Leadership Is Language

Conviértete en un líder mejor y más eficaz cambiando tu forma de comunicarte.

¿Qué tiene que ver un libro publicado en 1911 sobre la gestión de una acería con el fiasco de los Oscar 2017? ¿Por qué tantos accidentes aéreos se atribuyen en última instancia a la mala comunicación entre piloto y copiloto?

Probablemente no te des cuenta, pero el lenguaje que la mayoría de nosotros utilizamos en nuestro lugar de trabajo del siglo XXI es una reliquia de la Era Industrial. Está diseñado para maximizar la eficacia, reforzar la jerarquía y fomentar la conformidad. Pero el mundo ha cambiado mucho en el último siglo. Hoy en día, la adaptabilidad, el trabajo en equipo y la diversidad son más importantes para el éxito de una empresa. Entonces, ¿por qué seguimos utilizando un libro de jugadas desarrollado para una época diferente?

En este resumen, aprenderás a identificar las fórmulas obsoletas que probablemente sigas utilizando, y a desarrollar otras nuevas que se adapten mejor al lugar de trabajo de hoy en día.

En este resumen, aprenderás

• por qué el viejo lenguaje de liderazgo está totalmente desfasado;
• técnicas duras y rápidas para fomentar la diversidad de perspectivas;y
• cómo los líderes vulnerables pueden realmente salvar vidas.

En el enfoque tradicional de la gestión, las personas se dividen en dos categorías: los que deciden y los que hacen.

Imagina que estás en el trabajo. El día ha terminado y te preparas para salir. Algunos amigos han quedado en un bar cercano; quizá te unas a ellos. O tal vez sea mejor ir al gimnasio: te vendría muy bien hacer ejercicio. Por otro lado, estás agotado. Ir a casa a descansar suena bastante apetecible. Te paras un minuto a sopesar cada opción antes de tomar la decisión final. Luego haces la maleta, sales por la puerta y pones en marcha tu plan.

Acabas de poner en práctica los dos modos principales de la actividad humana: pensar y hacer. Has pensado adónde querías ir y luego has ido. En tu vida privada, pasas de un modo a otro varias veces al día. Todo el mundo lo hace. Pero en el mundo laboral, la mayoría de nosotros somos clasificados como o bien pensadores o bien hacedores. Esto se debe a que la mayoría de las empresas siguen funcionando según los modelos desarrollados en la Era Industrial.

El mensaje clave aquí es: En el enfoque tradicional de la gestión, las personas se dividen en dos categorías: los que deciden y los que hacen.

A lo largo de los años, se han desarrollado diferentes descriptores y señales para describir a cada grupo: líderes y seguidores, asalariados y por horas, de cuello blanco y de cuello azul. ¿La principal -y totalmente arbitraria- diferencia entre ellos? Un grupo se encarga de tomar las decisiones y el otro de ejecutarlas.

Este enfoque se ejemplifica en el libro de Frederick Winslow Taylor de 1911 Los Principios de la Gestión Científica. En él, Taylor especifica la forma más eficaz de que los trabajadores de una acería realicen diversas tareas. El trabajador típico, por ejemplo, era más eficiente cuando paleaba 21 libras de material a la vez. No 20, ni 22 - 21. Exactamente 21. La forma de mejorar la eficiencia, descubrió Taylor, era reducir la variabilidad.

Eso tenía sentido en aquel momento. Al fin y al cabo, en las industrias manufactureras tradicionales, la estandarización era clave. Incluso hoy en día, a menudo tiene sentido que las empresas reduzcan la variabilidad. Para producir coches en serie, por ejemplo, las fábricas tienen que fabricar millones de piezas idénticas en rápida sucesión. Para mantener contentos a los clientes, McDonald's tiene que asegurarse de que sus hamburguesas salgan siempre iguales.

Pero los seres humanos, a diferencia de las hamburguesas, no son iguales.

