lo que sofoca a los subordinados. Toman atajos frecuentes y se olvidan de comunicar información crucial, y puede que no se den cuenta de las preocupaciones de los demás. El rendimiento de sus equipos comienza a verse afectado y corren el riesgo de no cumplir los mismos objetivos que inicialmente desencadenaron un comportamiento orientado a los logros.

Centrarse demasiado en los logros puede demoler la confianza y socavar la moral, reducir considerablemente la productividad laboral y erosionar la confianza en la dirección, tanto dentro como fuera de la empresa. Si bien los beneficios y la innovación han aumentado durante la última década, la confianza del público en las grandes empresas ha caído. En nuestra práctica de entrenamiento ejecutivo, hemos visto a líderes con mucho talento caer y arder a medida que presionan cada vez más a sus empleados y a ellos mismos para que produzcan.

Hemos visto a líderes con mucho talento caer y arder a medida que presionan cada vez más a sus empleados y a sí mismos para que produzcan.

En el extremo están líderes como Jeffrey Skilling de Enron, un clásico superador según la mayoría de los informes, impulsado por los resultados independientemente de cómo se hayan obtenido. Enfrentó a un gerente contra otro y una vez incluso elogió a un ejecutivo que hizo a sus espaldas para crear un servicio que le había prohibido desarrollar. Por cada habilidad, hay docenas de directivos con un rendimiento superior que no aparecen en los titulares, pero que sí causan un daño significativo. Pensemos en Frank, un CEO seguro de sí mismo y orientado a los resultados de un gran fabricante de productos electrónicos. Era tan decidido en su afán por lograrlo que pasó por alto al resto del equipo directivo. Era arrogante, distante y exigente, y nunca escuchaba. En menos de cuatro años, con la empresa sumida en el caos y los miembros de su equipo directivo sénior amenazaban con marcharse, lo despidieron.

Incluso si centrarse únicamente en los logros no hace que despidan a un ejecutivo, puede estancar una carrera. Jan, una abogada brillante, era socia y heredera aparente en un gran bufete de abogados de Nueva York. Pero podría ser mezquina. No toleraba a sus colegas que parecían menos motivados que ella, trataba a los subordinados de una manera degradante y mordía a los asociados subalternos a un ritmo récord. Las opiniones sobre ella empezaron a estropearse en la empresa y, finalmente, la arrastraron a una pequeña oficina satélite para trabajar, normalmente sola, en casos especiales. Aunque siguió atrayendo clientes y ganando casos, nunca siguió ascendiendo.

A primera vista, controlar los logros a toda marcha suena como Administración 101: sea menos coercitivo y más colaborativo. Influir más que directamente. Céntrese más en las personas y menos en los números y los resultados. Fácil de decir, difícil de dominar. Los ejecutivos con experiencia y éxito que deberían saberlo mejor caen en el modo de superación una y otra vez. En este artículo, ofreceremos formas para que los directivos identifiquen el exceso de logros en sí mismos y en los demás y controlen los aspectos destructivos. Pero primero, analicemos el motivo del logro y veamos cómo afecta al lugar de trabajo.

El creciente impulso por lograr logros

Es difícil resistirse al impulso por lograr logros. A la mayoría de las personas en las culturas occidentales se les enseña desde la primera infancia a valorar los logros. Para algunas personas, el impulso parece innato: no solo sabe el logro es importante, ellos sentir eso. El logro es un subidón natural para ellos. Pregúntele a Karin Mayhew, superadora admitida, que es vicepresidenta sénior de eficacia organizacional de Health Net, una gran empresa de cuidados gestionados. «Empiezo a sentirme muy bien», dice sobre esos momentos en los que su impulso por los logros se pone a toda marcha y siente una creciente sensación de logro. En esos momentos, dice, está emocionada y feliz.

