Los líderes recuerdan los momentos y las personas que los moldearon

El liderazgo, nos dicen a menudo, es cuestión de dar el ejemplo correcto. Parece lógico, entonces, pedir a los líderes actuales sus ejemplos definitorios de liderazgo bueno y malo. HBR entrevistó a líderes de los negocios, la educación y las artes, y les hizo dos preguntas a cada uno de ellos: ¿Qué persona, experiencia o obra literaria le enseñó más sobre el liderazgo efectivo? ¿Qué persona o experiencia le enseñó el significado de un mal liderazgo?

No hay dos respuestas iguales, por supuesto, pero sí que surgieron algunas similitudes intrigantes. Quizás lo más notable es que el liderazgo comenzó en casa para varios encuestados. Le dieron crédito a uno o a ambos padres por haberles enseñado los principios de un buen liderazgo. Curiosamente, varios de esos encuestados señalaron sus propios errores como ejemplos de mal liderazgo. Varios otros líderes se transformaron con sus experiencias en el ejército. Otros encontraron sus momentos decisivos en los movimientos sociales de la década de 1960.

Inevitablemente, las historias recopiladas aquí mencionan varios principios y filosofías de liderazgo. Pero encuentran su expresión en los hechos, no en las palabras. Y esa puede que sea la lección más importante de todas: en última instancia, el acto de liderazgo es precisamente eso: acción. Se trata de mostrar, no de contar. Al fin y al cabo, se trata de dar el ejemplo correcto.

Michael Eisner

Michael Eisner es el presidente y director ejecutivo de Disney en Burbank, California.

Yo era un adolescente típico de los exámenes; desafiar a la autoridad parecía ser mi objetivo. Así que, por supuesto, mi lección más valiosa de liderazgo la dio mi mejor figura de autoridad y, en ese momento, la que más se resistió: Bruce McClellan, el director de mi instituto. Entre sus constantes recordatorios de que tenía autoridad y yo no estaba la constante admonición de que haga lo que haga, hágalo con excelencia. Eso sonó como un cliché entonces y lo suena ahora. Pero a veces vale la pena escuchar los clichés. El Sr. McClellan pregonó su lema de búsqueda de la excelencia miles de veces durante mis tres años de presencia vocal. Era demasiado orgulloso y demasiado rebelde para admitir que lo escuchaba. Los deportes y terminar la escuela eran mis principales objetivos. Pero, siempre, estuvo el trasfondo de su credo de excelencia. Si jugaba al fútbol intramuros, o si hacía una hamburguesa con queso, o si cortaba el césped, su teoría era: no pierda el tiempo, hágalo con excelencia.

He oído esta frase en la escuela tantas veces que me burlé de ella. Si cometo una falta en un partido de baloncesto, la ocultaba de mis pensamientos. Si no estudié y obtuve una calificación media, la ignoré. Si olvidé el cumpleaños de mi hermana y compré rápidamente un regalo irreflexivo, lo he entendido mal. Pero en el fondo, sus palabras, su repetición de esa búsqueda de la excelencia, su pasión por hacerlo mejor, se quedaron grabadas en mí. Y a medida que fui perdiendo la adolescencia, esas palabras de Bruce McClellan empezaron a tener sentido, de la manera en que el cálculo, la química orgánica o Shakespeare finalmente tienen sentido. Tenían sentido porque la excelencia era la única manera de evitar el duro abismo de la mediocridad. Por supuesto, no me di cuenta de eso hasta algún tiempo después, puede que fuera después de mi primer fracaso como ejecutivo en ABC.

Imperceptiblemente, el consejo del Sr. McClellan pasó de ser molesto a inspirador, la base de casi todo lo que he logrado. Y, en algún momento, aprendí a no confundir «excelencia» con «perfección». La perfección es inalcanzable. Pero la excelencia se puede lograr con un esfuerzo concertado suficiente. Simplemente no puede rendirse nunca.

Y esta es la mejor parte de la directiva del Sr. McClellan. Si se esfuerza por alcanzar la excelencia, puede que no siempre logre liderar, pero seguro que tendrá éxito en la vida. Si mantiene la vista puesta en la pelota de la excelencia, encontrará satisfacción, ya sea que tenga un ejército de seguidores a su paso o que esté solo, recorriendo con confianza un camino solitario.

Esta es la mejor parte: si se esfuerza por alcanzar la excelencia, puede que no siempre logre liderar, pero sin duda tendrá éxito en la vida.

Percy Barnevik

Percy Barnevik es el presidente y exdirector ejecutivo de ABB en Zúrich (Suiza).

