Liderazgo en una crisis (permanente)

Sería muy reconfortante ver la actual crisis económica simplemente como otra mala racha que tenemos que superar. Sin embargo, lamentablemente, la mezcla actual de urgencia, mucho en juego e incertidumbre seguirá siendo la norma incluso después de que termine la recesión. Las economías no pueden erigir un cortafuegos contra la intensificación de la competencia mundial, las restricciones energéticas, el cambio climático y la inestabilidad política. La crisis inmediata —que superaremos con la ayuda de los ajustes técnicos expertos de los responsables políticos— no hace más que sentar las bases para una crisis sostenida o incluso permanente de desafíos graves y desconocidos.

Pensemos en el ataque al corazón que se produce en mitad de la noche. Los paramédicos llevan rápidamente a la víctima al hospital, donde los equipos de expertos en traumatología y cirugía (que ejecutan los procedimientos establecidos porque hay poco tiempo para la improvisación creativa) estabilizan al paciente y, a continuación, proporcionan nuevos vasos para el corazón. La emergencia ha pasado, pero aún queda una serie de desafíos de alto riesgo, aunque algo menos urgentes. Tras recuperarse de la cirugía, ¿cómo evita el paciente otro ataque? Tras sobrevivir, ¿cómo se adapta a las incertidumbres de una nueva realidad para prosperar? La crisis está lejos de terminar.

La tarea de liderar durante una crisis sostenida (ya sea el CEO de una gran corporación o el gerente que dirige una iniciativa empresarial improvisada) es traicionera. El liderazgo en situaciones de crisis tiene dos fases distintas. La primera es la fase de emergencia, en la que su tarea consiste en estabilizar la situación y ganar tiempo. La segunda es la fase de adaptación, en la que se abordan las causas subyacentes de la crisis y se desarrolla la capacidad de prosperar en una nueva realidad. La fase de adaptación es especialmente difícil: las personas lo presionan enormemente para que responda a sus ansiedades con una certeza autoritaria, incluso si hacerlo significa sobrevender lo que sabe y descontar lo que no sabe. A medida que les pida que hagan los cambios de adaptación necesarios pero incómodos en su comportamiento o trabajo, pueden tratar de deprimirlo. La gente pide a gritos una dirección, mientras que usted se enfrenta a una forma de avanzar que no es del todo obvia. Los giros y vueltas son la única certeza.

Sin embargo, todavía tiene que liderar.

Agáchese o pulse «Restablecer»

El peligro en la situación económica actual es que las personas que ocupan puestos de autoridad se agachen. Intentarán resolver el problema con soluciones a corto plazo: controles más estrictos, recortes generalizados, planes de reestructuración. Harán lo que saben hacer por defecto para reducir la frustración y aplacar sus propios miedos y los de los demás. Su modo principal consistirá en aprovechar la experiencia conocida para ayudar a sus organizaciones a capear la tormenta.

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Eso es comprensible. Es natural que las figuras de autoridad traten de proteger a sus empleados de las amenazas externas para que todos puedan volver rápidamente a trabajar como de costumbre. Pero en estos tiempos, ni siquiera la autoridad más competente podrá ofrecer esta protección. La adaptabilidad organizativa necesaria para hacer frente a una sucesión incesante de desafíos va más allá de la experiencia actual de cualquiera. Nadie en una posición de autoridad —de hecho, ninguno de nosotros— ha estado aquí antes. (Al fin y al cabo, la experiencia en la que nos basábamos en el pasado nos llevó a este punto). Una organización que dependa únicamente de sus altos directivos para hacer frente a los desafíos corre el riesgo de fracasar.