Pero los seres humanos, a diferencia de las hamburguesas o las piezas de coche, somos variables. No podemos dividirnos claramente en hacedores y pensadores. Los Principios de la Dirección Científica de Taylor necesitan una renovación.

El lenguaje del antiguo enfoque del liderazgo es determinista y binario: todo consiste en hacer, no en pensar.

El 1 de octubre de 2015, ocurrió una tragedia en las Bahamas. Tras navegar hacia el ojo de un huracán, el portacontenedores El Faro se perdió en el mar. Ninguno de los 33 miembros de la tripulación sobrevivió.

Sería fácil culpar al capitán por no tomar una ruta alternativa para evitar la tormenta. O al primer oficial por no avisar al capitán de los cambios en las condiciones meteorológicas. O al equipo del puente por no hablar con el primer oficial sobre las olas cada vez más violentas. Pero según el autor, el verdadero problema fue un fallo del lenguaje. Tanto a bordo del El Faro como dentro de la empresa propietaria, el lenguaje utilizado para dirigir las operaciones era anticuado, un vestigio de un viejo enfoque del liderazgo que, en este caso, tuvo consecuencias fatales.

Este es el mensaje clave: El lenguaje del antiguo enfoque del liderazgo es determinista y binario: todo consiste en hacer, no en pensar.

El lenguaje del antiguo enfoque del liderazgo es determinista y binario: todo consiste en hacer, no en pensar.

Examinemos algunas de las cosas que el capitán dijo a su tripulación en los días previos a la tragedia. "Todo irá bien", les dijo. "Todo irá bien". Se burló de los marineros menos experimentados, que se inclinaban a cambiar de rumbo "por cada patrón meteorológico". "No, no, no", dijo. "No vamos a dar la vuelta". Lo más probable es que el capitán intentara motivar a su tripulación, inspirarle confianza. Pero lo que hizo en realidad fue dificultar que alguien de rango inferior expresara sus preocupaciones.

El lenguaje de invulnerabilidad e invencibilidad del capitán, argumenta el autor, es una reliquia de la Era Industrial, cuando las personas de la clase dirigente tenían que conseguir que las de la clase seguidora acataran sus decisiones. Es un lenguaje centrado y orientado a objetivos, diseñado para reducir la variabilidad y adelantarse a los desafíos. Cuando hace preguntas, éstas son binarias y deterministas. "¿Estás seguro?" en lugar de "¿Cómo de seguro estás?". Las preguntas binarias sólo invitan a dos respuestas posibles: sí o no. "¿Estás seguro?" es mucho más abierta. Pide a la gente que piense. Ralentiza las cosas.

Imagina que el capitán de El Faro hubiera utilizado un enfoque diferente. En lugar de decir a su equipo: "No vamos a dar la vuelta", ¿y si hubiera invitado a todos a participar en el proceso de toma de decisiones? ¿Y si hubiera preguntado a todo el equipo hasta qué punto se sentían seguros de su ruta? Habría ralentizado las cosas, sin duda. Pero también podría haber salvado El Faro y a todos los que iban a bordo.

El viejo enfoque del liderazgo ya no es eficaz para las empresas modernas.

Tengamos en cuenta otro trágico accidente en el agua. En abril de 2010, los medidores de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon empezaron a indicar que se estaba acumulando una peligrosa cantidad de presión en el interior del tubo ascendente de perforación. Los operarios del puente accionaron los sellos temporales para detener la perforación, pero ninguno de ellos activó el interruptor de desconexión de emergencia, una opción de último recurso que evita las explosiones. Tras nueve minutos emitiendo hidrocarburos, la plataforma estalló en llamas. Once personas murieron y cinco millones de barriles de petróleo se vertieron en el Golfo de México.

¿Por qué nadie accionó el interruptor? Porque los operarios del puente, según reveló una investigación posterior, estaban esperando el permiso de un gerente. Piensa en ello. Durante nueve minutos enteros, hidrocarburos combustibles brotaron de la cabeza de pozo de una plataforma petrolífera mientras los operarios del puente esperaban autorización para evitar el reventón. ¿Cómo es posible que alguien tenga más miedo de pulsar un botón sin permiso que de morir en una gigantesca explosión?