La persona que más me enseñó sobre el liderazgo fue Hans Werthén. Dirigió Electrolux de 1967 a 1991, adquiriendo unas 100 empresas y convirtiendo a la empresa sueca en el mayor productor mundial de electrodomésticos. No trabajaba para él, pero fue una especie de mentor para mí. Era extremadamente decidido y enérgico, e impulsó a su gente con ahínco a lograr lo que quería hacer. Pero le fueron muy leales porque, de alguna manera, era capaz de combinar un estilo de mano dura con un ambiente positivo y agradable. Era simplemente divertido trabajar con él, con los pies en la tierra, irónico consigo mismo, siempre dispuesto a disolver las tensiones con una broma. Compárelo con los directivos machistas que aparecen en las listas de los «directivos más duros de los Estados Unidos». En mi opinión, su enfoque es incorrecto. Cuanto más duro sea el trabajo que tenga que hacer, más compasivo tendrá que ser.

Daniel Goldin

Daniel Goldin es el administrador de la NASA en Washington, DC.

Mi padre marchaba al ritmo de otro baterista. Nunca tuvimos mucho dinero, así que construyó el coche familiar con piezas que recogimos en el depósito de chatarra. En ese momento, los coches eran de colores oscuros y tranquilos. Pintó nuestro coche de azul cielo. La llamábamos Lou’s Blue Streak. Me daba vergüenza, pero no le preocupaba lo que pensaran los demás.

Mi padre me animó a leer amplia y profundamente, y también insistió en que apreciaba la música. Los sábados, cuando mis amigos jugaban a la pelota o estaban en el cine, escuchaba Milton Cross y la Ópera Metropolitana, quisiera o no. Me quejé en ese momento, pero ahora veo que mi padre me estaba enseñando a gestionar una multiplicidad de información. Cuando dirige una organización grande y compleja, existe la tentación de buscar el orden, la calma y la paz. Pero la creatividad no proviene de buscar estabilidad, sino de clasificar las entradas grandes y complejas y priorizarlas. Mi padre me enseñó a no permitir que el caos y la complejidad de las cosas fueran excusa para el fracaso.

Me usaré a mí mismo como ejemplo de mal liderazgo. Cuando mi hija Laura tenía dos o tres años, vivíamos en un apartamento con jardín en Los Ángeles, en una calle muy transitada. Teníamos una regla estricta según la cual la puerta principal debía estar cerrada en todo momento y que Laura no podía entrar al patio principal sin un adulto. A Laura nunca le importaron mucho las reglas. Ella abría la puerta y jugaba con sus amigos en el jardín del frente. Se lo advertí una vez. Se lo advertí dos veces. La tercera vez, la cogí con mucha rabia y la golpeé. Después de eso, les decía a sus amigos: «Más vale que no salga por la puerta, lo lamerán».

Entonces me di cuenta de que había roto el espíritu de Laura, al menos un poco. Fue un claro ejemplo de reacción exagerada. Los líderes deben ser conscientes del poder que ejercen. Tengo una personalidad muy contundente y me apasiona, y a veces dejo boquiabierto a la gente sin querer hacerlo. Cada vez que me doy cuenta de que lo hago, me disculpo.

Chris Argyris

Chris Argyris es profesor emérito de Educación y Comportamiento Organizacional James Bryant Conant en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. También es director del Grupo Monitor en Cambridge, Massachusetts.

Una de las lecciones más importantes que aprendí la dio un teniente de infantería de Nueva York. La mayoría de los que estuvimos en el ejército recordaremos quejarnos de lo difíciles que eran nuestras tareas. Mi teniente fue muy realista con respecto a nuestras quejas. «Sí, es duro», respondía, «pero no se acerca ni de lejos a lo que va a experimentar cuando entre en combate. Prefiero que se prepare que ceder a sus quejas». Supongo que su tipo de compromiso intransigente hoy se llamaría amor duro. Para mí, es un poderoso recordatorio de que el liderazgo consiste en maximizar el bienestar de sus seguidores, no en su comodidad.

La persona que más me enseñó sobre el liderazgo ineficaz fui yo. Cerca del final de la Segunda Guerra Mundial, fui oficial del Cuerpo de Señales a cargo de un depósito. Cuando mi gira estaba a punto de terminar, una mujer llamada Sheila me llamó para salir de mi oficina, donde se habían reunido unos 300 empleados. «Teniente», dijo, «solo queremos decirle lo maravilloso que ha sido un jefe». Luego me abrazó y besó y me dio una fianza de ahorro en un sobre y un precioso bolso de piel. Pensaba que debía ser un líder muy bueno.