Ese riesgo aumenta si sacamos conclusiones erróneas de nuestra probable recuperación de la actual recesión económica. Muchas personas sobreviven a los ataques cardíacos, pero la mayoría de los pacientes de cirugía cardíaca pronto vuelven a sus costumbres anteriores: solo alrededor del 20% deja de fumar, cambia su dieta o hace más ejercicio. De hecho, al reducir la sensación de urgencia, el propio éxito del tratamiento inicial crea la ilusión de una vuelta a la normalidad. La destreza técnica de los expertos médicos, que resuelve el problema inmediato de la supervivencia, permite a los pacientes librarse sin darse cuenta de cambiarles la vida y prosperar a largo plazo. Sigue habiendo mucho en juego e incertidumbre, pero la disminución de la sensación de urgencia impide que la mayoría de los pacientes se centren en la necesidad de adaptarse.

Personas que practican lo que llamamos liderazgo adaptativo no cometa este error. En lugar de agacharse, aprovechan la oportunidad de momentos como el actual para pulsar el botón de reinicio de la organización. Utilizan las turbulencias del presente para construir sobre el pasado y cerrarlo. En el proceso, cambian las reglas clave del juego, remodelan partes de la organización y redefinen el trabajo que hacen las personas.

No estamos hablando de sacudir una organización para que ya nada tenga sentido. El proceso de adaptación es al menos tanto un proceso de conservación como de reinvención. Las modificaciones específicas en aspectos específicos del ADN de la organización marcarán la diferencia fundamental. (Tenga en cuenta que los seres humanos comparten más del 90% de su ADN con los chimpancés.)

Aun así, la gente sufrirá pérdidas. Algunas partes de la organización tendrán que morir y se eliminarán algunos trabajos y formas de trabajo conocidas. A medida que las personas tratan de desarrollar nuevas competencias, a menudo se avergüenzan de su incompetencia. Muchos tendrán que renegociar las lealtades con los mentores y colegas cuyas enseñanzas ya no se aplican.

Su empatía será tan esencial para el éxito como las decisiones estratégicas que tome sobre los elementos del ADN de la organización que debe descartar. Esto se debe a que necesitará la ayuda de la gente, no su lealtad ciega mientras lo siguen en el camino hacia el futuro, sino su ayuda entusiasta para descubrir ese camino. Y si quieren ayudarlo, debe equiparlos con la capacidad de actuar en un entorno de incertidumbre continua y cambios incontrolables.

Las tareas de liderazgo de hoy

En este contexto, el liderazgo es un arte experimental y de improvisación. Las habilidades que permitieron a la mayoría de los ejecutivos llegar a sus puestos de mando (resolución analítica de problemas, toma de decisiones nítida, articulación de una dirección clara) pueden obstaculizar el éxito. Aunque estas habilidades a veces seguirán siendo adecuadas, la fase de adaptación de una crisis requiere nuevas prácticas de liderazgo.

El liderazgo adaptativo en la práctica

La mejor compra | Un vicepresidente sénior ayudó a la empresa a adaptarse a la realidad de que las mujeres toman cada vez más decisiones de compra de productos electrónicos de

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Fomentar la adaptación.

Los ejecutivos actuales se enfrentan a dos exigencias contrapuestas. Deben ejecutar para hacer frente a los desafíos actuales. Y deben adaptar qué y cómo se hacen las cosas para poder prosperar en el mundo del mañana. Deben desarrollar las «próximas prácticas» y, al mismo tiempo, sobresalir en las mejores prácticas actuales.

Julie Gilbert es una prueba de que estas tareas duales pueden —de hecho, deberían— ser practicadas por personas que no están en la cúspide de una organización. Como vicepresidenta y luego vicepresidenta sénior de la minorista Best Buy del 2000 a principios de 2009, vio una crisis que se avecinaba debido a la incapacidad de la empresa de sacar provecho de la mayor participación de las mujeres en el mundo de la electrónica de consumo, orientado a los hombres. Las mujeres tenían cada vez más influencia en las decisiones de compra, directa e indirectamente. Pero aprovechar esta tendencia requeriría algo más que un plan de marketing inteligente. Exigiría un cambio en la orientación de la empresa.