Aquí está el mensaje clave: El antiguo enfoque del liderazgo ya no es eficaz para las empresas modernas.

En la antigua forma de hacer las cosas, como hemos visto, un grupo de trabajadores tomaba las decisiones y el otro las ejecutaba. El control y el cumplimiento eran necesarios para que los procesos funcionaran; los líderes tenían que conseguir que la gente hiciera lo que ellos querían. Puede que eso tuviera sentido en la Era Industrial, que privilegiaba la estandarización y la eficiencia, pero no siempre lo tiene hoy.

Esto se debe a que hoy en día la adaptabilidad es tan importante como la eficacia. El mundo se mueve ahora a un ritmo mucho más rápido, incluso en las industrias tradicionales. Tomemos como ejemplo la fabricación de automóviles. El motor de combustión interna utilizado en los coches se inventó en 1859, casi 100 años después de la invención de la máquina de vapor. Tuvieron que pasar otros 27 años para que se construyera el primer coche, y otros 22 después para que Ford creara su Modelo T, el primer automóvil al alcance de la clase media. Hoy en día, la innovación puede medirse en meses, no en siglos. Las condiciones cambian rápidamente, y las empresas tienen que ser capaces de adaptarse en consecuencia.

Piensa en El Faro. Había muchas oportunidades para que el capitán cambiara de rumbo, pero el estilo de liderazgo en el que estaba atascado no dejaba espacio para detenerse a reevaluar. Tampoco animaba a otros miembros del equipo a expresar sus preocupaciones. ¿El resultado? Todos operaban dentro de un estrecho modo de actividad que les impedía adaptarse a las condiciones cambiantes.

Para que las organizaciones prosperen, los que hacen deben ser también los que deciden.

En 1906, el polímata inglés Francis Galton asistió a una feria rural. En un puesto, se pidió a los visitantes que adivinaran el peso de un buey expuesto; quien más se acercara ganaría el animal. Una vez finalizado el concurso, el siempre curioso Galton recogió y analizó todos los votos. Lo que descubrió fue que la media colectiva de las conjeturas se acercaba más al número real que todas las conjeturas individuales, salvo unas pocas. En otras palabras, el grupo sabía más que casi todos los asistentes a la feria.

El mensaje clave aquí es: Para que las organizaciones prosperen, los que hacen deben ser también los que deciden.

Como demostró Taylor en su famoso estudio de las acerías, el trabajo de hacer tiende a beneficiarse de una variabilidad reducida. Considera a un operador de submarinos, por ejemplo. Probablemente sea mejor que siga el procedimiento al pie de la letra. Paso 1: cerrar la escotilla. Paso 2: sumergir la nave. No se aconseja variar la secuencia establecida.

El trabajo de pensar, en cambio, se beneficia de la variabilidad. Cuando realizas una lluvia de ideas, por ejemplo, quieres que surjan tantas ideas como sea posible. Y cuando tomas decisiones, te gusta tener opciones. Por eso los buenos líderes rechazan la vieja división entre los que deciden y los que hacen, y en su lugar incluyen a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones. Saben lo que Galton sabía: que la sabiduría de muchos es casi siempre superior a la sabiduría de uno.

Además de fomentar la variabilidad, este enfoque también aumenta la motivación de las personas. Un estudio tras otro ha demostrado que las personas a las que se da autonomía sobre su trabajo son más felices y menos propensas al agotamiento. Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard identificó incluso la "libertad para decidir qué hacer o cómo realizar la tarea" como el factor número uno que impulsa la innovación en las organizaciones.

El líder inteligente sabe que "la libertad de decidir qué hacer o cómo realizar la tarea" es el factor número uno que impulsa la innovación en las organizaciones.

