Lead para la lealtad

La idea en resumen

Un competidor te sorprende. Una nueva tecnología destruye tu modelo de negocio. Ahora el momento de recurrir a la lealtad de clientes, empleados y proveedores, para que usted y pueden idear una solución a largo plazo en la que todos ganen.

Pero, ¿cómo se consigue una lealtad duradera en medio de las condiciones más duras del mercado, la competencia más dura y las peores tasas de deserción de clientes? Las bases de datos de clientes, las métricas o los programas de recompensas de última generación no son suficientes. Sus altos directivos necesitan implementar seis principios de lealtad en todas sus decisiones, palabras y hechos.

El fabricante de motocicletas Harley-Davidson conoce el poder de estos principios: sus clientes son tan leales que se tatuan con el logotipo de la empresa; sus empleados sindicales harán cualquier cosa para seguir fabricando motos de alta calidad.

La idea en la práctica

Principios de lealtad

1. Predica lo que practicas. Asegurar que las declaraciones de los líderes superiores y acciones consistentemente reflejan los valores de su empresa. Ejemplo:

Apareció un error en el programa TurboTax de Intuit. El CEO respondió abierta y honestamente: comunicados de prensa describiendo soluciones; sustituciones gratuitas a clientes sin prueba de compra; compromiso de pagar multas fiscales a los usuarios. ¿Resultados? Clientes tan leales incluso los de Microsoft libre el software de finanzas personales no puede atraerlos.

2. Juega para ganar-ganar. Cliente y la lealtad de los empleados deriva del liderazgo. Ponga los intereses de los empleados en primer lugar: creará una fuerza de trabajo dedicada que ponga clientes intereses por delante de los suyos. Ejemplo:

Harley-Davidson involucra a los líderes sindicales en las decisiones clave y paga a los trabajadores por un día completo de trabajo a pesar del ineludible tiempo de inactividad. ¿La payoff? Los líderes sindicales solucionan los problemas de las líneas de producción en lugar de enviar a los trabajadores a casa Los clientes obtienen un suministro constante de bicicletas de alta calidad y aumentan su lealtad.

3. Sé quisquilloso. Mantén contentos a tus mejores clientes, los que puedas completamente satisfacer. Ejemplo:

El gigante de los fondos mutuos Vanguard solo sirve sustanciales, conscientes de los costos, y inversores orientados a largo plazo. Rechazó a un inversor$ 40 millones porque sospechaba una inminente recaudación de fondos, un comportamiento costoso para los clientes leales de Vanguard. Cuando el inversor frustrado se quejó, el CEO respaldó la decisión.

4. Mantenlo sencillo. Simplifique las reglas de toma de decisiones para lograr flexibilidad y rapidez en un mundo complejo. Ejemplo:

La compañía de seguros Northwest Mutual sigue una simple regla: hacer lo que sea en interés de los clientes. La compañía emitió una póliza a un nuevo padre y pagó la reclamación después de la muerte súbita de su hija, a pesar del retraso en la recepción de la documentación requerida por parte de su médico. ¿Mal negocio? En realidad, Northwest tiene uno de los gastos de mortalidad más bajos de la industria y la mayor lealtad de los clientes.

5. Recompense los resultados correctos. Reforzar la lealtad de los clientes mediante incentivos para los empleados que crean una fuerza laboral estable y motivada. Ejemplo:

El sistema de pago de Enterprise Rent-a-Car equilibra los incentivos de beneficios a corto plazo con incentivos para fidelizar a los clientes a largo plazo (medida mediante un índice simple). Todos los estados financieros de las sucursales destacan este puntaje de fidelidad junto con las ganancias. Los empleados de sucursales con puntuaciones inferiores a la media no obtienen ascensos.

6. Escucha bien, habla claro. Para promover la confianza y la lealtad, cultivar la comunicación y el aprendizaje honestos y bidireccionales entre todas las partes interesadas. Ejemplo:

Cuando Dell manejó mal la introducción de un producto, el precio de sus acciones se desplomó. El CEO admitió abiertamente ante los accionistas, clientes, proveedores y la prensa que había cometido un error; luego propuso una solución. Su franqueza profundizó la confianza y lealtad de los clientes.