Poco después, volví al depósito para saludarlo. La guerra había terminado y el hombre que era mi asistente ahora dirigía el lugar. Le dije: «Bill, dígame, ¿qué pensaba realmente de mí como líder?» Y empezó a contarme cosas negativas que nunca había oído antes: que era demasiado competitivo, que me importaba un bledo a quién entregara siempre y cuando cumpliéramos los objetivos prometidos. Me quedé atónita. De repente, Sheila se acercó a nosotros. «Sheila», la llamé, «Lo que dice Bill sobre mi liderazgo, ¿es cierto?» Me miró directamente a la cara. «Ajá, teniente, claro que sí», dijo. «Y una cosa más: todos los aquí presentes nos alegramos de que la guerra finalmente haya terminado porque estábamos hartos del acto que teníamos que hacer para todos ustedes, oficiales».

Mi reacción inmediata fue: «Oh, Dios mío, esto es tan injusto». Pero poco a poco me di cuenta de que era irrelevante que los comentarios fueran correctos o incorrectos; lo que importaba era lo inconsciente que lo había hecho. Eso es lo que me hizo empezar a aprender sobre mí y mis propios puntos ciegos. Finalmente, pasé a los problemas de las organizaciones y el liderazgo.

Ben Bradlee

Ben Bradlee es el exeditor ejecutivo de Washington Post.

Mi primera experiencia de liderazgo fue a bordo del destructor USS Felipe durante la Segunda Guerra Mundial, cuando tenía 21 años. Me convertí en oficial de cubierta, lo que significaba que bajo su mando, a menos que estuviera en una batalla real, básicamente dirigía el barco. Aprendí dos cosas que, al final, me llevé conmigo a la sala de redacción del Washington Post.

Una es la necesidad de tomar decisiones rápidas. En un destructor en tiempos de guerra, nunca sabe lo que va a pasar cuando se levante por la mañana. Lo mismo ocurre en la sala de redacción. Publica cinco ediciones al día y hay prácticamente un número infinito de formas de rellenar cada columna. Tiene que decidir qué historias cubrir, quién las va a escribir, cuánto meterse con lo que han escrito esas personas, dónde van a salir las historias en el periódico. Y estas decisiones se apoderan de usted en cascada al final del día a medida que se acercan los plazos. Las principales decisiones que afecten a la reputación del periódico deben tomarse en minutos. Hace que el tiempo de Internet parezca lento.

La otra cosa que aprendí es que no puede tomar estas decisiones sin gente buena a su alrededor. Era cierto cuando dirigía un destructor y es igual de cierto en el negocio de los periódicos. Si es inteligente, contratará e inspirará a personas que son más inteligentes que usted, o que al menos saben más que usted de muchas cosas. Eso hace que esas decisiones difíciles que tiene que tomar sean un poco más fáciles.

Dado el publicación de un periodismo duro y escéptico, esperará que cite numerosos ejemplos de mal liderazgo de los presidentes en el último medio siglo. Pero cada vez siento más simpatía por estos tipos; realmente tienen un trabajo imposible. A medida que envejezco, incluso el liderazgo de Reagan parece ejemplar. Puede que no fuera un científico espacial, pero fue un gran líder en la unión de este país.

Víctor Menezes

Victor J.Menezes es el presidente y director ejecutivo de Citibank y miembro del comité de dirección de Citigroup en Nueva York.

El liderazgo es lo que más triunfa en una crisis, y eso es a lo que se enfrentó Citibank en 1990 y 1991. El precio de nuestras acciones había bajado a$ 6, y no estaba claro si el banco podría sobrevivir. Fue entonces cuando John Reed, entonces presidente del banco, mostró cualidades de liderazgo inusuales y sobresalientes.

Básicamente, John centró el banco en algunas cosas y comunicó un plan sencillo a la junta, a los reguladores y a la calle. Me pareció un gran ejemplo de liderazgo eficaz porque impulsó a la organización a salir adelante. John simplificó la extremadamente compleja organización de Citibank, hizo de la reducción de costes una prioridad y vinculó cada una de las actividades del banco a un conjunto de entregas. Luego, cada mes, reunía a las 15 mejores personas y analizaba cómo nos iba en comparación con el plan.

Lo interesante es que durante ese período nunca abandonamos una franquicia. Si nos fijamos en los demás bancos estadounidenses, la mayoría de ellos abandonaron sus negocios internacionales en esa época. No solo mantuvimos nuestra franquicia internacional, sino que la hicimos crecer. Esa fue una de las reglas sencillas que John formuló y comunicó en toda la organización: los accionistas y los empleados podían salir perjudicados, pero el cliente no.

Ana Mulcahy

Anne M. Mulcahy es la presidenta y directora ejecutiva de Xerox en Stamford, Connecticut.