Conseguir que una organización se adapte a los cambios del entorno no es fácil. Tiene que enfrentarse a la lealtad a las prácticas heredadas y comprenda que su deseo de cambiarlos lo convierte en blanco de ataque. Gilbert creía que, en lugar de limitarse a vender productos tecnológicos a clientes mayoritariamente masculinos, Best Buy necesitaba atraer a las mujeres reflejando la creciente integración de la electrónica de consumo en la vida familiar. Así que Gilbert dirigió una iniciativa para establecer boutiques en las tiendas que vendieran sistemas de cine en casa junto con muebles y accesorios coordinados. Las tiendas instalan expositores de sala de estar para mostrar no solo los aparatos electrónicos sino también el entorno de entretenimiento. Los vendedores estaban entrenados para interactuar con las clientas que antes se ignoraban y que venían con hombres para ver los sistemas.

Gilbert dice que la defensa de este enfoque la sometió a duras críticas por parte de los directivos que veían a Best Buy como una minorista de tecnología productos, no experiencias. Pero centrarse en la mujer compradora cuando un hombre y una mujer entraban en la tienda (miraban a los ojos y la saludaban, preguntaban por sus películas favoritas y las mostraban en los sistemas), a menudo hacía que la pareja comprara un producto de gama más alta de lo que habían considerado originalmente. Según Gilbert, las devoluciones y cambios de las compras realizadas por parejas fueron un 60% más bajas que las de los hombres. Con el replanteamiento de las prácticas tradicionales, el negocio de cine en casa de Best Buy prosperó, pasando de tener dos boutiques piloto en las tiendas a mediados de 2004 a más de 350 cinco años después.

Al pensar en eliminar las prácticas que no parecen adecuadas para un entorno cambiante, debe distinguir lo esencial de lo prescindible. ¿Qué es lo que es tan precioso y fundamental para la identidad y la capacidad de una organización que hay que preservarlo? ¿Qué, aunque muchos lo valoren, hay que dejar atrás para poder seguir adelante?

Gilbert quería preservar la sólida cultura de Best Buy de responder a las necesidades de los clientes. Pero la cultura casi exclusivamente masculina de la empresa («los chicos venden a los chicos») le pareció una barrera para el éxito. Por ejemplo, la frase «los aviones están levantados» significaba que los principales ejecutivos masculinos estaban a bordo de un avión corporativo durante un recorrido por las tiendas Best Buy. Los vuelos les dieron la oportunidad de abordar temas importantes y crear lazos afectivos. Las grandes decisiones se anunciaban a menudo después de uno de esos viajes. Tras recibir una llamada con una pregunta sobre clientas de uno de esos grupos que visitaban una boutique de cine en casa Best Buy, Gilbert persuadió a los altos ejecutivos de que no dejaran que los aviones volaran sin al menos una mujer a bordo.

Como no sabe muy bien hacia dónde se dirige a medida que crea la adaptabilidad de una organización, es prudente evitar planes estratégicos grandes y detallados. En cambio, realizar numerosos experimentos. Muchos fracasarán, por supuesto, y el camino a seguir se caracterizará por constantes correcciones a mitad de camino. Pero ese camino zigzagueante será emblemático de la capacidad de su empresa para descubrir mejores productos y procesos. Saque una página del manual de estrategias de la industria de la tecnología: la versión 2.0 es un reconocimiento explícito de que los productos que salen al mercado son experimentos, prototipos que se mejorarán en la próxima versión.

El negocio de cine en casa de Best Buy fue un experimento. Uno mucho más amplio en la empresa surgió de la creencia de Gilbert de que, para adaptarse a una base de clientes cada vez más femenina, Best Buy tendría que cambiar el papel de la mujer dentro de la organización. Tradicionalmente, la empresa recurría a los altos ejecutivos en busca de dirección e innovación. Pero, como nos explicó Gilbert, una definición de venta minorista de productos electrónicos de consumo que incluyera a las mujeres tendría que venir en última instancia de abajo hacia arriba. Para atraer a las clientas era necesario empoderar a las empleadas de todos los niveles de la empresa.

