El liderazgo entre usted: aprovechar las fortalezas ocultas de los ejecutivos minoritarios

Todas las empresas valoran el liderazgo, algunas de ellas lo suficiente como para invertir caro en cultivarlo. Pero pocos equipos directivos parecen valorar un motor de desarrollo del liderazgo que tienen ante sus narices, que produce el tipo de talento que más necesitan. Nos referimos a la profundamente sustantiva vida exterior de sus ejecutivos minoritarios.

Si conoce a muchos profesionales de minorías, especialmente a mujeres de color, entonces sabrá que son las personas a las que se les pide desmesuradamente que dedican sus energías, perspectivas y orientación a actividades ajenas a su trabajo. (Usamos el término «minoría» en el sentido estadístico para referirnos a las personas que, por motivos de raza o etnia, no son mayoría en sus empresas u organizaciones.) Porque «lo han logrado» y porque a menudo lo han hecho contra todo pronóstico, son los mentores preferidos de los jóvenes de sus comunidades. En sus lugares de trabajo, forman parte de numerosos grupos de trabajo que buscan la diversidad y encabezan las iniciativas de contratación de minorías. Desempeñan funciones de voluntariado de alto perfil en sus ciudades, escuelas e iglesias, y la cantidad de tiempo que invierten en estas funciones es considerable. En palabras de Ella Bell, profesora de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth: «Constituyen la columna vertebral de las organizaciones religiosas y proporcionan una parte importante del servicio comunitario que impulsa la energía en los Estados Unidos».

Para muchos profesionales de minorías, participar en estas actividades es una parte importante e intrínsecamente satisfactoria de sus vidas. Para algunos, es una forma de retribuir o, más exactamente, de dar a su vez el tipo de ayuda que les benefició desde el principio. Pero también es una fuente fértil de crecimiento personal continuo. En estos innumerables puestos, los profesionales de minorías perfeccionan valiosas habilidades de liderazgo. El problema es que sus empleadores no reconocen adecuadamente esas habilidades. Y no se hace ningún intento consciente de transferirlos al entorno empresarial y desarrollarlos aún más. La desproporcionada carga de cuidados que los profesionales de minorías soportan en sus familias lejanas también es invisible para los empleadores y los paquetes de prestaciones corporativas no la reconocen ni apoyan. El resultado: demasiados empleados con alto potencial acaban sintiéndose ignorados y disminuidos, sobreextendidos y agotados. Al mismo tiempo, las organizaciones se ven privadas de un liderazgo fuerte y diverso en el que podrían recurrir tan fácilmente.

En 2004, el Center for Work-Life Policy creó un grupo de trabajo del sector privado llamado La fuga de cerebros oculta para investigar los desafíos a los que se enfrentan los talentos femeninos y minoritarios a lo largo de la vida. En la primavera de 2005, tres empresas miembros (Unilever, General Electric y Time Warner) patrocinaron una encuesta nacional intersectorial y una serie de grupos focales para descubrir los datos sobre el trabajo de liderazgo externo de los profesionales minoritarios y por qué sigue sin reconocerse. (La exposición «Desarrollo del liderazgo fuera del trabajo» describe la investigación.) Un estudio complementario, dirigido a los ejecutivos globales de una gran corporación multinacional, da fe del éxito de esta investigación en otros países. (La exposición «Vidas invisibles en el contexto global» destaca algunos de estos hallazgos.)

Desarrollo de liderazgo fuera del trabajo

Las mujeres profesionales de color incuban el liderazgo y otras habilidades transferibles en sus barrios y comunidades. En concreto, las mujeres afroamericanas con un alto nivel

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Vidas invisibles en el contexto global

Nuestra investigación muestra que los ejecutivos minoritarios en los Estados Unidos llevan una vida rica de liderazgo y responsabilidad que son en gran medida invisibles para sus

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La investigación estadounidense, que compartimos aquí por primera vez, subraya que la vida de los profesionales minoritarios está llena de experiencias que sus empleadores no aprovechan. Pero también revela un hecho sorprendente: estas vidas permanecen invisibles en gran medida por elección. Por muchas razones, los profesionales de minorías se muestran reacios a hablar de sus actividades y logros externos a sus colegas y directivos. Nos queda un doble desafío: las empresas no pueden aprovechar lo que no ven ni pueden ver lo que se oculta a propósito.

