Leaders Eat Last

Aprende lo que define el verdadero liderazgo.

"Ser líder es como ser padre, y la empresa es como una nueva familia a la que unirse."

¿Por qué nuestra sociedad está configurada como lo está hoy? ¿Una sociedad en la que algunas personas parecen tener mucho poder para hacer lo que quieren y otras parecen no tener ninguna autodeterminación? ¿De dónde vienen exactamente estas jerarquías?

Líderes Come Último examina estas cuestiones contrastando nuestras sociedades modernas -incluidos sus muchos avances tecnológicos y complejos sistemas que pueden llevarnos al desorden- con el tipo de sociedades en las que habríamos vivido hace miles de años.

Al hacerlo, descubrimos que esta división en "líderes" y "seguidores" no es más que una consecuencia natural de nuestra biología, pero eso no significa necesariamente que todos los líderes sean buenos. Entonces, ¿qué es lo que hace que merezca la pena seguir a un líder?

Averigua la respuesta a esta pregunta y a otras más leyendo este resumen. Además, estos resúmenes te mostrarán

• por qué los empleados de un hotel sacrifican su vida por sus huéspedes,
• por qué dar a tus empleados la oportunidad de seguir a un líder.
• por qué dar rienda suelta a tus empleados sobre los recursos de la empresa puede ser, en realidad, lo más responsable,
• por qué los empleados de un hotel sacrifican sus vidas por sus huéspedes
• que, si se dan las condiciones adecuadas, incluso tú puedes electrocutar a alguien,
• que eres el único que puede hacerlo.
• que probablemente seas un adicto sin ni siquiera saberlo y
• cómo ser un verdadero líder.
• .

Nuestra necesidad de jerarquía y liderazgo está arraigada en nuestra biología.

¿Te has preguntado alguna vez cómo se dividieron las sociedades en líderes y seguidores? La respuesta es muy sencilla: la biología.

Todo se reduce a las hormonas, que evolucionaron durante eones para ayudarnos a sobrevivir controlando nuestras emociones y moderando nuestro comportamiento, y que nos afectan tanto hoy como hace decenas de miles de años.

La hormona Hormona de la muerte, Hormona de la muerte, Hormona de la muerte.

La hormona dopamina nos recompensa con una emoción feliz cada vez que completamos una tarea, como encontrar algo que hemos estado buscando o alcanzar nuestros objetivos de pérdida de peso. Además, la serotonina y la oxitocina afectan a nuestra vida social al ayudarnos a entablar relaciones con otras personas.

Y luego están las endorfinas, que disfrazan el agotamiento y el dolor de placer físico. Las endorfinas son la razón por la que salimos del gimnasio radiantes tras un duro día de entrenamiento y no podemos esperar a volver a por más. Hace diez mil años, las endorfinas habrían ayudado a los cazadores de un pueblo a continuar la caza y llevar carne a sus hambrientas familias a pesar de su agotamiento físico. Hoy en día, inspiran a los atletas profesionales, como los corredores, a alcanzar su máximo rendimiento.

Además de ayudarnos a sobrevivir, el comportamiento impulsado por las hormonas también es responsable de crear la plantilla básica para la jerarquía social.

En las sociedades de cazadores-recolectores, por ejemplo, un subidón de endorfinas permitía a los cazadores recorrer kilómetros y kilómetros para conseguir carne para la comunidad, lo que a su vez les otorgaba los privilegios de un estatus superior. Los individuos más débiles, que por una razón u otra no podían participar en la caza, tenían que aceptar funciones menos prestigiosas, como la recolección de frutos.

Esta distinción entre los "fuertes" y los "débiles" fue el primer paso en el camino hacia la jerarquía social. Sin embargo, aunque sin duda son responsables de estas distinciones de clase, las hormonas también añaden cohesión a estas estructuras jerárquicas al proporcionar a los individuos más débiles un sentimiento de calidez, basado en la serotonina o la oxitocina, hacia los demás, así como hacia el líder, en lugar de las punzadas destructivas de los celos.

La sensación de seguridad es nuestro principal motor de progreso y debe estar garantizada por el grupo y su líder.

Cuando se trata de sobrevivir, vivir en grupo ofrece muchas ventajas, la más importante de las cuales es que no tenemos que enfrentarnos solos a las amenazas.