David McClelland, el fallecido psicólogo de Harvard, dedicó gran parte de su carrera a estudiar la motivación y cómo afecta al comportamiento de los líderes. Identificó el logro (cumplir o superar un estándar de excelencia o mejorar el rendimiento personal) como uno de los tres impulsores internos (los llamó «motivos sociales») que explican nuestro comportamiento. Las otras dos son la afiliación (mantener relaciones personales cercanas) y el poder, que implica ser fuerte e influir o tener un impacto en los demás. Dijo que el motivo del poder se presenta de dos formas: personalizado (el líder obtiene fuerza al controlar a los demás y hacer que se sientan débiles) y socializado (la fortaleza del líder proviene del empoderamiento de las personas). Los estudios muestran que los grandes líderes carismáticos están muy motivados por el poder socializado; el poder personalizado suele asociarse con la explotación de los subordinados. (Vea la exposición «¿Cuál es su motivación?»)

¿Cuál es su motivación?

Un pequeño conjunto de motivos, presentes hasta cierto punto en todas las personas, ayuda a explicar el comportamiento de los líderes. Los motivos generan necesidades, que

…

La investigación de McClelland mostró que los tres motivos están presentes hasta cierto punto en todo el mundo. Aunque no solemos ser conscientes de ellos, nos dan lugar a necesidades e inquietudes que conducen a ciertos comportamientos. Satisfacer esas necesidades nos da una sensación de satisfacción y nos da energía, por lo que seguimos repitiendo los comportamientos, se traduzcan o no en los resultados que deseamos.

Al principio, McClelland creyó que, de los tres motivos, el logro era el más importante para el éxito de la organización, incluso nacional. En La sociedad que triunfe, En su estudio fundamental sobre el tema, publicado por primera vez en 1961, informó que a una gran preocupación por los logros en un país le seguía un rápido crecimiento nacional, mientras que una caída conducía a una disminución del bienestar económico. En otro estudio, informó de una correlación directa entre el número de patentes generadas en un país y el nivel de rendimiento como motivación.

Pero McClelland también reconoció las desventajas del logro: la tendencia a hacer trampa y tomar atajos y a dejar a la gente al margen. Algunos que triunfan «están tan obsesionados con encontrar un atajo hacia la meta», señaló, «que puede que no sean muy exigentes en cuanto a los medios que utilizan para alcanzarla». En un trabajo posterior, sostuvo que los líderes más eficaces estaban motivados principalmente por el poder socializado: canalizaban sus esfuerzos para ayudar a los demás a tener éxito.

Hemos seguido investigando y evaluando los motivos de los directivos y ejecutivos por parte de McClelland (hemos acumulado datos sobre más de 40 000 personas). Mostramos a la gente una serie de imágenes y les pedimos que escriban una historia sobre cada una de ellas. Los expertos puntúan las historias con imágenes que indiquen la presencia y la fuerza de uno o más de los motivos. A partir de mediados de la década de 1990, las puntuaciones de rendimiento empezaron a aumentar drásticamente, mientras que la campaña de poder disminuyó y la afiliación se mantuvo más o menos estable. (Consulte la exposición «Los logros van en aumento».)

Los logros van en aumento

Hemos visto un aumento constante en el grado en que los logros son un motivo para los directivos y los ejecutivos, mientras que el poder como motivación ha disminuido. El motivo

…

No podemos decir definitivamente qué provocó el aumento de las puntuaciones de rendimiento, pero creemos que lo impulsaron las fuerzas organizativas, económicas y del mercado que estuvieron en juego. El movimiento por la calidad de la década de 1980, por ejemplo, con su énfasis en la mejora continua, sin duda aumentó el valor de las personas con alto rendimiento, que por naturaleza quieren mejorar continuamente. Luego vinieron la recesión y la reducción de personal, que pusieron cada vez más énfasis en el rendimiento y el crecimiento a corto plazo. Una vez más, ambos goles encajaban perfectamente para los que triunfan, que se deleitan con la necesidad de hacer heroísmo personal y el desafío de un listón de rendimiento cada vez mayor. Por último, la era de las puntocom transformó a un gran número de innovadores y emprendedores —que suelen estar muy motivados por los logros— en directivos y ejecutivos.