Esto llevó a la creación de los «paquetes de WoLF (Foro de liderazgo femenino)», en los que mujeres, desde cajeras de tiendas hasta ejecutivas corporativas, se unían para apoyarse unas a otras y generar proyectos innovadores basándose en su experiencia colectiva. En un intento poco ortodoxo de neutralizar la amenaza a la cultura tradicionalmente masculina de Best Buy, dos hombres se unieron a dos mujeres para liderar cada grupo.

Más de 30 000 empleados se unieron a las manadas de WoLF. La empresa afirma que la iniciativa reforzó su cartera de líderes de alto potencial, provocó un aumento del número de mujeres que solicitaban empleo y mejoró los resultados al reducir la rotación de las empleadas. Gilbert, que recientemente dejó Best Buy para ayudar a otras empresas a establecer programas similares, pudo lograr el doble objetivo del liderazgo adaptativo: abordar el desafío actual y fomentar la adaptabilidad. Tuvo un impacto positivo inmediato en el rendimiento financiero de la empresa, al tiempo que posicionó a la organización para que desplegara a más personas y llegaran a mercados más amplios.

Acepte el desequilibrio.

Sin urgencia, es mucho menos probable que se produzca un cambio difícil. Pero si las personas sienten demasiada angustia, lucharán, huirán o se quedarán paralizadas. El arte del liderazgo en el mundo actual implica orquestar el inevitable conflicto, el caos y la confusión del cambio para que la perturbación sea productiva y no destructiva.

La atención médica es, en cierto modo, un microcosmos de las turbulencias y la incertidumbre a las que se enfrenta toda la economía. Paul Levy, el CEO del Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston, está intentando ayudar a su organización a adaptarse a los cambios constantes del sector.

Cuando Levy se hizo cargo, en 2002, Beth Israel Deaconess era una organización disfuncional con graves problemas financieros. Creada varios años antes mediante la apresurada fusión de dos hospitales docentes de la Escuela de Medicina de Harvard, se esforzó por integrar sus culturas tan diferentes. Ahora estaba sangrando tinta roja y se enfrentaba a la posibilidad de que lo adquiriera una empresa con fines de lucro, renunciando a su condición de prestigiosa institución de investigación. Levy hizo rápidamente cambios que pusieron al hospital sobre una base financiera más sólida y aliviaron las tensiones culturales.

Para rescatar el centro médico, Levy tuvo que crear molestias. Obligó a la gente a enfrentarse a las posibles consecuencias desastrosas de mantener el status quo (pérdidas financieras continuas, despidos masivos, venta directa) y declaró en una nota dirigida a todos los empleados que «esta es nuestra última oportunidad» de salvar la institución. Desafió públicamente a las poderosas facciones médicas del hospital y dejó claro que ya no toleraría los enfrentamientos entre las dos culturas.

Sin embargo, un cambio exitoso no garantizaba el éxito a largo plazo en un entorno empañado por la incertidumbre. De hecho, la estabilidad que se derivó de los logros iniciales de Levy amenazó la capacidad del hospital de adaptarse a la sucesión de desafíos que se avecinaban.

Mantener una organización en una zona productiva de desequilibrio es una tarea delicada; en la práctica del liderazgo, debe mantenga su mano en el termostato. Si la presión es siempre demasiado baja, la gente no sentirá la necesidad de hacer preguntas incómodas ni de tomar decisiones difíciles. Si siempre es demasiado alto, la organización corre el riesgo de un colapso: es probable que la gente entre en pánico y se agachen.

Mantenga la mano en el termostato. Si la calefacción es demasiado baja, la gente no tomará decisiones difíciles. Si está demasiado alto, puede que se asusten.