Esto nos proporciona una sensación de confianza y seguridad.

Esto nos proporciona una sensación de seguridad que nos permite concentrarnos en progresar en lugar de evitar las amenazas. En la prehistoria, encontrábamos el peligro a la vuelta de cada esquina: teníamos que protegernos de los depredadores, de otras personas y de las enfermedades, a la vez que intentábamos conseguir comida y cobijo.

Vivir en grupo, sin embargo, nos permite repartirnos las tareas necesarias para la autoconservación, lo que nos permite concentrarnos en otros proyectos específicos, como fabricar mejores herramientas. Éstas, a su vez, nos ayudan a progresar como sociedades. Como tal, nuestros cerebros han evolucionado para dar prioridad a la sensación de seguridad, razón por la que ahora hacemos cosas extrañas como permanecer en trabajos que odiamos simplemente porque nos hacen sentir seguros.

Pero la seguridad no es una cuestión de seguridad.

Pero la seguridad no surge de la nada: son los líderes de un grupo los que trazan un círculo de seguridad alrededor de los miembros de su comunidad.

Este círculo de seguridad es el círculo de seguridad.

Este círculo de seguridad describe a un grupo de personas que comparten valores y creencias comunes, y se esfuerzan por protegerse mutuamente de las amenazas. Dentro de este círculo, los miembros pueden confiar los unos en los otros y, de este modo, poner en común sus recursos para progresar.

Pero es el líder quien determina hasta dónde se extiende el círculo. Por ejemplo, Bob Chapman alteró el curso de la historia de la gestión en HayssenSandiacre ampliando radicalmente el círculo de seguridad, permitiendo a todos los empleados el libre acceso a los bienes y servicios de la empresa. Trabajar en un entorno seguro y de confianza creó un vínculo entre los empleados de la empresa, que incluso empezaron a ayudarse mutuamente en momentos de crisis personal. Algunos incluso transfirieron sus propios días de vacaciones pagadas a los necesitados.

Dado que vivir en grupo nos hace sentir seguros hoy en día, igual que cuando vivíamos en cuevas, también necesitamos un líder que nos ayude a aunar nuestros recursos y a progresar.

Hoy en día, el líder decide la cultura y los valores de una empresa y, por tanto, la mentalidad de sus empleados.

Cuando imaginamos a un director general, a menudo nos imaginamos a alguien que cierra los tratos y pone los beneficios por las nubes. Sin embargo, dirigir con éxito una empresa tiene tanto que ver con la creación de la cultura como con la gestión de las finanzas.

Esto se debe a que una empresa tiene una cultura y unos valores y, por tanto, la mentalidad de sus empleados.

Esto se debe a que una empresa es algo más que la mera suma de sus edificios, inversores y plantilla. También encarna una cultura que dicta la forma en que los empleados abordan los distintos problemas, tratan a los clientes y dan prioridad a los valores. Y como los líderes, como los directores generales, determinan cómo se dirige la empresa, también elaboran su cultura.

Podemos aprender un poco sobre cómo funciona esto echando un vistazo a la historia de Goldman Sachs: entre 1970 y 1990, la empresa operó bajo el lema "avariciosos a largo plazo", mostrando su voluntad de apoyar a los clientes aunque ello supusiera pérdidas financieras a corto plazo. Sin embargo, desde la década de 1990, el consejero delegado, Lloyd C. Blankfein, y el presidente de la empresa, Gary D. Cohn, centraron la atención de la empresa en los beneficios a corto plazo, aunque fueran a costa de los clientes.

La cultura de la empresa se ha convertido en una de las más importantes del mundo.

La cultura de la empresa no sólo afecta a la dirección, sino que se extiende por toda la jerarquía al establecer las normas que deben cumplir los empleados para ser contratados y, en última instancia, para permanecer en la empresa.

Un ejemplo extraordinario de cómo la cultura de empresa influye en el personal puede encontrarse en la valentía de los empleados del Hotel Taj Mahal Palace, que insiste en que los intereses de los huéspedes están por encima de los de la empresa.

En 2008, el hotel fue atacado por terroristas, y varios de los empleados que habían huido regresaron para ayudar a los huéspedes, ¡algunos incluso formaron escudos humanos para proteger a los visitantes que huían del hotel! De todas las personas que se perdieron aquel día, la mitad eran empleados del hotel.