Sea cual sea la causa, el aumento de las puntuaciones coincidió con aumentos en varios de los otros indicadores de alto rendimiento de McClelland, en particular, el crecimiento económico, la innovación, las trampas y los recortes. El rendimiento organizacional y la innovación mejoraron, como puede observarse en el avance del mercado de valores y en el número de patentes estadounidenses. Pero también hubo un lapso en la ética empresarial y, como resultado, más escándalos de alto perfil y una reducción de la confianza pública en las grandes empresas. (Vea la exposición «También lo es la creatividad, pero…»)

También lo es la creatividad, pero…

A medida que la campaña de logros ha aumentado entre los directivos y ejecutivos, también lo ha hecho el nivel de innovación, medido por el número de patentes estadounidenses

…

Los seis estilos de liderazgo

A pesar de las ventajas de una mentalidad de logro, los ejecutivos que están demasiado motivados para triunfar pueden debilitar el clima laboral de una empresa o grupo y, a su vez, su capacidad para desempeñarse bien. Esto se debe a que los motivos de un líder afectan a su forma de liderar. En nuestras investigaciones a lo largo de los años, hemos identificado seis estilos de liderazgo que los directores y ejecutivos utilizan para motivar, recompensar, dirigir y desarrollar a los demás. Estos son directiva, lo que implica un comportamiento fuerte, a veces coercitivo; visionario, que se centra en la claridad y la comunicación; afiliativo, que hace hincapié en la armonía y las relaciones; participativo, que es colaborativo y democrático; marcando el ritmo, que se caracteriza por su heroísmo personal; y entrenamiento, que se centra en el desarrollo y la tutoría a largo plazo. (Consulte la barra lateral «El estilo de liderazgo adecuado… crea un clima de trabajo sólido»).

El estilo de liderazgo adecuado… crea un clima de trabajo sólido

Cada uno de los seis estilos de liderazgo que hemos identificado es apropiado para determinadas situaciones y entornos; ninguno es apropiado para todos. Los líderes más eficaces

…

No existe el mejor estilo de liderazgo. Cada uno tiene sus puntos fuertes y sus límites. El enfoque directivo, por ejemplo, es útil en las crisis o cuando un líder debe gestionar un mal desempeño, pero el uso excesivo sofoca la iniciativa y la innovación. El enfoque afiliativo es apropiado en determinadas situaciones de mucho estrés o cuando los empleados se ven acosados por crisis personales, pero es más eficaz cuando se utiliza junto con los estilos visionario, participativo o de entrenamiento. Marcar el ritmo puede dar resultados a corto plazo, pero desmoraliza a los empleados y agota a todos a largo plazo.

Los líderes más eficaces son expertos en los seis estilos de liderazgo y utilizan cada uno de ellos cuando es apropiado. Sin embargo, normalmente un gerente elige por defecto los estilos con los que se siente más cómodo, una preferencia que refleja el motivo dominante de la persona combinado con el nivel de presión en el lugar de trabajo. Las personas motivadas principalmente por los logros tienden a preferir marcar el ritmo en situaciones de baja presión, pero a ser directivas cuando hay presión.

Jan, la abogada impulsada por los logros, intentó involucrarse en cada detalle del trabajo de su cliente. Nunca estuvo satisfecha con los demás miembros de su equipo y los cuestionaba continuamente. Reescribió informes perfectamente buenos, alegando que no cumplían con sus estándares. A medida que aumentaban la presión y el trabajo, se hizo aún más exigente y controladora, se enfrentó a los demás y los acusó de incompetencia.