El líder inteligente sabe que incluir a todos los miembros del equipo en el trabajo de pensar es la mejor forma de conseguir resultados -o, si se presenta la ocasión, de adivinar el peso de un buey-. En el siguiente resumen, veremos algunas técnicas para hacer precisamente eso.

Los líderes eficaces utilizan un lenguaje que anima a la gente a hablar, contribuir y participar.

Un director general sale a comer con un viejo amigo. Es un gran día para él. Su empresa está probando sobre el terreno un nuevo producto; si todo va bien, los beneficios serán importantes. En mitad de la comida, recibe una llamada de su jefe de proyecto, que está in situ supervisando la prueba. Las cosas no van bien. Tras una breve conversación, se despide con la siguiente instrucción: "Avísame si necesitas que vaya".

Da la casualidad de que el director general ha salido a comer con el autor de El liderazgo es un lenguaje, que está preocupado por esta interacción. Sugiere a su amigo que vuelva a llamar al jefe del proyecto y reformule su firma. El director general lo hace. "En una escala de cero a cinco", le pregunta, "¿hasta qué punto sería útil que viniera al sitio?". La respuesta es cinco. El director general se levanta, da las gracias a su amigo y se dirige hacia allí.

Éste es el mensaje clave: Los líderes eficaces utilizan un lenguaje que anima a la gente a hablar, a contribuir y a participar.

Los líderes eficaces utilizan un lenguaje que anima a la gente a hablar, a contribuir y a participar.

En su primera señal, el director general se ajustó inconscientemente a su anticuado papel de líder: Doy una orden, mi empleado la cumple. "Dime si me necesitas", después de todo, es una orden. También hace recaer en la jefa de proyecto la responsabilidad de admitir que necesita ayuda, y de exigir a su jefe que deje su almuerzo. No es algo fácil de hacer para alguien.

Al reformularlo, el director general cambió por completo la dinámica. "¿En qué medida sería útil que viniera?" es una petición de información. Es una pregunta abierta, no binaria, que indica que realmente quiere saber lo que piensa el director del proyecto. Al reformularla, le dio seguridad para que le diera la información que necesitaba para que la prueba del producto tuviera éxito.

La seguridad psicológica es clave para el éxito de una organización. Como muestra este ejemplo, se genera fomentando activamente las perspectivas incómodas y solicitando aportaciones. Hay varias técnicas que los líderes pueden utilizar para ello. Pueden hablar menos conscientemente, para que los demás hablen más. Pueden admitir cuando no saben cosas para que los demás hagan lo mismo. Y pueden mostrar vulnerabilidad, lo que facilita que la gente hable sin miedo.

Piensa en lo que podría haber ocurrido si los operarios de Deepwater Horizon se hubieran sentido lo suficientemente seguros como para seguir el sentido común y accionar el interruptor. O si la tripulación del puente de El Faro se hubiera sentido lo suficientemente segura como para plantear sus preocupaciones sobre el tiempo.

Un líder de éxito rechaza la mentalidad tradicional de "obedecer al reloj" en favor de un enfoque de "controlar el reloj"

Imaginemos una realidad alternativa en la que la tripulación de El Faro se sintiera lo suficientemente segura psicológicamente como para cuestionar la decisión del capitán. En este escenario, el capitán se tomó la molestia de reunirse con su primer oficial antes de partir. "Me alegro de que estés en el equipo", le dijo. "Nuestras diferencias de edad y sexo probablemente signifiquen que aportaremos perspectivas distintas. Te animo a que compartas tus opiniones, y me comprometo a escuchar lo que tengas que decir."

Durante los dos días siguientes, convocó varias reuniones de toda la tripulación en momentos críticos para discutir la posibilidad de cambiar de ruta. Utilizó un lenguaje que facilitaba la plena participación y empleó diversas técnicas para incluir a todos en el proceso de toma de decisiones. En lugar de adherirse ciegamente a la ruta elegida antes de partir, pidió tiempos muertos para reflexionar y reconsiderar. En resumen, hizo lo que el autor denomina "controlar el reloj".