Ahora que hemos aprendido cómo es el liderazgo, el siguiente resumen tratará de los drásticos efectos de un mal liderazgo.

Nuestra responsabilidad proviene de nuestra proximidad y empatía hacia los demás, sin las cuales podemos causar un gran daño.

"La confianza no se forma a través de una pantalla, se forma a través de una mesa"

Estar en un papel de liderazgo no significa necesariamente que seas una fuerza del bien. Cuando el vínculo entre los líderes y el equipo se rompe de algún modo, las consecuencias pueden ser terribles.

En esencia, esto se debe a que la responsabilidad consiste, en realidad, en preocuparse por los demás; cuando estamos alejados de las personas de las que somos responsables, somos menos precavidos con respecto al daño que causamos.

Nuestro sentimiento de responsabilidad procede de nuestra empatía, la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona. Sin empatía, corremos el riesgo de alejarnos emocionalmente de las decisiones que afectan a los demás. Y si añadimos la distancia física a la mezcla, se produce la abstracción, en la que las consecuencias de nuestras acciones parecen menos reales de lo que serían en otras circunstancias.

La empatía es una forma de responsabilidad.

Vemos pruebas de abstracción en el Experimento Milgram, en el que a un grupo de voluntarios, llamados Profesores, se les dijo que pulsaran botones que infligirían descargas eléctricas de intensidad creciente -desde una leve picadura hasta una sacudida potencialmente letal- a otros participantes, llamados Aprendices. Sin que los Profesores lo supieran, los Aprendices eran actores que no estaban recibiendo descargas.

Aunque muchos participantes expresaron su incomodidad por infligir un daño aparente a los Aprendices, Milgram descubrió que cuanto menor era la proximidad entre un Profesor y un Aprendiz, más probable era que continuaran con el experimento. De hecho, más de la mitad de los participantes de un grupo concreto, que no podían ver ni oír los retorcimientos y los gritos de agonía de los Aprendices, acabaron administrándoles lo que habría sido un voltaje mortal!

Cuando se produce la abstracción, empezamos a dar prioridad a nuestros intereses por encima de los de los demás, lo que puede llevarnos a tomar decisiones activamente a expensas de los demás.

Piensa en la maestria de la escuela, que es una de las más importantes del mundo.

Considera el viaje inaugural del Titanic, por ejemplo. Para los gerentes, las vidas de los pasajeros eran meras abstracciones, por lo que decidieron reducir el coste de los botes salvavidas adicionales. Aunque los botes salvavidas adicionales no habrían evitado que el Titanic se hundiera, este tipo de toma de decisiones insensible contribuyó a muchas muertes innecesarias.

Un mal liderazgo ha contribuido al egoísmo actual y a la deshumanización de los demás.

Como ya hemos visto, formar parte de un grupo nos ofrece una sensación de seguridad y la oportunidad de progresar. Por el contrario, sentirnos solos y amenazados nos hace egoístas y nos lleva a deshumanizar a los demás.

Vemos esto fácilmente cuando examinamos a los baby boomers, o la generación nacida después de la Segunda Guerra Mundial. Habiendo crecido mimados por una economía próspera y superando en número a la generación de sus padres, se volvieron más egoístas que éstos. Además, el instinto natural de la generación más joven de oponerse a los valores de la anterior hizo que los baby boomers fueran más egocéntricos y críticos con la autoridad que sus padres, que habían sobrevivido a la guerra aunando esfuerzos.

Esta preferencia por el comportamiento egocéntrico frente a la solidaridad puede verse en la forma en que los baby boomers acogieron la gestión del presidente Ronald Reagan de la huelga de controladores aéreos en 1981. Reagan despidió a 11.000 trabajadores en huelga, poniéndose del lado de las empresas que se oponían a las demandas de los controladores aéreos de una mejor remuneración y priorizaban los beneficios sobre el bienestar de los trabajadores.

Y una vez que damos prioridad a la búsqueda de beneficios por encima de todo lo demás, esto puede conducir a la deshumanización de los demás.

Lo que ocurre es que las empresas se oponen a las reivindicaciones de los trabajadores.