Aprendí algunas de mis lecciones más valiosas de liderazgo en la mesa familiar, donde mi padre presidía los debates nocturnos conmigo, mi madre y cuatro hermanos. Mi padre, profesor y escritor, sabía exactamente cómo extraer el pensamiento independiente y las ideas creativas de todos nosotros. Los temas podían variar (política, negocios, literatura, actualidad, temas cívicos), pero se esperaba que todos articularan una posición y la defendieran. Si no contribuía, no comía, o al menos esa era la broma. Y no nos limitamos a debatir; mi padre nos animó a convertir nuestras palabras en acciones.

El mal liderazgo puede ocurrir cuando se avanza demasiado rápido —o no lo suficientemente rápido— y cuando no se incorpora a la gente al proceso de cambio. Xerox ha tenido problemas con esos problemas durante los últimos dos años y, francamente, pagamos el precio. Pero hemos llegado con una mayor comprensión de lo que se necesita no solo para dar un giro a la empresa, sino también para posicionarla de cara al crecimiento futuro. Cuando ocupa una posición de liderazgo, no hay nada como una crisis que le ayude a concentrarse. En muchos sentidos, le ayuda a liderar e inspira a otros a estar a la altura del desafío.

James Conlon

James Conlon es el director principal de la Ópera de París y el director musical general de la ciudad de Colonia (Alemania).

Cuando tenía 12 años, mi padre me llevó a escuchar al Dr. Martin Luther King, Jr., hablar en un almuerzo en la ciudad de Nueva York, y tuve una breve reunión con él y le estreché la mano. Su dedicación, valentía y altruismo fueron una gran inspiración, pero fue su muerte la que más me afectó. He aprendido la dura lección de que el tiempo de un líder es finito y no debe desperdiciarse.

La filosofía de King era un antídoto importante para mí en dos sentidos. En primer lugar, me impulsaba constantemente a ir más allá del egocentrismo innato del alma artística. En segundo lugar, me mostró el poder de dedicar la vida de manera apasionada y compasiva a ayudar a los demás. Su visión creó una energía espiritual, intelectual y física que eclipsó la contraproducente negatividad que había acompañado a menudo mi educación musical. Muchos de mis primeros profesores se centraron en mis imperfecciones, lo que me provocó una sensación de inadecuación. Cuando empecé a dirigir, empleé algunos de esos métodos negativos sin darme cuenta, pero durante varias décadas me esforcé por deshacerme de ellos. La inspiración y la clara visión moral de King me han ayudado a lo largo de toda mi vida profesional a diferenciar entre profundidad y superficialidad, entre lo importante y lo trivial.

Eleanor Josaitis

Eleanor M.Josaitis es cofundadora y directora ejecutiva de Focus:Hope, una organización de derechos civiles y humanos con sede en Detroit.

Recuerdo, hasta el momento exacto, en que mi vida cambió. Era el año 1962. Era ama de casa de 30 años, criaba a cinco hijos y llevaba una vida cómoda en los suburbios de Detroit. Una noche, estaba solo en casa viendo los juicios de Núremberg por televisión. De repente, el programa se vio interrumpido por la noticia de la marcha en Selma (Alabama). Vi cómo los policías atropellaban a los manifestantes, los golpeaban con picanas para el ganado, soltaban perros sobre ellos y encendían mangueras contra incendios.

Me senté ahí y lloré a rabiar durante horas. No dejaba de preguntarme: «¿Qué habría hecho si hubiera vivido en Alemania durante la época anterior a la guerra? ¿Habría fingido que no vi nada? ¿Me habría involucrado?» También me pregunté: «¿Qué hago con lo que pasa en mi propio país?» Inmediatamente me convertí en un firme partidario de Martin Luther King. El padre William Cunningham, profesor de inglés en el Seminario del Sagrado Corazón, que era un buen amigo mío, también apoyaba firmemente al Dr. King. Cuando los disturbios se produjeron en Detroit en 1967, el padre Cunningham y yo nos unimos y dijimos que teníamos que hacer algo de inmediato.

Mi esposo, Donald, y yo vendimos nuestra casa en los suburbios y nos mudamos a un barrio integrado en el corazón de la ciudad porque no iba a pedirle a nadie que hiciera nada que no fuera a hacer yo mismo. Sigo en la misma casa. Mi esposo me apoyó mucho, pero no fue fácil. Mi madre contrató a un abogado para que me quitara mis cinco hijos. Mi suegro nos repudió. Mi cuñado me pidió que usara mi apellido de soltera para no avergonzar a la familia. Hubo momentos difíciles; las amistades se rompieron. En una fiesta, la anfitriona dijo: «Dense prisa y coman, todos, porque fulano tiene que ir a trabajar. Es un oficial de policía y tiene que ir a matar a los negros». Acabo de mirar a mi esposo, nos levantamos y nos fuimos.

