Los secretos del desarrollo del liderazgo de las principales empresas

Cada dos años, mi empresa, El grupo RBL, se asocia con Hewitt llevar a cabo un estudio sobre las mejores empresas para líderes. Lo más destacado esas empresas que han ido más allá de lo básico de la formación de líderes fuertes y han creado nuevas formas de poner a prueba a sus empleados en el mercado global. La calidad del liderazgo dentro de una empresa ayuda a cumplir las expectativas de los inversores, los clientes y los empleados, y sienta las bases para el crecimiento, por lo que desarrollar a la próxima generación de líderes eficaces es quizás la tarea más importante de una empresa con visión de futuro.

Lo más interesante de este estudio es lo similares que son la mayoría de las empresas en cuanto a su forma de abordar el desarrollo y qué factores los diferencian mejor. Bob Gandossy, el socio principal de Hewitt en el estudio, y yo hemos creado seis componentes que diferencian los enfoques empresariales más importantes de los de las empresas menos exitosas.

• Esfuerzos centralizados. Las principales empresas centralizan su gestión del talento. Los mejores talentos son propiedad de la empresa, no de una función, negocio o geografía; el término es «propiedad corporativa». Esta sencilla lógica marca una enorme diferencia en la variedad de experiencias que los líderes tienen en las principales empresas, ya que las empresas, las geografías y las funciones no pueden impedir que sus mejores talentos crucen las fronteras para optimizar la organización.

• Participación de los altos ejecutivos. Si quiere desarrollar líderes, tiene que implicar a los líderes. Ex CEO de P&G y ahora presidente, A.G. Lafley, dirige su propio programa de desarrollo de liderazgo sénior. Lafley invita a cada participante al programa personalmente. Los miembros del equipo ejecutivo sénior de P&G enseñan, entrenan y asesoran a estos líderes todos los meses. Además, estos mismos altos ejecutivos patrocinan las iniciativas de contratación en las universidades seleccionadas.

• Céntrese en algunos procesos clave. Las principales empresas para líderes se rigen por el precepto de encontrar y contratar a los mejores talentos que de arreglar y desarrollar talentos mediocres. Si contrata a grandes personas, es mucho más probable que encuentre grandes líderes. Una vez que tenga el talento adecuado en la puerta, necesitará una gestión del rendimiento sólida con muchos comentarios. Por último, tiene que exponer a estas personas a una variedad de experiencias de desarrollo que desarrollen conocimientos, perspectivas y habilidades.

• Conviértalo en un enfoque estratégico. Las principales empresas nunca dejan caer el laissez faire en cuanto al desarrollo del liderazgo: consideran que la infusión y el crecimiento del talento son cruciales para el éxito estratégico y son implacables en su enfoque de creación de talento. Su desarrollo de liderazgo está centralizado y tiene la intención de desarrollar una serie de experiencias que formen buenos líderes y directores generales funcionales.

• Construya líderes y liderazgo. La capacidad de liderazgo aumenta a medida que los sistemas de recursos humanos, como la gestión del desempeño, la compensación y la asignación de puestos, están vinculados más allá de los límites de la organización y tienen la intención de formar el tipo adecuado de líderes. La mayoría de las empresas se centran principalmente en formar líderes individuales mediante la evaluación de las competencias de los líderes individuales y la formación y el desarrollo para mejorar esas competencias. Las principales empresas para líderes también crean una sólida capacidad de liderazgo que apoya una cultura de integración y oportunidades de desarrollo desde dentro.

• Cree valor para las partes interesadas internas y externas. Las principales empresas desarrollan líderes que tienen las competencias necesarias para cumplir su estrategia Y las competencias necesarias para garantizar la satisfacción de los clientes. En una reunión reciente de altos directivos de una de las principales empresas, mi socio Dave Ulrich pidió a los ejecutivos que vieran una serie de anuncios de televisión de su empresa y, después, que describieran los mensajes que la empresa prometía a los clientes: «Innovación», «Servicio sin problemas», «Excelentes precios». Tras ello, presentó el modelo de competencias de liderazgo existente y les pidió que compararan los mensajes del modelo con los de los anuncios de televisión. Había muy poca o ninguna superposición. Esto está mal y es una práctica común. Las competencias son el medio de ofrecer resultados y valor a las partes interesadas, no el estado final del desarrollo. Las principales empresas desean crear líderes no solo para que se conviertan en mejores personas, sino también para que se conviertan en mejores personas que sepan cómo ofrecer valor a los empleados, los clientes, los inversores y otras partes interesadas.

Norm Smallwood es cofundador de The RBL Group, una firma de asesoramiento estratégico en recursos humanos y sistemas de liderazgo. Es autor, junto con Dave Ulrich y Kate Sweetman, del título de Harvard Business Press de 2009, El código de liderazgo: cinco reglas por las que liderar y con Dave Ulrich del título de 2007, Marca de liderazgo.