Esto se debe, en parte, a la tecnología que hace posible los negocios globales. Como las empresas operan a una escala tan enorme, es más fácil pensar en las personas como abstracciones, como consumidores, accionistas o gastos.

Por lo tanto, es más probable que deshumanicemos a los demás, es decir, que los veamos como herramientas que cumplen un propósito específico, que tratarlos como personas vivas, que respiran, con sus propios deseos y necesidades.

Piensa en las personas como si fueran seres humanos.

Piensa, por ejemplo, en el brote de salmonela de 2009 que se cobró la vida de nueve personas y contaminó a cientos más. ¿Cómo se produjo este brote? La Peanut Corporation of America suministró cacahuetes contaminados a más de trescientas empresas, permitiendo así que se propagara la enfermedad.

Los cacahuetes contaminados se propagaron por todo el mundo.

Lo verdaderamente horripilante es que no fue un accidente: la dirección de la PCA envió a sabiendas cacahuetes contaminados sólo para poder mantener su flujo de caja.

La sociedad moderna se ha vuelto adicta a un rendimiento mejor y más rápido.

¿En qué piensas cuando oyes la palabra "adicción"? Probablemente en cosas como el alcohol o las drogas. Puede que te sorprenda, pero también puedes ser adicto al rendimiento.

Esta adicción está íntimamente ligada a nuestra biología. Mientras que antes la liberación de dopamina estaba vinculada directamente a nuestra supervivencia, hoy en día está ligada a nuestro rendimiento laboral, recompensándonos cuando conseguimos un rendimiento mejor y más rápido. Muchas empresas que buscan aumentar su producción se felicitan por ello, olvidando con demasiada facilidad la estabilidad que proporcionan los objetivos a largo plazo.

Considera la empresa America Online. La parte de su plantilla responsable de la captación de clientes ideó ofertas de horas "gratis" como forma de atraer a nuevos clientes. Se animó a estos empleados a que se centraran en esa área singular de rendimiento, es decir, conseguir que se inscribiera el mayor número posible de personas, y al final empezaron a hacer ofertas de ¡1.000 horas gratis al mes!

Aunque hacían lo que les decían, acabaron costando mucho dinero a la empresa por no tener en cuenta las consecuencias a largo plazo.

Además, el hecho de que estemos rodeados de toda esta tecnología asombrosa ha desplazado nuestra atención del valor duradero a conseguir un "zumbido" rápido. Echar un vistazo a cualquier campaña de derechos humanos basada en Internet puede mostrarnos por qué:

Cuando "nos gusta" alguna campaña de derechos humanos -o cualquier cosa, en realidad- en Facebook, se desencadena una respuesta de dopamina que nos da un subidón de felicidad por haber completado una tarea. Para evitar que nos volvamos adictos a estas pequeñas ráfagas de dopamina, tenemos que equilibrarlas con un sacrificio impulsado por la serotonina y la oxitocina, es decir, ir realmente a algún lugar para hacer voluntariado o entablar relaciones con personas reales.

El problema es que la tecnología no nos ayuda a conseguirlo.

El problema es que la tecnología hace que cada vez sea más fácil hacer clic en "me gusta", y el trabajo voluntario real sigue siendo tan duro como siempre. Como resultado, nos volvemos adictos a la "solución rápida".

Así que ya sabemos qué define el mal liderazgo. En estas Conclusiones finales no sólo hablaremos de lo que se necesita para ser un líder, sino para ser un líder al que merezca la pena seguir.

La integridad y la capacidad de establecer vínculos con los demás son esenciales para el liderazgo.

¿En qué piensas cuando te imaginas a un buen líder? Probablemente pienses en sus habilidades y conocimientos específicos que le ayudan a sobresalir en lo que hace. En realidad, todo se reduce a la integridad y a la capacidad de establecer vínculos con los demás.

Necesitamos poder confiar en nuestros líderes, lo que significa que deben ser íntegros. Todos sabemos que los líderes son humanos y, por tanto, no esperamos que sean perfectos. Lo que sí esperamos, sin embargo, es que sean honestos y sinceros sobre sus errores y que asuman la responsabilidad de los mismos.

La sensación de seguridad, tan vital para el grupo, se construye lentamente a lo largo del tiempo sobre una base de honestidad y confianza. Así, una líder tiene la oportunidad de dar ejemplo a los demás con su integridad.