Descubrí que tres cosas son importantes para mí: la pasión, la persistencia y las asociaciones. Me apasionaban los derechos civiles, pero tuve que aprender el arte de la persistencia. Si cree en algo y le apasiona, tiene que defenderlo. Y tiene que ser persistente, pase lo que pase. También aprendí desde el principio que era mejor que tuviera socios. Durante los últimos 33 años, me he rodeado de personas que comparten la misión que escribimos el 8 de marzo de 1968: medidas inteligentes y prácticas para superar el racismo, la pobreza y la injusticia.

Si cree en algo y le apasiona, tiene que defenderlo. Y tiene que ser persistente, pase lo que pase.

Francis Collins

El Dr. Francis S. Collins es el director del Instituto Nacional de Investigación del Genoma Humano de los Institutos Nacionales de Salud de Bethesda, Maryland.

Sean cuales sean las habilidades de liderazgo que tenga, probablemente mis padres las cultivaron muy pronto. Mis padres, que seguían activos a los 90 años, fundaron y crearon varios grupos dedicados al teatro y las artes en su pequeña ciudad de Virginia. Al crecer en medio de toda esa energía creativa, tuve muchas oportunidades de verlos hacer su magia: reclutar a personas ocupadas, atraerlas hacia una visión compartida de la excelencia y, luego, darles la responsabilidad y la libertad de perseguir ese sueño, incluso reformularlo.

A principios de la década de 1950, mis padres decidieron abrir un teatro de verano en el bosque de robles de nuestra granja. Como no había presupuesto para apoyar este proyecto, mi padre contrató a un pequeño grupo de hombres de la ciudad vecina (abogados, empresarios e ingenieros), todos con trabajos diurnos. Pasaron muchos fines de semana haciendo trabajos agotadores, arrastrando piedras de la propiedad para construir el escenario. Todos los sábados por la noche, mis padres organizaban fiestas maravillosas llenas de música para celebrar el progreso que habían logrado, y ese pequeño grupo de hombres se convertía en actores, directores y productores de todo, desde Shakespeare hasta Sondheim. Hoy, el teatro celebra su 48ª temporada consecutiva y las entradas están agotadas, como siempre.

En cuanto al liderazgo que ha ido mal, supongo que las críticas deberían empezar por uno mismo. Cuando llegué por primera vez a los NIH, los investigadores habían hecho un descubrimiento nuevo, pero bastante provisional, sobre el cáncer de colon. Preocupado de que la información pudiera utilizarse antes de tiempo, redacté una declaración de cautela que mi consejo asesor aprobó rápidamente. Pero no me había esforzado lo suficiente para tender puentes con las sociedades de profesionales de la medicina que también tenían un gran interés en el tema. Aunque esas sociedades estuvieron en general de acuerdo con mi declaración, sus líderes se enfurecieron porque las recomendaciones provenían de los NIH y no de ellos. Me llevó varios años reparar los daños y aprendí una lección inestimable: incluso cuando esté seguro de que tiene razón y de que otros expertos bien informados probablemente estén de acuerdo con usted, no debe omitir el paso de crear un consenso. Puede que lleve mucho tiempo, pero es de vital importancia.

Incluso cuando esté seguro de que tiene razón, no debería saltarse el paso de crear un consenso.

Jack Welch

Jack Welch fue presidente y director ejecutivo de General Electric durante 20 años. Se retiró en septiembre.

Como he dicho muchas veces, mi madre fue la mejor profesora de liderazgo que he tenido, a pesar de que ella nunca ocupó un puesto de liderazgo formal. (La verdad es que ella «dirigía» el vecindario.) Mi madre me enseñó sobre el amor incondicional y, al mismo tiempo, estableció estándares muy estrictos de rendimiento. Esa combinación de «abrazos y patadas» sacó lo mejor de mí y la usé para sacar lo mejor de los demás.

Después de mi madre, creo que la mejor oportunidad de mi vida fue crecer en un ambiente en el que había muchos deportes de equipo. Me enseñaron que ganar consiste en tener a los mejores. No le ayuda si está rodeado de personas que tienen menos talento que usted. Tiene suerte si sus compañeros de equipo son mejores y más rápidos que usted, aunque sea bastante bueno. Y eso también es cierto en los negocios. No puede ganar solo. Simplemente no puede.

Tuve la suerte de fundar un nuevo negocio de plásticos de GE. Fui el primer empleado; luego contraté al primero, al segundo y al tercero. Poco después, tuvimos que pedirle a uno de ellos que se fuera, lo cual fue una pena porque nos gustaba. Pero estábamos creando el equipo y él no era lo suficientemente bueno. Los equipos deportivos lo hacen todos los días. ¿Por qué no deberían hacerlo los negocios?

