Los líderes pueden convertir la creatividad en una ventaja competitiva

En 1985, Peter Drucker presentó argumentos esperanzadores a favor de una sociedad empresarial en la que la innovación y la creación de nuevas empresas compensaran con creces la pérdida de puestos de trabajo provocada por la retirada de las industrias manufactureras en los EE. UU. y otras economías desarrolladas. Desde entonces, Estados Unidos depende cada vez más de la innovación y el espíritu empresarial para impulsar el crecimiento, pero no hemos alcanzado la escala de sociedad empresarial que necesitamos para compensar los efectos de la globalización y la automatización.

Una de las razones es la creciente velocidad del cambio en sí. Las innovaciones tecnológicas, como la negociación a alta velocidad y el marketing digital, permiten a los competidores emerger, prosperar y generar disrupción en las empresas mucho más rápido que nunca. Esto «VUCA» el medio ambiente recompensa la innovación, pero también castiga con más dureza el fracaso. El resultado es que, si bien podemos crear muchos negocios nuevos, estamos destruyendo los existentes más rápido que nunca. La vida media de las empresas de la lista Fortune 500 ha caído vertiginosamente en las últimas décadas.

Una segunda razón es que nuestras suposiciones sobre las buenas prácticas de gestión están desactualizadas. Desde la década de 1980, las prácticas de gestión, como el sistema de producción de Toyota, que promueven la eficiencia, la calidad y la escala, han hecho maravillas para mejorar la calidad y la rentabilidad de la fabricación mundial. Pero en un entorno empresarial que es espectacularmente impredecible en casi todos los sentidos, la eficiencia ya no es lo más sensato, o al menos no solo sensato — estrategia.

• Drucker Forum 2016: La sociedad emprendedora

  Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en el 8º Foro Mundial de Drucker.

Lo que necesitamos es cambiar el énfasis de la competitividad operativa a la competitividad creativa, es decir, la capacidad de las organizaciones y la sociedad para crear, adoptar y ejecutar con éxito nuevas ideas.

¿Cómo podemos fomentar la competitividad creativa, especialmente en los grandes ecosistemas corporativos establecidos?

Hay que actualizar todas nuestras prácticas de gestión: cómo se estructuran las organizaciones, cómo desplegamos el capital, cómo interactuamos y colaboramos con redes más amplias, qué herramientas y tecnología utilizamos y desplegamos, qué medimos, a qué mercados nos dirigimos, a quién contratamos y cómo lideramos. De ellos, la forma en que lideramos y el tipo de cultura que creamos son los puntos de partida esenciales.

Cuando nuestro objetivo es la eficiencia, nuestro concepto de gobernanza incluye garantizar la estandarización, los altos niveles de coordinación, la evaluación cuidadosa del riesgo y, por supuesto, la eliminación del despilfarro. Cuando queremos estar en forma creativa, la gobernanza tiene un aspecto muy diferente. Debería ser, y sentirse, más enriquecedor. Debería centrarse en la velocidad del aprendizaje y en la experimentación rigurosa. Se beneficia de una actitud de abundancia.

Fomentar una organización competitiva desde el punto de vista creativo requiere curiosidad por encima de todo. Hacer las preguntas correctas es más importante (y más difícil) que tener las respuestas correctas. Uno de mis empresarios victorianos favoritos, Isambard Kingdom Brunel, hizo una pregunta aparentemente ridícula: «¿Cómo puedo crear la experiencia de flotar sobre la campiña inglesa?» en su intento de construir el primer servicio ferroviario de larga distancia a gran escala de Inglaterra.

En IDEO, hemos identificado tres funciones que los líderes de las organizaciones competitivas desde el punto de vista creativo asumen en diferentes momentos de los continuos ciclos de innovación. Básicamente, los líderes tienen que ser capaces de liderar desde todas las direcciones: desde el frente, desde atrás y desde un lateral.