Capital cultural

Una de las profesionales más impresionantes que hemos encontrado en nuestra investigación es Sheryl Battles, una vicepresidenta afroamericana de comunicación corporativa de una importante corporación mundial. Además de su responsabilidad principal de gestionar las comunicaciones entre ejecutivos e inversores, coordina las comunicaciones de la corporación sobre temas de diversidad y, como tal, apoya de 30 a 40 eventos al año. Es una tarea que representa solo el 5% de su descripción oficial de trabajo, pero que consume aproximadamente el 25% de su semana laboral de 50 horas. En su vida personal, habla en eventos comunitarios y seminarios profesionales para estudiantes de minorías y participa en la iglesia a la que asisten ella, su esposo y su hija. También forma parte del consejo de administración de una organización artística local y ha participado activamente en su Serie sobre el Patrimonio Cultural Afroamericano desde su creación hace una década.

A lo largo de los años, Sheryl ha acumulado un importante capital cultural, el término del sociólogo Pierre Bourdieu para la riqueza no monetaria y el capital relacional generado fuera del lugar de trabajo. El capital cultural es imposible de medir con precisión, pero es innegable que es vital para cualquiera que quiera ejercer influencia en un vecindario, una empresa o un país. Todo el mundo acumula una medida de capital cultural a lo largo de su vida, pero en el caso de los profesionales de minorías, es inusualmente rico. Pensemos, por ejemplo, en el valor del capital cultural de Joyce. (Todos los participantes de la investigación a los que se hace referencia en este artículo únicamente por su nombre de pila se disfrazan si lo solicitan). Joyce es una agente de cambio a tener en cuenta en su comunidad. En su iglesia, recientemente se inspiró en la visión de un pastor progresista de transformar la postura de la congregación sobre un tema social que genera divisiones. Al mismo tiempo, sabía que se enfrentaría a la resistencia y que la intensidad de su entusiasmo lo cegaba ante la dura realidad de lograr el cambio. Necesitaba una estratega pragmática, y en ella encontró una. Juntos guiaron a la iglesia durante la transición, calculando las cifras, esbozando un plan, iniciando una serie de reuniones con los feligreses y evaluando el progreso. Cuando hablamos con Joyce, reflexionó sobre la experiencia y señaló la dificultad de liberar y controlar simultáneamente la energía que se deriva del cambio transformador.

¿Todo esto suena a una valiosa formación de liderazgo? La ironía es que, a pesar de ser planificador estratégico en un Fortuna 100 empresas, Joyce nunca dirige iniciativas tan completas en el trabajo. «Claro, aquí desarrollo planes estratégicos», reflexiona, «pero tengo las manos atadas la mitad del tiempo. [En la iglesia] Tengo un público que dice: ‘Sí, haga lo tuyo’».

Más allá de historias personales como estas, las estadísticas ayudan aún más a dejarlo claro. Entre las profesionales afroamericanas con un alto nivel de educación, el 25% son líderes activas en sus comunidades religiosas (en comparación con el 16% de los hombres blancos) y el 41% participa en actividades de divulgación social (en comparación con el 32% de los hombres blancos). La mayoría de las veces, son voluntarios en escuelas, hospitales, bibliotecas, refugios y otras organizaciones de sus comunidades. Las mujeres de minorías también están en primera línea ayudando a los jóvenes de sus comunidades como mentoras, tutoras y «hermanas mayores». Una cuarta parte de las mujeres de negocios afroamericanas (el 25%) asumen estas funciones. (La cifra de mujeres de negocios blancas es del 14%).

La participación comunitaria desarrolla habilidades que son transferibles y muy valoradas en el lugar de trabajo.