No es sorprendente que se haya demostrado que ese ritmo y esa coacción suprimen los atributos del clima laboral que contribuyen al alto rendimiento, como la flexibilidad, la responsabilidad, el compromiso del equipo y la medida en que los comentarios y las recompensas están relacionados con el rendimiento. Las personas con un alto poder socializado, por el contrario, se inclinan naturalmente por el entrenamiento en situaciones de poco estrés y se vuelven visionarias bajo presión. Pensemos en Luke, un alto ejecutivo con el que trabajamos y que es conocido por su mentoría. Cuando Luke se enteró de que un subordinado que no estaba de acuerdo con él en cuanto a una decisión empresarial crítica había llegado a su fin y tenía previsto hablar con el presidente, Luke no reaccionó con enfado, como lo haría la mayoría de la gente. En cambio, se ofreció a entrenar al subordinado sobre cómo abordar eficazmente su reunión con el presidente. Fue capaz de dejar de lado el aspecto personal de la situación y considerar el panorama general. Como nos dijo Luke: «No quería que se hiciera más daño del que ya se había hecho. Quería que aprendiera, que se beneficiara, que creciera. No lo sé, tal vez algún día pueda quedarse con mi trabajo».

Para analizar cómo los motivos y el estilo de liderazgo afectan al clima y el rendimiento de un grupo, estudiamos a 21 altos directivos de IBM. Todos dirigían equipos responsables de grandes cuentas globales con objetivos de ingresos multimillonarios. Evaluamos a cada gerente utilizando un conjunto de seis atributos de un clima de alto rendimiento, como la flexibilidad y la claridad. Once de los directivos crearon climas que sus subordinados directos consideraban fuertes o energizantes. Los demás directivos crearon climas que sus informes percibían como neutrales o desmotivadores. En solo un año, los equipos con climas fuertes o energizantes generaron 711 millones de dólares más en beneficios que los equipos con climas neutros o malos. Los logros fueron el principal impulsor de los 21 líderes. Pero los directivos que crearon climas fuertes o energizantes también obtuvieron puntuaciones mucho más altas en poder y afiliación que los demás líderes. (Consulte la exposición «Perfiles de líderes exitosos».)

Perfiles de líderes exitosos

Cuando estudiamos a 21 altos directivos de IBM, descubrimos que 11 de ellos creaban climas de trabajo sólidos o energizantes. A estos líderes los impulsaba principalmente el deseo

…

Entre los líderes que crearon climas neutros o desmotivadores, el estilo dominante era marcar el ritmo, lo que puede impulsar el crecimiento a corto plazo, pero a expensas de la rentabilidad a largo plazo. De hecho, los equipos con climas más débiles generaron un mayor crecimiento de los ingresos a corto plazo que los demás. Pero la mayor parte se debió a hazañas personales: los líderes salían y hacían negocios ellos mismos en lugar de construir sus organizaciones. Los líderes que crearon climas energizantes y de alto rendimiento obtuvieron resultados más duraderos al utilizar una amplia gama de estilos y elegir diferentes estilos para diferentes circunstancias. Eran fuertes en los estilos visionario, afiliativo, participativo y de entrenamiento, y se basaban menos en los enfoques directivos y que marcaban el ritmo. En lugar de dar orden a la gente o confiar en su heroísmo personal, proporcionaron visión, buscaron la aceptación y el compromiso y entrenaron a su gente. También colaboraron más y crearon un consenso entre las personas a las que dirigían.

Reconocer sus motivos

La buena noticia sobre los que triunfan es que, cuando se les da una meta, hacen todo lo posible para alcanzarla, incluso si el objetivo es gestionar su campaña de logros. Para una persona con un rendimiento superior que busca ampliar su gama, el primer paso es darse cuenta de cómo los motivos influyen en el estilo de liderazgo.

La buena noticia sobre los que triunfan es que, cuando se les da un objetivo, hacen todo lo posible, incluso si el objetivo es gestionar su campaña de logros.

Karin Mayhew, la ejecutiva de Health Net, es una directora que marca ritmo por naturaleza. No entendía el valor de influir en los demás (en lugar de hacerlo todo ella misma) hasta que, como consultora interna de una empresa de telecomunicaciones, le pidieron que facilitara las conversaciones entre la dirección y los trabajadores. Por una vez, tenía que ser invisible. Obligada a morderse la lengua, se dio cuenta de que podía dejar el papel de experta en contenido y ayudar a otras personas a entender el panorama general y a ver cómo podían encajar las piezas.