Levy mantuvo la presión tras el paso de la emergencia financiera. En una medida prácticamente sin precedentes en un hospital, publicó informes trimestrales públicos sobre los errores médicos y se fijó el objetivo de eliminar esos errores en un plazo de cuatro años. Aunque las revelaciones generaron una publicidad embarazosa, Levy creía que reconocer los errores graves y aprender de ellos conduciría a una mejor atención a los pacientes, a una mayor confianza en la institución y a una viabilidad a largo plazo.

Mantener el nivel correcto de desequilibrio requiere que despersonalizar el conflicto, que surge naturalmente a medida que las personas experimentan y cambian de rumbo en un entorno de incertidumbre y turbulencias. El objetivo es centrar el desacuerdo en los temas, incluidos algunos de sus propios puntos de vista, y no en las partes interesadas. Pero los temas en sí mismos son más que hechos y análisis incorpóreos. Las competencias, las lealtades y los intereses directos de las personas están detrás de ellas. Así que tiene que actuar políticamente así como analíticamente. En un período de confusión, debe mirar más allá de los méritos de un tema para entender los intereses, los temores, las aspiraciones y las lealtades de las facciones que se han formado en torno a él. Organizar conflictos y pérdidas y negociar entre varios intereses es el nombre del juego.

Ese juego requiere que crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de incertidumbre sostenida, hay que discutir los temas más difíciles. Hay que proteger a los disidentes que pueden aportar ideas cruciales de la presión de la organización para que guarden silencio. Los ejecutivos tienen que escuchar las voces desconocidas y marcar la pauta para la franqueza y la asunción de riesgos.

A principios de 2009, cuando Beth Israel Deaconess se enfrentaba a una pérdida anual prevista de 20 millones de dólares tras varios años de rentabilidad, Paul Levy celebró una reunión de empleados para hablar sobre los despidos. Expresó su preocupación por la forma en que los recortes afectarían a los empleados con salarios bajos, como las amas de casa, y presentó con cierta cautela lo que parecía ser una idea impopular: proteger algunos de esos trabajos mal remunerados reduciendo el salario y las prestaciones de los empleados mejor pagados, incluidos muchos sentados en el auditorio. Para su sorpresa, la sala estalló en aplausos.

Su sincera solicitud de ayuda dio lugar a innumerables sugerencias para ahorrar costes, incluida una oferta de los 13 directores del departamento médico para salvar 10 puestos de trabajo mediante donaciones personales por un total de 350 000 dólares. En última instancia, estos esfuerzos redujeron el número de despidos planificados en un 75%.

Genere liderazgo.

La adaptabilidad empresarial no suele provenir de una nueva y arrolladora iniciativa ideada en la sede, sino de la acumulación de microadaptaciones que se originan en toda la empresa en respuesta a sus numerosos microentornos. Incluso la gran jugada exitosa suele ser producto de muchos experimentos, uno de los cuales finalmente resulta pionero.

Para fomentar estos experimentos, hay que reconocer la interdependencia de las personas en toda la organización, del mismo modo que las empresas reconocen cada vez más la interdependencia de los actores (proveedores, clientes e incluso rivales) más allá de sus límites. Es una ilusión esperar que un equipo ejecutivo por sí solo encuentre la mejor manera de afrontar el futuro. Así que debe utilizar el liderazgo para generar más liderazgo en lo profundo de la organización.

Un equipo ejecutivo por sí solo no puede encontrar las mejores soluciones. Pero el liderazgo puede generar más liderazgo en lo profundo de la organización.

En una reunión mundial de socios en junio de 2000, Egon Zehnder, el fundador de la firma de búsqueda de ejecutivos que lleva su nombre, anunció su jubilación. En lugar de reflexionar sobre el crecimiento constante de la empresa, de 36 años, bajo su liderazgo, emitió una advertencia: la estabilidad «es un pasivo, no un activo, en el mundo actual», dijo. «Cada nueva visión del horizonte es un vistazo a través de una curva diferente del caleidoscopio» (un símbolo de desequilibrio, si es que alguna vez lo hubo). «El futuro de esta firma», continuó Zehnder, «está totalmente en manos de los hombres y mujeres de esta sala».