Esta participación comunitaria sustantiva desarrolla las habilidades estratégicas e interpersonales, perfecciona los valores fundamentales y desarrolla las capacidades organizativas y de comunicación, todas las cuales son transferibles y muy valoradas en el lugar de trabajo. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que estas habilidades siguen siendo invisibles para los directivos.

Bajo el radar

¿Por qué las empresas no están más en sintonía con el liderazgo sin explotar de sus filas? Primero, porque no lo han buscado. Tradicionalmente, en la medida en que la dirección se interesa por la vida «extracurricular» de los empleados, se ha centrado en las actividades que llevan mucho tiempo sancionadas por ejecutivos blancos y que se cree que pule la imagen de la empresa o mejora las relaciones con los clientes: campañas de United Way, patrocinios de orquestas sinfónicas y eventos deportivos, por ejemplo. La mayoría de las empresas no se molestan en señalar el tipo de actividad en la que participa Stephanie, una joven y brillante gerente afroamericana a la que entrevistamos: dirigir una galardonada tropa de Girl Scouts en un refugio para personas sin hogar. «Estos niños no van a ir a Harvard, no tienen un lugar donde vivir y no saben cuántas veces van a comer hoy», nos dijo. El compromiso de Stephanie con estas niñas sin hogar es ampliar sus habilidades de liderazgo a medida que navega por las burocracias del sector público y sin fines de lucro y, al mismo tiempo, atiende a una población con innumerables necesidades.

Pero Stephanie está convencida de que su jefe desaprueba su participación en la exploración, porque eso significa que debe salir del trabajo a las 17:30 horas varias veces al mes. A pesar de que llega a las 7 de la mañana esos días, le preocupa mucho que se piense que no está totalmente comprometida con su trabajo. Se abstiene de hablar de su programa de Girl Scouts en el trabajo, a pesar de que esta iniciativa le valió el premio Future Leader Today en una ceremonia en la Casa Blanca.

La reticencia de Stephanie sugiere una segunda razón por la que la vida de los profesionales minoritarios permanece invisible para sus directivos: porque se ocultan deliberadamente. A veces esto se debe simplemente a que los propios profesionales no reconocen sus afiliaciones externas como centros legítimos de desarrollo del liderazgo. Una mujer muy exitosa que conocimos forma parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro activa y en crecimiento, donde está adquiriendo valiosas habilidades en la recaudación de fondos y las finanzas. Pero ella nos dijo: «No he tomado la decisión de compartir mi participación en el consejo de administración en el trabajo… Nunca he encontrado un paso natural que lo haga relevante para lo que hago para la firma».

A veces la conversación no se produce porque necesariamente tiene que ver con la religión, una parte importante de la vida no laboral de muchas minorías. Joyce, la planificadora estratégica que presentamos antes, cree que no puede hablar del esfuerzo de cambio que ha conseguido en su iglesia, que es una denominación diferente a la de la jerarquía de líderes aparentemente homogénea de su empresa. El mismo temor hace que Michael, un ejecutivo asiático-estadounidense de una gran empresa energética con sede en California, sea reacio a compartir con sus colegas su participación en el consejo de administración de una importante organización benéfica. Su reticencia se debe al hecho de que la organización benéfica apoya a las organizaciones religiosas y se dirige a las familias minoritarias. Según Michael, es probable que sus colegas reaccionen negativamente ante su participación porque plantea «los grandes temas tabú del lugar de trabajo: la religión y el origen étnico». En su opinión, eso los lleva a pensar: «Usted es diferente. Siempre lo he sospechado, y ahora lo confirma». Michael admite que si la gente, incluido él, hablara más abiertamente, los tabúes podrían levantarse y su obra de caridad podría ganar legitimidad y peso. Pero su visión a corto plazo es estrictamente pragmática: «¿Por qué darle munición a alguien?»

El hecho de que muchas minorías teman dar a los empleadores «munición» para que la usen en su contra es una de las conclusiones más preocupantes de nuestra investigación. Como muestra el siguiente gráfico, muchas mujeres profesionales de minorías piensan que no pueden confiar a sus empleadores ni siquiera la información básica sobre su vida privada. En las grandes empresas, el porcentaje sube a más de la mitad.