A menudo, se necesita un codazo de alguien para que la transformación avance. Pensemos en Rooney Anand, CEO de Greene King, una de las compañías cerveceras y bares más exitosas del Reino Unido. Cuando era un joven director de marketing en una organización que daba prioridad a los resultados, Anand se dio cuenta de que se estaba volviendo cada vez más agresivo y exigente. Vio la necesidad de cambiar cuando un colega directivo le dijo: «He conocido a los de su tipo antes. Normalmente no son personas muy agradables. Pero en realidad es un gran tipo cuando no está trabajando. Entonces, ¿cuál es su problema?» La familia y los amigos también pueden hacérselo saber; nuestros motivos, al fin y al cabo, no se cierran cuando salimos del trabajo.

Si quiere evaluarse a sí mismo como gerente, hay herramientas calibradas para medir los tres motivos del liderazgo, pero puede hacerse una buena idea del impulso que domina en usted simplemente examinando las actividades que le gustan y por qué.

• A las personas con grandes impulsos de rendimiento les gustan los proyectos desafiantes que les permiten lograr algo nuevo. Puede que sea tan simple como coleccionar sellos o tan difícil como hacer un doctorado en historia. Un ejecutivo con el que estamos trabajando dedica todo su tiempo libre a entrenar para un puesto en un equipo de natación de los Juegos Olímpicos Senior. También les gusta superar a las personas que representan un alto nivel de excelencia. Los que triunfan tienden a ser utilitarios en su comunicación, a menudo breves y van al grano.

• Los que tienen una alta afiliación se ven impulsados por las relaciones personales. Les gusta pasar tiempo con la familia y los amigos y se sienten atraídos por las actividades grupales, sobre todo por las oportunidades de entablar relaciones. Hacen un uso intensivo del teléfono y el correo electrónico solo para mantenerse conectados.

• Las personas motivadas principalmente por el poder personalizado necesitan sentirse fuertes y que las vean como importantes. Suelen estar impulsados por el estatus y la imagen. A menudo buscan símbolos de estatus (el coche, el barrio, la ropa correctos) y participan en actividades prestigiosas (cenar en el club correcto con el círculo adecuado de amigos).

• Las personas impulsadas principalmente por el poder socializado disfrutan de tener un impacto positivo. Se sienten satisfechos al ayudar a las personas a sentirse más fuertes y capaces; a menudo, las actividades en equipo les dan energía. Les gusta asesorar y ayudar, quiera o necesite el consejo o no. Esas personas suelen sentirse atraídas por la enseñanza o la política y tienden a ser líderes carismáticos.

Gestionar y ejercitar sus motivos

Aún más difícil y más importante que reconocer un impulso hiperactivo por lograr logros es averiguar cómo canalizar ese impulso hacia nuevos comportamientos y practicarlos continuamente hasta que se conviertan casi en algo natural. Dean McAlister, director sénior de ventas de productos farmacéuticos en AstraZeneca, fue ascendido a un puesto directivo al principio de su carrera. Al igual que Anand de Greene King, era talentoso, sincero y trabajador y, a veces, volvía loca a la gente. Si bien se enorgullecía de su enfoque de alto rendimiento, otros lo veían arrogante, impaciente y manipulador. «Dean era conocido por sus correos electrónicos de las 3 de la mañana», dijo un colega. «Ese era su ritmo normal, todo era prioritario». Otro dijo: «Describió un problema y, antes de que pudiéramos discutirlo, lo resolvió él mismo».