Éste es el mensaje clave: Un líder de éxito rechaza la mentalidad tradicional de "obedecer al reloj" en favor de un enfoque de "controlar el reloj".

El líder de éxito rechaza la mentalidad tradicional de "obedecer al reloj" en favor de un enfoque de "controlar el reloj".

Controlar el reloj significa ir y venir entre el modo de pensar y el modo de hacer, aunque ello suponga ralentizar las cosas o cuestionar decisiones con las que ya te has comprometido.

Este es el mensaje clave.

Esto contrasta fuertemente con el antiguo enfoque de "obedecer al reloj", que pretendía evitar las pausas a toda costa. Al fin y al cabo, en una fábrica, un periodo durante el cual no se fabrica ningún producto es una pérdida de tiempo. Por eso el lenguaje del antiguo enfoque está diseñado para mantener a los equipos en modo de hacer. "Tendremos que aguantar esto", dijo a su tripulación el capitán de El Faro. "No puedes correr todos los patrones meteorológicos". En otras palabras: Ahora que lo hemos decidido, seguiremos adelante cueste lo que cueste. No es de extrañar que su tripulación no se sintiera cómoda expresando sus preocupaciones. ¿Quién querría ser el tipo de persona que huye de la lluvia?

Los buenos líderes no sólo hacen posibles las pausas, sino que las fomentan activamente, las planifican y las nombran por lo que son. En lugar de decir: "Tenemos que tocar tierra antes del viernes", dicen: "Estoy un poco nervioso por la tormenta. Vamos a salir, pero tendremos una reunión de equipo para revisar esa decisión a mediodía". Al hacerlo, facilitan a sus equipos la adaptación a las condiciones cambiantes y, a veces, acaban salvando vidas.

Los líderes eficaces adoptan un enfoque colaborativo de la toma de decisiones que celebra la diversidad y la variabilidad.

Ejecutivos de una gran empresa internacional asisten a un seminario sobre liderazgo dirigido por el autor. Tras dividirse en pequeños grupos, les asigna una tarea. Cada grupo dispone de 90 segundos para hacer una conjetura sobre los resultados de un experimento que el autor acaba de relatar. En todas las mesas de la sala ocurre lo mismo: una persona, normalmente un alto ejecutivo, lanza la primera conjetura. Otros ofrecen conjeturas ligeramente por encima o por debajo de esa. Y luego todos discuten y acuerdan una elección. ¿Cuál es el resultado? La estimación final de cada grupo siempre se sitúa en torno a la primera estimación, independientemente de lo alejada que estuviera.

El mensaje clave aquí es: Los líderes eficaces adoptan un enfoque colaborativo de la toma de decisiones que celebra la diversidad y la variabilidad.

En el antiguo modelo, como hemos visto, el liderazgo era coercitivo. Se trataba de conseguir que las personas acataran decisiones en cuya concepción no habían participado. Hoy, muchos líderes ven el beneficio de incluir a todos en los procesos de toma de decisiones, pero a menudo están mal equipados para ejecutar esa jugada.

Pasar de un estilo de liderazgo coercitivo a otro más colaborativo requiere que los líderes cambien activamente su lenguaje y su enfoque. Los ejecutivos del seminario de liderazgo, por ejemplo, podrían haber escrito individualmente y de forma anónima sus conjeturas antes de mantener un debate en grupo. Esto no sólo habría dado lugar a una mayor diversidad de conjeturas iniciales, sino que también habría permitido que se escuchara a los miembros más callados del grupo, y habría protegido a todos de la influencia del alto ejecutivo.