Los datos de la encuesta muestran que la desconfianza y la reticencia a hablar de la vida privada están profundamente arraigadas en las experiencias de las minorías con «prejuicios ocultos» en las culturas empresariales. Muchos evitan hablar de su vida no laboral porque no quieren correr el riesgo de reforzar los estereotipos negativos. Latisha, una ejecutiva afroamericana de una empresa mundial de productos de consumo, describió que creció en los proyectos de Newark, que su madre recibía asistencia social y que ambos padres finalmente sucumbieron a causa del SIDA. «Cuando intento abrirme personalmente, la gente simplemente no lo entiende… Así que deje de intentarlo». A otros les preocupa la percepción de que han conseguido su trabajo por acción afirmativa y no por motivos de mérito.

Algunos se sienten limitados por cuestiones de «cumplimiento del estilo», como el estilo de hablar, los gestos con las manos y la apariencia. A casi un tercio de las ejecutivas minoritarias (el 32%) de las grandes corporaciones les preocupa que su estilo de hablar en voz baja se equipare con la falta de potencial de liderazgo, mientras que al 23% le preocupa que sus gestos animados con las manos se perciban como inapropiados. El 34% de las mujeres afroamericanas del sector empresarial creen que los ascensos en sus empresas se basan en la apariencia más que en la capacidad.

Según Angela Williams, ejecutiva de Sears, los sesgos ocultos pueden resultar debilitantes porque llevan a los profesionales de minorías a «negar su autenticidad» en sus esfuerzos por adaptarse al modelo masculino blanco imperante. De hecho, nuestras investigaciones muestran que casi una quinta parte de las mujeres profesionales de color (el 19%) perciben los sesgos ocultos lo suficientemente graves como para considerar dejar de fumar. Los participantes del grupo focal hablaron de «estar al límite» (pensar en dejar de fumar, buscar un nuevo trabajo, tratar de averiguar si hay menos prejuicios en otros lugares) durante meses o incluso años, mientras tanto, se redujeron el esfuerzo y las expectativas. Una participante nos dijo que había «dejado de fumar pero se quedó en el trabajo», con efectos predecibles en el rendimiento.

Aprovechar puntos fuertes invisibles

Las empresas se beneficiarán enormemente si pueden aprender a fomentar y apoyar el capital cultural que los profesionales de minorías desarrollan habitualmente fuera del trabajo. Nuestra investigación revela cuatro formas en las que las empresas pueden descubrir y aprovechar estas habilidades ocultas: las empresas tienen que crear una mayor conciencia sobre la vida invisible de sus profesionales minoritarios; tienen que apreciar y tratar de aligerar la enorme carga que soportan estos profesionales; deben generar confianza en sus filas dedicándose a los objetivos de diversidad y fomentando una mayor libertad en el estilo de liderazgo; y deben terminar el trabajo de desarrollo del liderazgo iniciado en las actividades de las minorías fuera del horario laboral para que esas habilidades incipientes puedan una diferencia con el lugar de trabajo rendimiento y fortaleza competitiva.

Haga brillar una luz.

En primer lugar, es clave aumentar el conocimiento y la apreciación del trabajo comunitario. Un gran número de mujeres profesionales de minorías (un 45%) no creen que sus empleadores reconozcan o entiendan sus funciones y responsabilidades fuera del lugar de trabajo. Las mujeres de minorías en las grandes empresas (56%), las mujeres jóvenes de color (el 50%) y las mujeres asiáticas (el 49%) son las que tienen más probabilidades de sentir que sus vidas son «invisibles» para sus empleadores.