Cuando era niño, a menudo no era el mejor jugador del equipo. Y cuando llegué a GE, no siempre fui el tipo más inteligente de la sala. Pero siempre busqué a los mejores, personas más inteligentes que yo. Una vez lo hiciera, ellos se encargarían del resto. Crear sus propios equipos con los mejores. Todos los días, luchaba por formar el mejor equipo. Siempre creí que esa era la manera de ganar.

Laura D’Andrea Tyson

Laura D’Andrea Tyson es la decana de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley. En enero, será decana de la Escuela de Negocios de Londres.

Aprendí la mayoría de mis habilidades de liderazgo durante mis cuatro años de servicio para el presidente Clinton. Lo primero que aprendí sobre el liderazgo es la necesidad de tener clara su misión. En mi primer trabajo, como presidente del Consejo de Asesores Económicos, fui responsable de crear un equipo de expertos en economía para asesorar al presidente sobre las tendencias económicas, formular políticas sólidas y explicar las estrategias de la administración al Congreso y a la ciudadanía. Este trabajo se basaba en mi experiencia en economía y en mis habilidades de comunicación. Luego, como presidente del NEC, me encargaron organizar un proceso multiinstitucional para desarrollar la política económica. Este trabajo se basó en gran medida en mis habilidades como creador de consensos y agente honesto, así como en mi habilidad para simplificar cuestiones económicas complicadas.

Aprendí mucho sobre el liderazgo efectivo de la mano de Robert Rubin, quien me precedió como presidente del NEC. Me enseñó la importancia de reconocer las propias fortalezas y debilidades. Me enseñó que una líder se gana el respeto con la humildad, no con la arrogancia, y que las claves del éxito de una líder son el talento, la inteligencia y la lealtad de su equipo. He puesto en práctica estas clases en la Escuela Haas, donde he fomentado una cultura de liderazgo que valora la experiencia y la inteligencia por encima del rango y el título.

El ejemplo más dramático de mal liderazgo que recuerdo fue la decisión de 1996, por motivos políticos, de la Junta de Regentes de California de eliminar las consideraciones de acción afirmativa de las políticas de admisión de la Universidad de California. Ninguna de las partes interesadas de la universidad (profesores, estudiantes, administradores, exalumnos) estuvo a favor de esta medida. Tampoco era coherente con la misión de la universidad de dar acceso a un grupo diverso de estudiantes cualificados. Este año, los regentes revocaron esta decisión en respuesta a la fuerte disminución de las solicitudes y las admisiones de estudiantes de minorías cualificados. Este ejemplo nos enseña dos lecciones: no deje que las preocupaciones políticas a corto plazo den forma a las políticas y no imponga cambios que no cuenten con el apoyo de las partes interesadas de la organización y que sean incompatibles con su misión.

Ricardo Semler

Ricardo Semler es el propietario mayoritario de Semco en São Paulo (Brasil).

La persona que más me enseñó sobre el liderazgo fue Lewis Carroll. Escribió: «Si no sabe hacia dónde va, cualquier camino lo llevará allí». Esta frase se suele interpretar como una burla a las personas que están confundidas o carecen de sentido de la orientación, pero siempre la he visto positiva e iluminadora, una afirmación de una inteligencia femenina e intuitiva. Los gerentes sobrevaloran saber hacia dónde van, entender en qué negocio se encuentran, definir su misión. Es una postura machista, militarista y autoengañosa. Lo que prefiero es ceder el control a cambio de libertad, creatividad y una adaptación inspirada, y Carroll me lo hizo evidente.

El Papa, Fidel Castro, Bill Gates y Lee Iacocca personifican el mal liderazgo, todos figuras maravillosas, estrategas brillantes y gigantes históricos. Crearon un valor enorme y transformaron las entidades que dirigían en algunos de los símbolos más importantes de nuestra era. Pero como no podían superar sus egos, no crearon organizaciones que pudieran prosperar a pesar de ellos, no gracias a ellos. Como todos se quedaron más tiempo de lo que le dieron la bienvenida, han presidido la disminución de la creatividad, la libertad, la innovación y el éxito. Si las organizaciones que dirigen quieren sobrevivir, alguien más tendrá que inventar formas de acabar con su herencia. Será una tarea ardua.

Rajat Gupta

Rajat Gupta es el director general mundial de McKinsey & Company en Boston.