Otra técnica para fomentar la variabilidad es hacer buenas preguntas: preguntas impulsadas por una auténtica curiosidad sobre lo que piensa otra persona. Imagina lo diferente que sería la respuesta si preguntaras a alguien: "¿Qué me estoy perdiendo?", en lugar de: "¿Tiene sentido?". O podrías intentar invitar activamente a la discrepancia en lugar de fomentar sutilmente el consenso. En la empresa del autor, por ejemplo, las reuniones empiezan con cada uno eligiendo una carta al azar de una baraja compuesta por un 80% de cartas negras y un 20% de rojas. Si eliges una tarjeta roja, tienes que disentir, y la tarjeta te da la sensación de seguridad psicológica necesaria para hacerlo.

Discrepar.

El resultado de tus esfuerzos, como veremos en el siguiente resumen, no es sólo un abanico mucho más amplio de ideas, sino también un equipo mucho más enérgico.

Un liderazgo eficaz significa conseguir que la gente se comprometa con las acciones en lugar de cumplir las directrices.

Es la última hora de la tarde del 1 de enero. Anoche decidiste dejar el azúcar durante un mes; ahora estás cansado, con resaca y desesperadamente tentado de asaltar el armario en busca de dulces. Te dices a ti misma que no, que no puedes comer azúcar. Se convierte en un estribillo:

De lo que no te das cuenta es de lo mucho más eficaz que sería decirte a ti mismo que no comes azúcar. Decir "no puedes" implica que hay una fuerza externa que intenta impedir que consumas azúcar. En cambio, cuando utilizas la palabra "no", la fuerza procede de tu interior. No asaltarás la alacena porque eres una persona que no come dulces. Este tipo de motivación intrínseca es mucho más poderosa para impulsar el comportamiento humano que el cumplimiento de una fuerza externa.

Éste es el mensaje clave: Un liderazgo eficaz consiste en conseguir que las personas se comprometan a realizar acciones en lugar de cumplir directivas.

El cumplimiento provoca el mínimo esfuerzo necesario. El compromiso, en cambio, inspira energía, creatividad e iniciativa. Una forma de conseguir el compromiso es centrarse en el aprendizaje, en lugar de limitarse a hacer. El manual tradicional pone a la gente en la tesitura de "demostrar": demostrar que sabes lo que haces, demostrar que el producto funciona. Pero los humanos son mucho más eficaces cuando tienen una mentalidad de "improbar". Como todos los mamíferos, somos curiosos. Nuestros cerebros están programados para reaccionar positivamente ante la exploración y el descubrimiento. Los psicólogos lo denominan sistema de "búsqueda". Cuando trabajamos con el objetivo de aprender algo nuevo, activamos este sistema. Trabajamos con mucho más entusiasmo y eficacia porque nos emociona ver lo que podemos descubrir. También afrontamos los fracasos y los contratiempos con más facilidad: al fin y al cabo, forman parte del proceso de aprendizaje.

Otra forma de fomentar el compromiso es dividir el trabajo en trozos. Cuando la gente sabe que se ha planificado una pausa para un futuro próximo -un momento para comprobar y reevaluar- está mucho más dispuesta a lanzarse de lleno al trabajo. Dividir el trabajo en trozos tiene la ventaja añadida de proteger contra una escalada de compromiso, por la que las promesas de seguir un determinado curso de acción se refuerzan y se hacen imposibles de rescindir.

Piensa en lo que podría haber ocurrido si la tripulación de El Faro hubiera dividido su viaje en trozos más pequeños de toma de decisiones y ejecución. En lugar de que el capitán tomara una decisión al principio del viaje -Tomaremos esta ruta, y no nos desviaremos-, la tripulación se habría reunido periódicamente a bordo para reevaluar.

Los líderes de éxito completan objetivos definidos en lugar de continuar trabajando indefinidamente.

Hacia el final de los Premios de la Academia 2017, Warren Beatty y Faye Dunaway subieron al escenario para anunciar el ganador a la Mejor Película. Cuando Beatty abrió el sobre, encontró una tarjeta que decía: "Emma Stone, La La Land" - y, en letra más pequeña en la parte inferior, "Actriz protagonista". No era en absoluto la tarjeta a la Mejor Película.