De otra persona, la declaración podría haber sido considerada Papanicolaou obligatoria. Pero Egon Zehnder construyó su empresa con la convicción de que los cambios en los entornos internos y externos requieren un nuevo tipo de liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que su empresa emergente no podría desarrollar todo su potencial si se hacía el único responsable de su éxito.

Los ejecutivos individuales simplemente no tienen la capacidad personal de percibir y dar sentido a todos los cambios que se avecinan. Tienen que distribuir la responsabilidad de liderazgo, sustituyendo la jerarquía y la autoridad formal por el ancho de banda organizacional, que se basa en la inteligencia colectiva. Los ejecutivos tienen que relajar su sentido de la obligación de ser todos y hacer todo y, en cambio, sentirse cómodos al compartir su carga con las personas que desempeñan diversas funciones y lugares de la organización. Al transferir la responsabilidad del trabajo adaptativo a la organización, se deja espacio para pensar, investigar e identificar el próximo desafío que se avecina.

Para distribuir la responsabilidad de liderazgo de manera más amplia, tiene que movilice a todo el mundo para generar soluciones aumentando el flujo de información que permite a las personas de la organización tomar decisiones independientes y compartir las lecciones que aprenden de los esfuerzos innovadores.

Para generar nuevos líderes e ideas innovadoras, necesita aprovechar la diversidad—lo cual, por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Todos solemos pasar tiempo con personas que se parecen a nosotros. Escuchar y aprender más allá de las divisiones es un trabajo agotador. Pero si no utiliza la gama más amplia posible de experiencias y puntos de vista de la vida, incluidos los de los empleados más jóvenes, se arriesga a operar sin una imagen matizada de las cambiantes realidades a las que se enfrenta la empresa interna y externamente.

Crear este tipo de entorno implica renunciar a cierta autoridad que normalmente se asocia con el liderazgo e incluso a cierta propiedad, ya sea legal o psicológica, en la organización. El objetivo, por supuesto, es que todos «actúen como si fueran los dueños del lugar» y, por lo tanto, se motiven para crear innovaciones o tomar la iniciativa de la creación de valor para su empresa desde cualquier lugar.

De hecho, Zehnder convirtió la firma en una corporación en la que todos los socios, incluido él, tenían una participación igual en el capital y tenían el mismo voto en las juntas de socios. La compensación de todos aumentó o disminuyó con el desempeño general de la empresa. El objetivo era hacer que todos los socios estuvieran «entrelazados en cuanto al fondo y el propósito».

El modelo de liderazgo colaborativo y distribuido de Zehnder sirvió de base para una revisión estratégica que la empresa llevó a cabo justo después de su jubilación. A corto plazo, los socios se enfrentaron a un dramático colapso en el mercado de la búsqueda de ejecutivos; su desafío a largo plazo era un panorama competitivo cambiante, que incluía el auge de la contratación en línea y las ofertas públicas iniciales de varios de los principales competidores. Mientras la empresa intentaba averiguar cómo adaptarse y prosperar en este entorno, las palabras de Zehnder flotaban en el aire: «La forma en que abordamos el cambio diferencia a los mejores actores de los rezagados. Pero primero debemos saber qué es lo que no debe cambiar nunca. Debemos entender la diferencia entre los principios atemporales y las prácticas diarias». Una vez más, la mayoría de los cambios sostenibles no tienen que ver con el cambio en absoluto, sino con discernir y conservar lo que es precioso y esencial.