Demitra Jones, por otro lado, no tiene esa preocupación. Como generalista de recursos humanos en Pitney Bowes, cree que su empleador la apoya plenamente las tardes y los fines de semana que pasa con sus hermanas del colegio. Cuando Demitra dice «hermandad», se refiere a Delta Sigma Theta, una organización afroamericana fundada en 1913 que «pone más énfasis en el servicio que en la socialización». Su pertenencia a la organización es un compromiso firme, ya que exige 30 horas al mes además de 60 horas a la semana laboral. Es una situación en la que todos ganan para ella y para Pitney Bowes y lo ha sido desde el principio. Fue un miembro de Delta Sigma Theta quien puso a Demitra en la empresa incluso antes de que entrara en la universidad a través de Inroads, un instituto de desarrollo de liderazgo para jóvenes de minorías. Desde entonces, Pitney Bowes ha seguido apoyando a Delta Sigma Theta de muchas maneras, desde la compra de espacios publicitarios en revistas de recuerdos para recaudar fondos hasta igualar las donaciones de Demitra. Más importante aún, ha vigilado el cultivo y la formación de Demitra como líder en ambos mundos. No es casualidad que su rápido ascenso en la empresa fuera paralelo a su progreso en la estructura directiva de la hermandad, a la que se incorporó en su tercer año en el Trinity College de Hartford, Connecticut.

Lo que Pitney Bowes ha hecho no es difícil; la empresa se limita a arrojar luz sobre un aspecto de la vida de los empleados que a menudo queda en la sombra. Este tipo de luz puede adoptar muchas formas. Algunas sugerencias específicas que surgieron de nuestra encuesta incluyen, por ejemplo, garantizar que las actividades de contratación se reconozcan explícitamente en las descripciones de los puestos y en las evaluaciones del desempeño. Además, permitir que los empleados dediquen tiempo a actividades de voluntariado (incluso unas cuantas horas al mes) enviaría el mensaje de que los empleadores reconocen y valoran la divulgación social y la participación comunitaria. La inmensa mayoría de los participantes de nuestra encuesta agradecería que sus empresas les proporcionaran formación sobre la recaudación de fondos para las actividades de voluntariado. Las empresas podrían incluso desempeñar un papel activo para ayudar a los jóvenes profesionales de minorías a acceder a los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro, dándoles así una oportunidad temprana de desarrollar habilidades de liderazgo que puedan aportar a sus lugares de trabajo.

Disminuya la carga.

Las empresas que realmente invierten en que su talento diverso florezca deben adaptarse mejor a las cargas adicionales que soportan muchas minorías, especialmente las mujeres de las minorías, cuya carga de cuidados va más allá de la familia nuclear, la familia extensa y la comunidad. Más de la mitad de las mujeres profesionales de minorías son madres trabajadoras (el 51%), en comparación con el 41% de las mujeres blancas profesionales. Muchas también son madres solteras o el principal sostén de la familia. Las mujeres profesionales afroamericanas de nuestra encuesta tienen más del doble de probabilidades que las mujeres blancas de ser madres solteras (un 18%, frente al 7%). Además, las mujeres de minorías dedican una cantidad importante de tiempo al cuidado de personas mayores y de familiares lejanos. El 17 por ciento de las profesionales afroamericanas cuidan a personas mayores y a familiares lejanos, y dedican una media de 12,4 horas a la semana a este cuidado. (Las cifras para hombres y mujeres blancos profesionales son de 6,6 y 9,5 horas, respectivamente).

Dada esta pesada carga de cuidados, algunas prácticas bien establecidas, como el horario flexible y el teletrabajo, pueden resultar especialmente atractivas para los profesionales de minorías. Más allá de estas, hay formas de asistencia que pocas empresas han considerado, pero que podrían, con un coste reducido, resultar tremendamente beneficiosas. Por ejemplo, en nuestra encuesta hubo un apoyo considerable a las iniciativas empresariales que «amplían la carpa», como las prestaciones para los empleados que van más allá del núcleo familiar. Casi las tres cuartas partes (el 74%) de las mujeres de minorías quieren ayuda para pagar el seguro médico de hasta dos miembros de sus familias extensas. Muchas mujeres de minorías (el 72%) quieren unos días de vacaciones anuales para cuidar a personas mayores o a familias extensas. Y el 74% de las mujeres de minorías dicen que apreciarían ayuda para acceder a los servicios estatales y federales para una serie de necesidades de la familia nuclear y extensa.