Todos sabemos lo que ocurrió a continuación: Dunaway anunció la ganadora equivocada, los productores de La La Land subieron al escenario para aceptar el premio, y no fue hasta minutos después cuando uno de ellos interrumpió las celebraciones para anunciar a Luz de Luna como la verdadera ganadora.

¿Por qué no lo hicieron?

¿Por qué Beatty o Dunaway no dijeron nada cuando vieron que se habían equivocado de tarjeta? Porque estaban atrapados en una mentalidad anticuada: Seguir adelante, no retrasar las cosas, continuar a toda costa.

Este es el mensaje clave: Los líderes de éxito completan objetivos definidos en lugar de continuar el trabajo indefinidamente.

En la Era Industrial, los líderes trataban de maximizar el tiempo que sus equipos dedicaban al trabajo de producción. El trabajo avanzaba indefinidamente, sin pausas operativas. Se obedecía al reloj y se erigían barreras para evitar interrupciones. Se preparaba a los trabajadores para que nunca pensaran, sólo para que hicieran, de modo que la producción nunca se ralentizara.

Ese es el tiempo que los líderes dedican a la producción.

Ésa es la mentalidad en la que se encontraban Beatty y Dunaway cuando entraron en escena. Ambos sabían que algo iba mal. Cuando Beatty abrió el sobre, hizo una doble toma. Su rostro se tensó de confusión mientras buscaba una segunda carta. Dunaway le miraba expectante. El tiempo corría y el silencio era incómodo. Beatty miró fuera del escenario en busca de ayuda, alguna señal de qué hacer. "Eres imposible", dijo Dunaway, exasperado. "Vamos". Beatty le enseñó la tarjeta, y ella gritó inmediatamente "La La Land"

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Imagina si, en lugar de eso, se hubieran sentido con fuerzas para detener el espectáculo y volver a comprobar quién era el ganador, tal vez encantando al público con una broma para mantenerlo entretenido. Eso habría significado abandonar el libro de jugadas de la Era Industrial en favor de uno que fomente las pausas para la reflexión. ¿Cómo pueden los líderes fomentar ese tipo de enfoque? Pensando en los proyectos no como algo interminable, sino como una serie de pasos discretos que pueden completarse y celebrarse. Los estudios han demostrado que hacer una pausa para reconocer y disfrutar de la finalización de un proyecto mejora el rendimiento de las personas en el lugar de trabajo. También crea un espacio para la reevaluación y la reflexión.

Quizás si Beatty y Dunaway hubieran tenido ese tipo de espacio, la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas podría haber evitado el peor fiasco de su historia.

Pausa.

Los líderes de éxito animan a la gente a aprender, crecer y mejorar.

Probablemente hayas oído hablar de la película de Disney Congelado,aunque no la hayas visto. Después de todo, recaudó más de mil millones de dólares y ganó montones de prestigiosos premios cinematográficos. Sin embargo, lo que probablemente no sepas es que una primera versión de la película fue un fracaso total. En una proyección de prueba celebrada 18 meses antes de la fecha de estreno prevista, los espectadores fueron implacables en sus críticas y aversión.

Un productor que hubiera seguido el viejo manual se habría centrado en todo lo que salió mal, recordando a su equipo el poco tiempo que les quedaba para ponerse manos a la obra. Pero en lugar de centrarse en los fracasos, el productor de Frozen se centró en las oportunidades. "Quiero que imaginéis vuestras mayores esperanzas", dijo a su equipo. "Si pudiéramos hacer cualquier cosa, ¿qué os gustaría ver en la pantalla?

El mensaje clave aquí es: Los líderes de éxito animan a la gente a aprender, crecer y mejorar.