La primera de estas funciones es la de explorador. Esta es la postura que más se acerca al estilo de gobernar, tomar decisiones y liderar desde el frente que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones dirigidas por la eficiencia, excepto por una diferencia crucial. El explorador guía desde el frente no dando instrucciones, sino haciendo preguntas con un propósito estratégico. Esto hizo que la organización emprendiera misiones exploratorias que, si tienen éxito, aportarán un gran valor.

Por ejemplo, cuando Dean Logan, registrador, registrador y condado de Clark del condado de Los Ángeles, fue acusado de renovar el sistema de votación de Los Ángeles, podría simplemente haber pedido cotizaciones a los vendedores habituales. En cambio, hizo la siguiente pregunta: «¿Cómo podemos liberarnos de las restricciones del estado actual para permitir la posibilidad de una experiencia de votación que responda a los votantes y se adapte a los cambios continuos en el comportamiento humano y a los avances de la tecnología?» Esto, junto con una segunda pregunta: «¿Cómo podemos diseñar una experiencia de votación y un sistema que la respalde que transmita la importancia del acto de votar, tanto a nivel individual como para la comunidad?» — permitió a su equipo pensar de manera diferente. Les dio permiso para explorar ideas que rompían con la tradición, se centraban más en el ser humano e incluso desafiaban las suposiciones sobre lo que era posible dentro del reglamento. El sistema resultante promete ser más práctico, más inclusivo para una gama más amplia de ciudadanos y más adaptable a los cambios futuros.

La segunda postura es la de jardinero, que fomenta las condiciones en las que la creatividad puede prosperar. Este tipo de liderar desde atrás requiere previsión y una inversión cuidadosa. Al fomentar las nuevas capacidades, proporcionar espacios y herramientas que fomenten la creatividad y la colaboración y proteger los brotes tiernos de la innovación de las conductas impulsadas por la eficiencia del núcleo organizacional, el jardinero libera el potencial creativo de la organización. Scott Cook, fundador y presidente de Intuit, ha dedicado un tiempo considerable a ayudar a su organización a desarrollar métodos rigurosos de experimentación creativa. Ha contratado nuevos tipos de talentos, incluidas personas con más experiencia creativa y que se sienten más cómodas con la ambigüedad. Trabajó para desarrollar un manual de estrategias que ayudara a los equipos a practicar experimentos de innovación y ha patrocinado experimentos en los límites de los mercados de Intuit (en los países en desarrollo, por ejemplo) para crear oportunidades de aprendizaje rápido. Todas estas cosas requerían la planificación y la previsión de un buen jardinero.

El último y más difícil papel es el de jugador-entrenador. Este tipo de liderazgo desde un lateral requiere mucha confianza. Los líderes deben participar en el acto de la innovación sin dominarla. El trabajo del jugador-entrenador es anticipar los obstáculos que el equipo no espera, impulsar y guiar los ciclos de experimentación necesarios para dar vida a las ideas. Mientras que el jardinero puede preparar el terreno con antelación, el jugador/entrenador debe estar «en el campo» trabajando con los equipos mientras desarrollan sus ideas. Hacerlo requiere un profundo nivel de compromiso con las ideas y los conocimientos de la organización.

Un ejemplo de ello es Neil Grimmer, director ejecutivo fundador de Hábito. Las lecciones aprendidas al cofundar su primera empresa fueron vitales para el desarrollo exitoso de la segunda. Esta vez, confió en un talentoso equipo multifuncional para desarrollar el nuevo producto, en lugar de ser él mismo el desarrollador principal del producto. Como jugador/entrenador, ofreció ideas y perspectivas sobre el negocio y cómo el diseño debía cumplir con esos requisitos. Estaba en la sala de proyectos con el equipo, pero sabía cuándo dar un paso atrás y dejar que hicieran lo suyo.

Si bien liderar para fomentar la creatividad es solo la primera de las muchas nuevas prácticas que se exigen a las organizaciones competitivas desde el punto de vista creativo, es aquella de la que dependen todas las demás. No hay nada que detenga el motor de la innovación más rápido que los líderes que se comportan como si crear y ejecutar nuevas ideas fuera solo otro elemento de sus listas de control orientadas a la eficiencia.