Las soluciones de McAlister solían estar bien fundamentadas. Se mantuvo a la vanguardia de la curva de información del sector y subía con regularidad antes del amanecer para estudiar las últimas tendencias del mercado. Pero al dar siempre las respuestas, sofocaba las aportaciones y la creatividad de los miembros de su equipo. No se dio cuenta hasta que su gerente se lo dijo. En el modo logro clásico, McAlister dedicó al instante sus energías a transformar su liderazgo. Con la ayuda de un entrenador, comenzó a estudiar sus propias acciones, a tratar de determinar por qué se comportaba como lo hacía. También supervisó su comportamiento con su equipo, sus compañeros y el gerente, y les pidió que le dieran comentarios honestos. Gran parte de lo que aprendió fue inesperado y, al principio, difícil de tragar. En un momento dado, estaba describiendo su rutina diaria. McAlister, un hombre profundamente espiritual, habló de dedicar tiempo cada día a rezar. Cuando le preguntaron cuánto tiempo dedicaba a hablar con Dios y cuánto tiempo a escuchar, se dio cuenta de que incluso en su vida espiritual se centraba en su propia agenda. «Por supuesto», gimió, «siempre estoy hablando».

Luego, adoptó nuevos comportamientos específicos. En lugar de emitir un conjunto de directivas sobre los objetivos de ventas, por ejemplo, involucró a su equipo en una discusión sobre cómo alcanzar los objetivos. Trató conscientemente de escuchar y no sacar conclusiones precipitadas, una lucha continua, aunque el comportamiento se hace más natural con el tiempo y la práctica. Todavía se deja llevar por el ritmo de vez en cuando. Cuando un representante de ventas le envió un correo electrónico sobre el cierre de un nuevo contrato importante, McAlister, entusiasmado, respondió con una lista de las siguientes medidas que debía tomar de inmediato. Solo después de pulsar la tecla «enviar» se dio cuenta de su error. «Acababa de trazar el plan en lugar de entrenarla», dijo. El nuevo McAlister tomó medidas para arreglar las cosas: rápidamente envió un segundo mensaje en el que la felicitaba y le decía que ideara su propio plan. Es un testimonio de su cambio de comportamiento que su equipo haya sido honrado recientemente por ser la primera región en alcanzar el liderazgo del mercado con tres de los principales fármacos de AstraZeneca.

Al igual que McAlister, Anand también sigue esforzándose por ser consciente de su impulso de logros y por cambiar conscientemente su comportamiento cuando empieza a superarlo. Por ejemplo, tenía la costumbre de desafiar a la gente durante las reuniones. «Mi pasión y mi deseo de resolver los problemas, de rectificar las cosas, siguen vigentes», afirma. «Como resultado de mi comportamiento, el equipo se pone de mal humor o cierra. Me ha llevado bastante tiempo aprender». Así que ahora a menudo se abstiene de decir lo que tiene en mente, pero toma nota para tratar el asunto después de la reunión. Con el tiempo y el esfuerzo, dice, los episodios de superación de los logros se han hecho cada vez menos frecuentes para él.

Karin Mayhew ha decidido deliberadamente limitar sus comentarios sobre una idea a un par de minutos o menos e intenta ponerlos en el contexto de la organización y la empresa. También se ha entrenado para hacer muchas preguntas abiertas («¿En qué puedo ayudar?») en un esfuerzo por atraer a la gente a la conversación. «He aprendido a encontrar mi botón de «pausa» e impulsar la agenda haciendo preguntas y haciendo que otros tomen la iniciativa», afirma.

Otro truco consiste en dedicarse a otros ámbitos de la vida para satisfacer su impulso de logros. Un ejecutivo, al darse cuenta de que su necesidad para triunfar era obstaculizar su eficacia en el trabajo, volvió a centrarse en construir violines en casa los fines de semana. Por supuesto, no se limitó a producir instrumentos comunes y corrientes, sino que las suyas eran exquisitas obras de arte, una de las cuales la tocó un amigo en la Sinfónica de Boston. Otro ejecutivo se dedicó a la restauración de coches deportivos antiguos.

Mayhew ahora canaliza su campaña de logros hacia su hogar y su familia. Prepara con regularidad cenas elaboradas de varios platos los domingos por la noche. Aunque estos eventos suponen mucho trabajo, las cenas le parecen estimulantes y energizantes, y el esfuerzo le da una sensación de satisfacción con lo que ha conseguido, un tónico para la próxima semana laboral.