Como filosofía de liderazgo, el Karma Yoga del hinduismo es el que más me ha impactado. En el Bhagavad Gita, que es una forma de pensar la vida, hay un verso en sánscrito que me recuerda constantemente el marco del liderazgo. Traducido, dice: «Solo tiene derecho a trabajar, nunca a los resultados de ese trabajo». Para mí eso significa que no solo debe hacer lo correcto, sino que debe hacerlo con los motivos correctos. Y siempre debe hacer todo lo que pueda. Fue mi padre quien me enseñó esta idea por primera vez. Nunca se preocupó por los resultados, pero siempre hizo lo correcto. Si algo me decepcionaba, él se limitaba a preguntar: «¿Hizo todo lo que pudo?»

Solo tiene derecho a trabajar, nunca a los resultados de ese trabajo.

Por extraño que parezca, el fundador de McKinsey, Marvin Bower, expuso la misma filosofía de una manera diferente. Marvin siempre creyó que si sus acciones eran coherentes con los valores de la empresa (del servicio al cliente, del desarrollo de las personas), los resultados financieros se producirían a largo plazo.

Mike Parker

Michael D. Parker es el presidente y director ejecutivo de Dow Chemical en Midland, Michigan.

Aprendí el liderazgo por experiencia y por las personas, especialmente de mi madre. No tuvo mucha educación. Se enfrentó a muchas circunstancias difíciles y desafiantes en su vida, y siempre las afrontó con calma y gracia. Nunca se asustó.

Hacía muchos deportes de niño y ella se aseguraba de que nunca me dejara llevar por los altibajos de ganar y perder. Si ganara un partido de tenis reñido, ella se aseguraría de que entendiera por qué he ganado. Quizá me ayude a reflexionar sobre tres puntos cruciales del partido. Si perdiera, ella me ayudaría a entender por qué. Lo hablábamos y, eventualmente, yo lo averiguaría. Tal vez tenía el sol en los ojos cuando servía desde el tribunal derecho.

Otra cosa que siempre me decía es que vivimos en una comunidad pequeña. Sus vecinos están justo al lado, así que sabrán qué tipo de personas es, le guste o no. Ese es el sello distintivo del Dow hasta el día de hoy: somos una empresa de un pueblo pequeño. Tenemos instalaciones en lugares como Freeport, Texas, y Terneuzen, en los Países Bajos, y tratamos de llevar a cabo nuestros negocios de una manera que nuestros vecinos puedan respetar y que aporte talento y riqueza a la comunidad.

Creo que mucho mal liderazgo proviene de la incapacidad o falta de voluntad para hacer preguntas. He visto a personas con talento —personas con un coeficiente intelectual mucho más alto que el mío— que han fracasado como líderes. Pueden hablar de manera brillante, con una gran variedad de conocimientos, pero no se les da muy bien hacer preguntas. Así que, aunque saben mucho a un alto nivel, no saben lo que está pasando en el sistema. A veces tienen miedo de hacer preguntas tontas, pero lo que no se dan cuenta es que las preguntas más tontas pueden ser muy poderosas. Pueden desbloquear una conversación.

Las preguntas más tontas pueden ser muy poderosas. Pueden desbloquear una conversación.

Dick Brown

Richard H. Brown es el presidente y director ejecutivo de EDS en Dallas.

Mi filosofía de liderazgo se remonta a mi madre y a mi padre. Mi padre era profesor de matemáticas, muy brillante, con una mente original y una increíble habilidad de comunicación. Era el que tomaba las decisiones y disciplinaba en la familia. Mi madre era sociable y afable, y siempre era capaz de encontrar lo mejor de la gente. Era una gran motivadora y proveedora de energía. Intento mezclar lo mejor de ambos con una disposición basada en el realismo y, al mismo tiempo, mantener la brújula apuntando al lado positivo de la naturaleza humana.

No me gustan las metáforas deportivas, pero también aprendí mucho de mi entrenador de béisbol en la Universidad de Ohio. En EDS, recuerdo constantemente a la gente que sea audaz y se arriesgue; los cambios graduales no valen la pena el gasto de calorías. Y me lo dio mi entrenador. Nos dijo: «Si va a atacar, ataque balanceándose. No quiero verlo viendo un llamado tercer golpe». Quiero que todos en EDS den lo mejor de sí en la cancha. La gente que da un golpe hace que el negocio avance, incluso si atacan de vez en cuando.

El mal liderazgo ocurre cuando los líderes anteponen sus deseos personales a su buen juicio. Puede que sepan que tienen que tener una conversación dura con alguien —no mezquino, pero duro— y evitan tener esa conversación porque quieren ser muy queridos, quieren que los consideren buenos tipos. Lo que no entienden es que la gente aceptará a un líder duro si cree que es justo. Y lo más injusto que se le puede hacer a la gente, creo, es no decirles con franqueza cómo les va.