En lugar de presionar a su equipo para que demostrara su capacidad, el productor les invitó a improbar su resultado. Les dio permiso para desprenderse de cualquier vínculo que tuvieran con el trabajo existente y dejar volar su imaginación. ¿El resultado? Los miembros del equipo se sintieron seguros a la hora de lanzar ideas radicalmente nuevas. Podían reimaginar la película de formas totalmente nuevas y sorprendentes, sin preocuparse de cómo afectaría al calendario de producción.

El concepto de "mejorar" es una de las claves del éxito.

El concepto de "mejorar y aprender" no es nada nuevo. Las empresas de la Era Industrial analizaban constantemente sus procesos en un esfuerzo por ajustarlos, racionalizarlos o perfeccionarlos. Pero entonces, sólo los dirigentes eran responsables de este tipo de trabajo. Su trabajo consistía en observar y juzgar a los trabajadores y decidir cómo podían mejorar. Hoy en día, en un mundo que privilegia una mayor colaboración, corresponde a todos los miembros del equipo evaluarse a sí mismos.

Evaluarse a sí mismo.

Para facilitarlo, los líderes eficaces deben crear culturas psicológicamente seguras. La mayoría de las personas temen ser percibidas como ignorantes o incompetentes. Esto les mantiene en una mentalidad de demostrar, en lugar de improbar. Pero no servimos a nadie cuando las personas se sienten amenazadas y se ponen a la defensiva. En lugar de eso, queremos que se sientan capacitadas para mejorar las cosas.

Si el éxito de Frozen nos enseña algo, es que cuando se capacita a las personas para aprender, se les compromete a actuar y se les incluye en las decisiones sobre su propio trabajo, no hay límite para lo que pueden conseguir.

Los que se sienten amenazados por el éxito de Frozen no pueden hacer nada.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen es el siguiente:

Si eres un líder, el lenguaje que utilizas es probablemente heredado de la Era Industrial, cuando las personas se dividían en categorías estrictas: decisores y hacedores, líderes y seguidores, decisores y ejecutores de decisiones. Hoy en día, las organizaciones con más éxito rechazan esa división, incluyendo a todos los miembros del equipo tanto en el trabajo de pensar como en el de hacer. Para lograr ese fin, los líderes deben replantearse radicalmente el lenguaje que utilizan para comunicarse.

Consejos Accionables:

Pregunta a los líderes:

Haz preguntas abiertas.

La próxima vez que quieras pasar de una fase de un proyecto a la siguiente, no pidas a tu equipo que firme una decisión que ya has tomado. Eso significa evitar una pregunta como: "¿Todos de acuerdo con esto?" o "Esto parece bien, ¿verdad?". En su lugar, pregunta: "¿Cómo podría mejorarse?" o "En una escala del uno al cinco, ¿qué confianza tienes en seguir adelante?". De este modo, obtendrás opiniones mejores y más diversas, y un equipo más motivado.

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Qué leer a continuación: Dar la vuelta al barco, de L. David Marquet

Ahora que ya dominas los conceptos básicos del lenguaje eficaz del liderazgo, comprueba lo bien que funciona cuando se pone en práctica. En Da la vuelta al barco, el autor de El liderazgo es lenguaje relata sus experiencias como comandante del USS Santa Fe, zona cero de todo lo que has aprendido en este resumen. En el Santa Fe fue donde el capitán Marquet se dio cuenta por primera vez de lo obsoleto que está el manual de liderazgo estándar, y donde desarrolló por primera vez el enfoque más eficaz que ha compartido con el mundo. Al desafiar el modelo tradicional de la Marina estadounidense de líder-seguidor y, en su lugar, dar poder a sus subordinados para que tomaran sus propias decisiones, transformó el Sante Fe, que pasó de ser el submarino con peor rendimiento de la flota a ser el mejor.

Más que una historia fascinante, Da la vuelta al barco es también un recurso asombroso para los líderes. En palabras de la revista Fortune, es "el mejor manual para gerentes sobre cómo delegar, formar e impulsar una ejecución impecable". Así que adelante, sal ahí fuera y observa las lecciones de El liderazgo es lenguaje en acción.