Time Warner es una empresa que ha empezado a abordar el tema. Patricia Fili-Krushel, vicepresidenta ejecutiva de la administración, explica: «Quería comprobar si estábamos analizando desde una perspectiva blanca la forma en que organizamos las prestaciones y, por supuesto, lo hicimos». La empresa amplió recientemente su programa de asistencia a los empleados (que incluye, por ejemplo, el acceso a los servicios de referencia de guarderías y a los programas de becas de la empresa) a otros miembros de la familia dependientes (quizás una tía o un tío). «En los últimos cinco meses, ha habido un aumento del 200% en la aceptación», afirma. «Hay muchas cosas que podemos hacer que no cuestan mucho dinero. Solo se necesita una forma de pensar diferente».

Reimagine la inclusión.

Los datos de la investigación subrayan la necesidad de ampliar y ampliar lo que se entiende por inclusión. No estamos hablando de las mismas iniciativas de diversidad de siempre, sino específicamente de políticas innovadoras que generen confianza y fomenten entornos laborales en los que las minorías se sientan capaces de compartir toda la vida. Nuestra encuesta reveló el deseo generalizado de que las empresas establezcan «puertos seguros», lugares donde los empleados puedan hablar sobre temas, desafíos u oportunidades en su vida privada y, al mismo tiempo, mantener el anonimato. (El apoyo a esta idea fue más alto entre las mujeres profesionales hispanas, con un 75%, pero también la apoyaron la mayoría de las mujeres afroamericanas, las mujeres blancas y los hombres afroamericanos).

Los encuestados en nuestra encuesta también hacen hincapié en la necesidad de «predicar con el ejemplo» en las iniciativas de diversidad y de crear incentivos financieros para motivar a los directivos. El 71% de las mujeres de negocios minoritarias apoyan la idea de evaluar a los gerentes según su historial en la contratación de talentos minoritarios y están a favor de vincular esta evaluación con la compensación.

Esto era especialmente importante para Marie, una profesional de Wall Street que regresaba al mundo financiero después de unos años trabajando con clientes. Quería una empresa que no solo tuviera un programa de diversidad, sino que tuviera uno con dientes. Como mujer afroamericana, estaba muy familiarizada con las iniciativas de diversidad que nunca parecían llegar a nada y con los objetivos de diversidad que nunca se evaluaron después de su creación. Cuando Marie empezó a trabajar en Lehman Brothers, se sintió alentada por la importante bolsa de bonos por diversidad de la empresa, un incentivo que reconoce a los gerentes y equipos individuales por sus innovadoras iniciativas de diversidad. El hecho de que su nueva empresa alentara a los banqueros de inversión a tomarse en serio la diversidad ofreciéndoles incentivos significativos fue una fuente de consuelo para Marie.

En Time Warner, existe la política de que, para cualquier contratación a nivel de vicepresidente o superior, la lista de candidatos debe ser diversa. En 2002, la empresa creó el puesto de conector ejecutivo para asegurarse de que hay candidatos viables disponibles para su consideración. El conector utiliza contactos en numerosos círculos sociales y profesionales para desarrollar una amplia reserva de candidatos diversos. Desde que asumió este cargo, Debra Langford ha desempeñado un papel decisivo en la contratación de 65 altos ejecutivos minoritarios. Viaja con frecuencia a eventos y conferencias en busca de candidatos con talento y alto potencial. Una vez que Debra ha facilitado la contratación de una minoría, supervisa su progreso. Ella sabe que, a diferencia de sus homólogos blancos, es posible que las personas no tengan relaciones preexistentes dentro de la empresa. Debra organiza reuniones formales e informales de empleados con antecedentes similares, por ejemplo, una comida para padres afroamericanos o una cena para abogados de minorías.