No es fácil mantener estas conversaciones; si lo fuera, no necesitaríamos líderes. Pero siempre hago una prueba mental antes de entrar en una de esas charlas. Me pregunto: «Si yo recibiera este mensaje, ¿pensaría que es justo decírmelo?» Verá, la gente quiere hacer un buen trabajo por naturaleza. Mientras lo que diga sea bien intencionado y constructivo (si les ayuda a mejorar su rendimiento), la gente aceptará lo que tenga que decir, aunque sea sincero, aunque sea un poco difícil de tragar.

Noel Tichy

Noel M. Tichy es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. En la década de 1980, dirigió el centro de desarrollo de liderazgo de GE en Crotonville, Nueva York.

Los grandes académicos, por supuesto, han dado forma a mi forma de pensar sobre el liderazgo: James McGregor Burns, Warren Bennis y Peter Drucker. Pero cuando se trata de un impacto profundo, un año y un lugar me enseñaron las dos lecciones de liderazgo más importantes que he aprendido en la vida: fue en 1978 en Hazard, Kentucky.

La Fundación Robert Wood Johnson me pidió que dirigiera una iniciativa para transformar Hazard Family Health Services de cuatro clínicas de salud rurales poco conectadas en un conjunto interdisciplinario y comunitario de equipos de proveedores de atención médica: enfermeras, nutricionistas, trabajadores sociales y trabajadores de salud familiar. Muy innovador. El único problema era que contábamos con que el seguro médico nacional se hiciera realidad. No. Luego, la semana en que llegué, United Mine Workers redujo sus prestaciones de salud. Nuestra organización matriz, una cadena de diez hospitales llamada Sistema Hospitalario Regional de los Apalaches, se declaró insolvente y no pudo pagar su nómina, lo que acabó con gran parte del presupuesto de la clínica.

Así que ahí estaba, dirigiendo una clínica que no tenía dinero. Vi escenas que me cambiaron: enfermeras llorando por los bebés que morían porque no teníamos los recursos para salvarlos, miembros del personal completamente consternados porque los habían despedido. Básicamente estábamos sumiendo a la gente en la pobreza. Fue terrible.

Pero tenía que mantener el lugar en marcha; tenía que mantener la moral alta. Y así aprendí a tomar decisiones difíciles, que ahora las llamo «decisiones periféricas». Son decisiones que requieren que el líder haga concesiones, grandes, del tipo que puede salvar a una organización o destruirla. Rápidamente descubrí que para tomar decisiones de ventaja, hay que tener un conjunto de valores claros y sólidos basados en la misión de la organización. Si no mide todas las decisiones en función de esos valores, solo está disparando desde la cadera y eso no es liderazgo. Pasé todo ese año tomando decisiones arriesgadas por el bien de la clínica y, aunque la gente sufría, nadie se preguntó lo que hacía ni por qué. Eso nos ayudó a seguir adelante.

La otra lección que aprendí en Hazard fue que el líder es la principal fuente de energía positiva de la organización. Pero para desempeñar ese papel, el líder tiene que tener sus propias fuentes de energía emocional o se dejará llevar. Recurrí a mi familia y amigos para ello, y si no lo hubiera hecho, no sé si habría durado.

En cuanto a los ejemplos negativos de liderazgo, basta con pensar en principios del año 2000, cuando pasé un par de horas con Michael Saylor, el CEO de MicroStrategy. En ese momento, Saylor valía la pena$ 16 mil millones y su empresa iba a gobernar el mundo. Iba a construir una ciberuniversidad, dijo, que pondría a la academia en quiebra. Me dejó boquiabierto, pero al menos tuve la presencia de ánimo para decir: «Ey, tal vez esto sea una burbuja». Él respondió: «Los únicos que piensan que esto es una burbuja son los ejecutivos de GE y la gente como usted». Fue insultante, pero aun así, me fui pensando: «Este tío va a cambiar las cosas».

Bueno, seguro que me engañó a mí, y a muchas otras personas además. Unas semanas más tarde, los reguladores lo acusaron de sobrevender los ingresos y comenzaron los grandes problemas de Micro-Strategy. Hoy en día, la empresa es una sombra de lo que era. Cuando miro hacia atrás, me sorprende la total falta de humildad de Saylor. La arrogancia era asombrosa y, sin embargo, la arrogancia nos sedujo a todos. Eso no es liderazgo. Los líderes escuchan y tienen ganas de aprender; son sensibles con las demás personas. No podemos olvidar eso nunca, ni siquiera cuando nos deslumbra alguien grande, nuevo y exitoso.

Esas son mis historias. Me recuerdan a algo que digo a mis alumnos todo el tiempo: el liderazgo es autobiográfico. Si no conozco la historia de su vida, no sé nada de usted como líder.