El liderazgo es más que habilidades interpersonales

La mayoría de los 89 000 libros sobre liderazgo que se ofrecen en Amazon.com se centran en el liderazgo interpersonal tradicional: las relaciones entre líderes y seguidores. El liderazgo interpersonal establece la expectativa de que los líderes deben dialogar o, al menos, estar a la vista de sus seguidores. Sin embargo, este estilo de interacción es menos probable, ya que el trabajo se extiende más allá de los lugares y las fronteras de la empresa, ya que trabajamos a distancia, hacemos crowdsourcing y participamos en empresas conjuntas. El liderazgo moderno puede consistir tanto en facilitar la estrategia mediante la contratación, la formación, la tecnología y las tareas y objetivos centrados, como en la interacción cara a cara.

Las tareas, los objetivos y las herramientas tecnológicas claras y significativas que respaldan la dirección de la organización pueden complementar el liderazgo interpersonal. Este es un tema clásico en el campo de la gestión. En los 70, Steve Kerr y John Jermier dijeron que los líderes hacían muchas cosas más allá de sus relaciones interpersonales con sus seguidores. Al hablar sobre la historia de los sustitutos del liderazgo, Jermier dijo en 1997: «[Los sustitutos del liderazgo] apuntaban a fuerzas discretas e impersonales, como la tecnología y las características de las tareas, los estándares profesionales y las normas formales (políticas, normas y procedimientos)». Una de sus conclusiones fue que algunas personas ni siquiera necesitan liderazgo en el sentido tradicional, o encuentran sustitutos al liderazgo a través de las interacciones con otros trabajadores. La contratación de empleados que puedan modelar la visión de la organización a través de su trabajo puede sustituir a las interacciones con los líderes formales.

Hoy en día, con el trabajo cada vez más virtual y global, los sustitutos del liderazgo interpersonal pueden ser herramientas poderosas. Perder de vista a veces es perder la mente, pero los grandes líderes están a la altura de la tarea. El libro reciente de Keith Murnighan, No hacer nada: cómo dejar de gestionar en exceso y convertirse en un gran líder ilustra a los líderes que se dejan llevar para hacer más. Murnighan escribe: «Esto es lo que hacen los grandes líderes. No funcionan; facilitan y orquestan».

La formación, al igual que la contratación, pueden transmitir una visión de liderazgo. En 2011, hablé con Doyle Hopper, director general del Grupo Vulcraft de Nucor y de Nucor Cold Finish. Nucor es la mayor siderúrgica estadounidense y la mayor recicladora de Norteamérica. Hace años que me gusta el estilo de gestión de Nucor centrado en los equipos y buscaba un ejemplo de liderazgo extremo dentro de esta organización única. Si bien han tenido líderes icónicos, especialmente el fundador, Ken Iverson, han creado una empresa basándose en la cultura y las habilidades, no en el liderazgo interpersonal. Nucor solo tiene cinco niveles de administración para más de 22 000 empleados.

Doyle me contó cómo la planta de Vulcraft había respondido a una terrible inundación que se llevó un puente crítico y puso dos pies de agua en su planta altamente electrificada. Desde sacar sacos de arena hasta trabajar con sistemas eléctricos peligrosos y organizar el transporte de equipos de construcción entre estados, personas de toda la planta se hicieron cargo.

«Nadie les dijo que lo hicieran. La verdadera gente de Nucor: la cultura acaba de reaccionar ante la situación. Me impresionó, pero no debería haberlo estado». «¿Quién mejor para hacer el trabajo que las personas que lo poseen? Están juntos en esto. No quiero que nadie más [por ejemplo, los contratistas} esté ahí librando la batalla. Sabemos el resultado que buscamos y estamos preparados».

Estaban preparados porque contratar, entrenar y recompensar por sus objetivos — no por las habilidades interpersonales de sus líderes formales.

Las investigaciones sobre la eficacia de los sustitutos del liderazgo son variadas; la tecnología puede ser la razón. Desde los 70 hasta los 90, cuando se realizaba la mayor parte de esta investigación, solíamos estar ubicados en el mismo lugar que nuestros líderes y teníamos partes más pequeñas de nuestro trabajo en línea. El liderazgo interpersonal era más fácil y las herramientas tecnológicas para apoyar las alternativas eran más difíciles de encontrar. Es posible que la necesidad y el poder de los sustitutos se hayan perdido en ese entorno. El entorno es muy diferente ahora, por lo que las ventajas pueden ser más evidentes. Mis colegas y yo estamos investigando el creciente papel que desempeña la tecnología a la hora de proporcionar transparencia y dirección como sustitutos del liderazgo interpersonal.

Por ejemplo, parece que la transparencia organizacional amplía las oportunidades de sustitución de líderes. Hoy, dado el acceso a los datos a través de las tecnologías de trabajo normales, espero que sea más fácil alcanzar un alto nivel de transparencia. En sus artículo(y libro) sobre el poder de la transparencia, James O’Toole, Daniel Goleman y Warren Bennis citan a un director financiero de SRC Holdings, una empresa de refabricación diversificada, sobre el programa de 20 años de la empresa de compartir datos financieros y de gestión corporativos. El CFO dijo que el efecto neto «es como tener 700 auditores internos en cada función de la empresa».

Compartir así habría sido un desafío cuando SRC Holdings comenzó. La tecnología puede transmitir perspectivas que normalmente solo son visibles para los líderes de alto rango. Los nuevos ojos y las nuevas perspectivas pueden dar a los trabajadores la capacidad de liderarse por sí mismos.

No deje de trabajar para ser un gran líder interpersonal. Lidere con todos sus recursos. Piense en cómo puede aprovechar sus esfuerzos de liderazgo mediante mejores tareas, objetivos, contratación, formación y tecnología. Ofrezca sus propios sustitutos para el liderazgo interpersonal en nuestro mundo moderno y global.