Los profesionales de minorías también se tranquilizan cuando ven que las empresas luchan activamente contra los prejuicios ocultos. Según DeAnne Aguirre, vicepresidenta sénior de Booz Allen Hamilton, una buena forma de empezar es «examinar el modo de comportamiento gerencial prevaleciente, determinar dónde está limitado y volver a concebir un modelo mucho más inclusivo». En nuestra encuesta, el 72% de las mujeres de minorías apoya la formación sobre sensibilidad cultural para que los directivos acaben con los estereotipos.

Una empresa que históricamente ha acogido con satisfacción la diversidad y que defiende la idea de llevar todo su ser al trabajo es Unilever. A través de su programa Getting into the Skin, introducido en 2002 como una parte clave del programa de desarrollo de liderazgo de la empresa, Unilever apunta directamente a los sesgos ocultos al pedir a grupos seleccionados de líderes actuales y futuros que pasen tiempo fuera del ámbito de sus experiencias normales. El excopresidente de Unilever, Niall FitzGerald, ayudó a crear el programa y también participó. Sobre un viaje a Croacia en 2002, comentó: «Viví la vida de un voluntario del Ejército de Salvación y recogí de la calle a un hombre descuidado y desatendido… hablamos de su vida. En un espeluznante giro del destino, resultó ser de mi ciudad natal. Éramos dos personas a las que el destino había tomado manos muy diferentes. Me enseñó, de una manera que ninguna otra experiencia lo ha hecho, el poder de escuchar con generosidad, sin juzgar». Otros participantes han pasado tiempo en un hospital rural de México, en una clínica de SIDA en Irlanda y en una prisión de Alemania. El actual CEO, Patrick Cescau, sigue basándose en la misión de inclusión de Unilever y ha creado una junta de diversidad, que preside.

Termine el trabajo de desarrollo del liderazgo.

Las empresas serán las que más se beneficien de las experiencias de liderazgo externas de sus empleados cuando empiecen a considerar este capital cultural explícitamente como una forma de liderazgo, «aprendizaje práctico». Lo que esto significa es que deben observar la práctica pedagógica establecida, ayudar a los ejecutivos minoritarios a reflexionar sobre sus experiencias, extraer y generalizar las lecciones y aplicar lo que se ha aprendido a otros entornos.

Algunas empresas líderes están empezando a ver el trabajo fuera del horario laboral como una formación de liderazgo. Goldman Sachs es uno de ellos, afirma Aynesh Johnson, banquera de inversiones de Goldman. Con todo el conocimiento y el apoyo de la empresa, Aynesh está perfeccionando sus habilidades con el personal trabajando como vicepresidenta de la junta directiva del Lincoln Square Neighborhood Center, una organización sin fines de lucro que apoya a los residentes de viviendas públicas que, por casualidad, comparten un código postal con algunas de las personas más ricas del mundo. En el proceso de averiguar cómo recaudar fondos para estas familias, Aynesh ha emprendido una tarea de marketing tan difícil que serviría admirablemente como estudio de caso de una escuela de negocios. «Es una oportunidad muy rica y maravillosa», dice Aynesh con cuidado. «Pero no es glamuroso». Sin embargo, Aynesh se enorgullece de decir que su puesto en la junta directiva del centro es «parte de mi carrera». Al describir su trabajo voluntario, Aynesh dice: «Me ha enseñado a trabajar con una amplia gama de personas… a maximizar sus contribuciones». También ha aprendido a escuchar con elegancia cuando un posible donante dice que no y a negarse (también con elegancia) a aceptar un no por respuesta. Son habilidades que sus superiores de Goldman Sachs consideran importantes. Como resultado, en el trabajo no duda en ser abierta sobre este compromiso externo. «Los gerentes lo saben, hasta la suite ejecutiva».