Por ejemplo, en 2009, la Ralph Lauren Corporation se enteró de que su filial argentina había estado implicada en sobornos. En lugar de montar una elaborada tapadera, los dirigentes de la empresa informaron a las autoridades estadounidenses e incluso se ofrecieron a ayudarles en la investigación. Aunque esta forma de actuar supuso que la empresa tuviera que pagar más de un millón de dólares en multas, pudo mantener su integridad y, por tanto, la confianza de sus clientes y empleados.

Por otra parte, una vez que la empresa ha sido declarada culpable de un delito de soborno, es necesario que se ponga en marcha una investigación.

Además, una vez que los líderes se han ganado la confianza de su grupo, deben mantenerla estableciendo vínculos con los demás. Ya sea con sus empleados, clientes, colegas o rivales, es importante que un líder mantenga conexiones reales para seguir siendo honesto y centrarse en las necesidades de los demás.

Podemos ver cómo la falta de vínculos puede afectar al liderazgo si nos fijamos en el Congreso de EEUU. Hasta la década de 1990, la mayoría de los congresistas vivían en Washington y, por tanto, se comunicaban a diario, lo que dio lugar a leyes basadas en una estrecha cooperación. Hoy, sin embargo, la mayoría de los congresistas viven en otros lugares y vuelan a Washington unos días a la semana. ¿El resultado? Uno de los índices de aprobación más bajos de la historia del Congreso.

Ser líder significa poner a los demás por delante de uno mismo para hacer realidad una visión.

Cuando te diriges a la cabina para votar al próximo líder de tu país, ¿cuáles son algunas de las cosas que tienes en cuenta? ¿Qué tipo de cualidades personales buscas? ¿Qué hace que sea un líder y no una "persona normal"?

Esencialmente, un líder forja una visión de futuro que todo el grupo se siente inspirado a cumplir. Aunque cada miembro del grupo tenga objetivos individuales, el grupo en su conjunto necesita un propósito para mantenerse cohesionado, y ese propósito proviene de la visión del líder.

Piensa en Bill Gates, por ejemplo. Su objetivo no era ganar miles de millones de dólares, ni siquiera crear una gran empresa. Su sueño era poner un ordenador en cada escritorio. Es precisamente esta visión la que garantiza que Microsoft no se pierda en la abundancia de beneficios y posibilidades, y en su lugar siga siendo una fuerza importante en el mercado.

Contraintuitivamente, al proporcionar una visión de futuro, los líderes en realidad sirven a los dirigidos, y no al revés. De hecho, los verdaderos líderes entienden que su deber es servir a las personas que les siguen. Aunque los líderes disfrutan de ciertos privilegios, éstos se producen a costa de una enorme responsabilidad hacia las personas a las que dirigen. En tiempos de crisis, un verdadero líder utilizará todos sus recursos personales por el bien de la comunidad.

Este principio adquiere un significado más amplio.

Este principio adopta una forma bastante literal en el Cuerpo de Marines, donde los miembros más veteranos siempre reciben la comida los últimos. No se trata de un acuerdo ni de una orden, sino de una afirmación: los líderes comen los últimos. Sólo cuando son capaces de poner en último lugar sus propias necesidades, pueden decir que se han ganado su condición de líderes.

El verdadero significado del término "líder" se encuentra dentro de la propia palabra: debes guiar a las personas en una dirección determinada, mostrándoles el camino y dándoles un propósito para que lo recorran. Y en ese camino, los líderes deben seguir los últimos de la fila para asegurarse de que todos los miembros del grupo llegan al final.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Los verdaderos líderes priorizan las necesidades del grupo sobre las suyas, y así garantizar que el grupo como un todo progresa. Porque la visión de un líder es una causa para acción, es importante para garantizar que estos líderes son una fuerza para el bien.

Recuerda: Tus empleados son tu familia.

Cuando te dirijas a tus empleados, considéralos como miembros de tu familia en lugar de como subordinados.

Considéralos como miembros de tu familia.

Fija una visión.

Si te preguntas cómo dirigir tu empresa, intenta establecer una visión de futuro, en lugar de concentrarte en objetivos a corto plazo.