La firma adoptó un enfoque de abajo hacia arriba para esbozar su futuro, con la participación de todos los socios, desde los más jóvenes hasta los más altos, en el proceso. Eligió seguir siendo una asociación privada. A diferencia de sus rivales que ordenaban una reducción masiva de personal, la empresa decidió que prácticamente no habría despidos: se consideró más importante preservar el tejido social de la organización, crucial para el éxito a largo plazo, que los resultados financieros a corto plazo. De hecho, la empresa optó por seguir contratando y eligiendo socios incluso durante la caída del mercado.

Arraigada en su cultura de interdependencia, la empresa se adaptó a un entorno cambiante y obtuvo excelentes resultados, incluso a corto plazo, ya que ganó cuota de mercado, mantuvo márgenes saludables y mantuvo la moral, una fuente importante de éxito continuo. El trabajo adaptativo permitió a la empresa llevar lo mejor de su historia al futuro.

Cuidar de sí mismo

Para evitar dejarse acorralar por las fuerzas que generaron la crisis en primer lugar, debe ser capaz de apartarse de los hábitos predeterminados de la certeza autoritaria. El trabajo de liderazgo exige que gestione no solo las respuestas de adaptación críticas dentro y alrededor de su empresa, sino también sus propias ideas y emociones.

Esto pondrá a prueba sus límites. Cuidar de sí mismo tanto física como emocionalmente será crucial para su éxito. No puede lograr ninguno de sus objetivos de liderazgo si se sacrifica por la causa.

En primer lugar, dése permiso para sea optimista y realista a la vez. Esto creará una tensión sana que evitará que el optimismo se convierta en negación y que el realismo se convierta en cinismo.

En segundo lugar, encontrar santuarios donde puede reflexionar sobre los acontecimientos y recuperar la perspectiva. Un santuario puede ser un lugar o una actividad que le permita alejarse y recalibrar sus respuestas internas. Por ejemplo, si tiende a exigir demasiado a su organización, podría aprovechar el tiempo para preguntarse: «¿Me estoy esforzando demasiado? ¿Corro el riesgo de aplastar a la gente contra el suelo, incluido yo? ¿Agradezco plenamente los sacrificios que pido a la gente que haga?»

En tercer lugar, contactar con sus confidentes con quien puede analizar su jornada laboral y explicar sus motivos para tomar determinadas medidas. Lo ideal es que un confidente no sea un aliado actual dentro de su organización —que algún día acabe en el lado opuesto de la cuestión— sino alguien ajeno a ella. El criterio más importante es que su persona de confianza se preocupe más por usted que por las cuestiones en juego.

En cuarto lugar, traiga más de su yo emocional al lugar de trabajo. Las demostraciones de emoción adecuadas pueden ser una herramienta eficaz para el cambio, especialmente cuando se equilibran con aplomo. Mantener este equilibrio permite a la gente saber que, aunque la situación está plagada de sentimientos, es contenible. Es difícil caminar por la cuerda floja, especialmente para las mujeres, a las que les preocupa que las descarten por ser demasiado emocionales.

Por último, no se pierda en su papel. Definir su vida a través de un solo esfuerzo, sin importar lo importante que sea su trabajo para usted y para los demás, lo hace vulnerable cuando el entorno cambia. También le niega otras oportunidades de satisfacción.

Lograr sus más altas y nobles aspiraciones para su organización puede llevar más de una vida. Sus esfuerzos solo pueden empezar este trabajo. Pero puede lograr algo que valga la pena todos los días en las interacciones que tiene con la gente del trabajo, con su familia y con las personas con las que se encuentra por casualidad. El liderazgo adaptativo es una oportunidad diaria de movilizar los recursos de las personas para que prosperen en un mundo cambiante y desafiante.

Nota: Parte de la información de este artículo proviene de» Paul Levy: Se hace cargo del Centro Médico Beth Israel Deaconess», número de caso de HBS 9-303-008 y» Revisión estratégica en Egon Zehnder International», número de caso de HBS 9-904-071.