Otra forma de transferir el capital cultural al lugar de trabajo es a través de redes de mentores. Muchas mujeres de negocios minoritarias también son mentoras hábiles, ya que han contactado a los jóvenes de sus propias comunidades. Por lo tanto, conocen el potencial de estas relaciones y se sienten frustrados cuando carecen de mentores en sus propias organizaciones. En nuestra encuesta, una proporción significativa de profesionales de minorías (un 66%) apoyó la creación de programas de tutoría en todas las divisiones y la puesta en contacto de los empleados de minorías con colegas principales de orígenes étnicos y culturales similares. Cuando los mentores construyen relaciones abiertas y de confianza con los protegidos de minorías, las empresas obtienen una importante ventana de talento directivo que a menudo pasa desapercibida. Los mentores pueden involucrar activamente a sus protegidos en las conversaciones sobre sus funciones externas y trabajar con ellos para aplicar y mejorar esas habilidades en su trabajo diario.

Acerca de la investigación

Las estadísticas de este artículo son las conclusiones de una encuesta de 2005, realizada por Charney Research con los auspicios del Center for Work-Life Policy. La muestra

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General Electric proporciona un acceso muy necesario a los mentores y fomenta activamente el liderazgo a lo largo del camino a través de las redes de afinidad. El Foro Afroamericano es un buen ejemplo. Comenzó de manera informal (15 directivos negros se unieron para estudiar los problemas de retención) y se ha convertido en una importante iniciativa que sirve de vehículo a través del cual los empleados minoritarios encuentran mentores y celebran una reunión anual que atrae a casi 1400 personas y presenta a altos ejecutivos. GE ha integrado la AAF en la planificación de la sucesión. Como explica Deborah Elam, directora de Diversidad y Liderazgo Inclusivo: «La práctica de contratar a los empleados con alto potencial y colocarlos en puestos de liderazgo en la AAF permite a los altos ejecutivos ver mejor los puntos fuertes de los profesionales minoritarios con talento».

Vidas hechas visibles

En 1952, Ralph Waldo Ellison publicó su novela clásica, El hombre invisible. Su visión central sigue siendo relevante más de 50 años después: quienes se hacen «invisibles» bien podrían ser la clave para mantener la prosperidad y la integridad de los Estados Unidos. Este último medio siglo ha sido testigo de un cambio radical en términos de las oportunidades disponibles para las minorías, especialmente para las minorías femeninas. En respuesta a las leyes antidiscriminación de los años 60 y 70 y a los cambios mundiales de talento de los últimos 15 años, el rostro del poder ha empezado a cambiar. Solo hay que echar un vistazo al lugar de trabajo. Ya sea que hable de Wall Street, Main Street o la Casa Blanca, la mayoría de los equipos directivos incluyen ahora talentos poderosos y conspicuos que no son blancos. La secretaria de Estado Condoleezza Rice, la directora ejecutiva de Avon, Andrea Jung, y el CEO de Time Warner, Dick Parsons, son ejemplos de ello.

Aun así, la creencia de muchos profesionales minoritarios de que deben encubrir de alguna manera su verdadera identidad ha sido extremadamente debilitante. Todos los profesionales, sin importar el color o el credo, quieren que se les reconozca, aprecie y apoye. Como podemos ver en estos nuevos datos, para un número sustancial de profesionales de minorías, encubrir vidas ajenas y pasar desapercibidos ha producido aislamiento, alienación, desconfianza y desconexión, todo lo cual ayuda a explicar por qué el progreso se ha estancado. Según Catalyst y otras organizaciones de investigación, los datos muestran que las minorías no están ascendiendo ni avanzando a un ritmo acorde con su representación en la reserva de talentos. Permanecen agrupados en los primeros tramos de la autopista profesional. Pocos llegan a la vía rápida.

Cualquier empresa que quiera competir en el escenario mundial con un talento de liderazgo superior debe analizar de lleno el problema de las vidas ocultas y decidirse a superarlo. La clave es valorar el capital cultural que las minorías desarrollan de forma rutinaria en sus comunidades y aplicarlo en sus lugares de trabajo. Piense en la extraordinaria energía y el propósito que se liberarán cuando los profesionales de las minorías por fin puedan hablar abierta y con orgullo de sus vidas, sus valores fundamentales y sus habilidades. Bien podría ser transformador para las personas, las empresas y la sociedad.