Cambiar la cultura

Si bien el comportamiento es responsabilidad de la persona, las organizaciones desempeñan un papel, aunque a veces sin querer, a la hora de influir en las acciones de los ejecutivos. Algunas empresas crean descaradamente culturas que fomentan y recompensan la mentalidad de lograr a toda costa. La mayoría de las organizaciones calculan menos; simplemente seleccionan y promueven a las personas de alto rendimiento por sus activos obvios, dejan que la naturaleza siga su curso y, después, miran para otro lado siempre y cuando las cifras sean buenas.

Pero las empresas pueden redirigir su enfoque y aun así conseguir buenos números. A principios de la década de 1990, cuando el CEO Lou Gerstner se propuso recuperar el dominio de IBM en el mercado transformando la empresa en una organización más plana e impulsada por matrices, buscó directivos que organizaran y habilitaran, en lugar de mandar y controlar. Sabía que IBM necesitaba alejarse de su cultura de heroísmo personal y logros individuales y empezar a valorar el poder socializado y a los directivos que prestan atención a las necesidades más importantes de la empresa.

Como parte de esa transformación, evaluamos los motivos y los estilos de liderazgo de 2000 directivos de IBM, incluidos los 300 principales líderes. Descubrimos una cultura orientada a los logros en la que los ejecutivos se centraban en sus propios departamentos o divisiones, aunque hacerlo tuviera un impacto negativo en el rendimiento de otras partes de la organización. Su enfoque en el cliente también estaba impulsado por los logros: los gerentes solían dedicarse más tiempo y energía a realizar la venta que a entender las necesidades del cliente. El estilo de liderazgo dominante, que reflejaba este énfasis en los logros individuales, era marcar el ritmo y el clima carecía de varios de los atributos que contribuyen al alto rendimiento, especialmente en los ámbitos de la flexibilidad, las recompensas, la claridad y, sobre todo, el compromiso del equipo.

Sin embargo, entre los ejecutivos que entrevistamos había un grupo pequeño pero de gran éxito que dirigía de manera muy diferente. Demostraron un deseo de triunfar, pero trabajaron a través de otros, crearon equipos sólidos, proporcionaron orientación y se centraron en aumentar la capacidad de toda la organización, no solo de sus departamentos. IBM incorporó estos comportamientos a un modelo de competencias que, durante los siguientes ocho años, se utilizó para seleccionar, desarrollar y ascender a los líderes. La empresa también creó un grupo para desarrollar y capacitar a los directores y ejecutivos en los nuevos comportamientos deseados. Más importante aún, Gerstner y su equipo utilizaron de todo, desde elogios públicos hasta opciones sobre acciones para recompensar los nuevos comportamientos.

Hace dos años, cuando volvimos a ayudar a IBM a recalibrar el modelo de competencias, descubrimos una cultura de liderazgo muy diferente. Atrás quedó la actitud combativa, aislacionista y protectora del territorio. En su lugar, había una cultura emergente de colaboración y liderazgo de equipos, una cultura que equilibraba la influencia y la ayuda a los demás con el impulso de lograr logros. Aunque los motivos de los líderes no habían cambiado (los ejecutivos seguían teniendo grandes éxitos), su comportamiento sí. El estilo de entrenamiento, medido mediante encuestas a sus subordinados directos, aumentó un 17%, mientras que el ritmo disminuyó un 5%.

Tras la metamorfosis de IBM, el estilo de liderazgo como entrenador aumentó un 17%, mientras que el estilo que marca el ritmo, centrado en la heroísmo, disminuyó un 5%.

Por supuesto, el impulso a los grandes logros sigue siendo una fuente de fortaleza. Pero las empresas deben aprender cuándo recurrir a ello y cuándo frenarlo. El desafío para los directivos hoy en día es devolver parte del equilibrio recomendado por McClelland, buscando un enfoque de liderazgo que utilice el poder socializado para mantener los logros bajo control.