Cuanto mayor sea la lealtad que genera una empresa entre sus clientes, empleados, proveedores y accionistas, mayores serán los beneficios que obtiene. La mayoría de los empresarios de hoy lo entienden. Pero, ¿qué puede hacer una organización para ganar y conservar la lealtad de todas esas partes interesadas?

Mi investigación más reciente, que se basa en el trabajo de más de una década, apunta a una respuesta que los ejecutivos ocupados tal vez no quieran escuchar. Un estudio de los «líderes de lealtad» —las empresas con las credenciales más impresionantes en esa área— me ha convencido de que el desafío de generar lealtad no se puede delegar en un grupo de trabajo o en un joven prometedor brillante. No se puede solucionar con una actualización de software ni con una nueva estrategia inalámbrica. No se trata simplemente de tener mejores bases de datos de clientes, sistemas de medición o programas de recompensas. La lealtad sobresaliente es el resultado directo de las palabras y los hechos —las decisiones y las prácticas— de altos ejecutivos comprometidos que tienen integridad personal. Las empresas que estudié no escatiman en talento, tecnología o estrategia. Pero es su alta dirección lo que los separa del resto.

Las empresas líderes en lealtad son un grupo diverso, que van desde Northwestern Mutual y Vanguard hasta Chick-fil-A, Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson e Intuit. Puede parecer descabellado sugerir que tienen algo en común, pero debajo de la superficie las variaciones se encuentran estrategias de relación que son sorprendentemente similares. Las estrategias, que pueden expresarse como seis principios concisos, se originan en la parte superior de la organización e informan todas sus relaciones, tanto dentro como fuera de los muros de la empresa. Estas estrategias son el punto de partida para los altos ejecutivos que buscan ubicar a sus organizaciones entre las filas de los líderes de lealtad. En las páginas que siguen, describiré cómo los líderes corporativos ejemplares han puesto en práctica los seis principios.

Los seis principios de la lealtad

Los seis principios de la lealtad

Las empresas de alta fidelidad, aunque muy diversas, tienen varias cosas en común: líderes ejemplares comprometidos con generar y conservar la lealtad, y estrategias de relación basadas en los seis principios siguientes.

Predica lo que practicas.

No basta con tener los valores correctos. Debe aclararlos y martillarlos a los clientes, empleados, proveedores y accionistas a través de sus palabras y hechos.

Juega para ganar-ganar.

Si quieres fidelizar, no solo tus competidores deben perder. Tus socios deben ganar.

Sé quisquilloso.

En las empresas de alta fidelidad, la membresía es un privilegio. Aclara la diferencia entre lealtad y tenencia.

Manténgalo sencillo.

En un mundo complejo, las personas necesitan equipos pequeños para simplificar la responsabilidad y la rendición de cuentas. También necesitan reglas simples para guiar su toma de decisiones.

Recompense los resultados correctos.

Guarda tus mejores ofertas para tus clientes más fieles y guarda tus mejores oportunidades para tus empleados y socios más fieles.

Escucha duro, habla claro.

Visite los centros de llamadas, las salas de chat de Internet y cualquier otro lugar donde los clientes ofrezcan sus comentarios. Haga que sea seguro para los empleados ofrecer críticas sincera. Utilice la encuesta Loyalty Acid Test. Explica lo que has aprendido y comunica las acciones que se tomarán.

Predica lo que practicas.

Muchos líderes empresariales se sienten vagamente avergonzados por la idea de dar a conocer sus valores más profundos. Creen que las acciones hablan más que las palabras. Pero solo predicando la importancia de la lealtad en términos claros, precisos y poderosos pueden prevalecer los ejecutivos y las empresas contra el dogma de la era digital que menosprecia la noción de que la lealtad sigue siendo relevante para el éxito en el mundo actual.

Scott Cook, presidente del Comité Ejecutivo y fundador de Intuit, líder en software de finanzas personales, rara vez pierde la oportunidad de recordar a los empleados el compromiso de la empresa de tratar correctamente a los clientes. También predica que la total honestidad y apertura es un principio fundamental en Intuit. Obviamente, los mensajes han llegado. En febrero de 1995, Cook estaba en camino a un discurso cuando leyó un informe periodístico de que se había descubierto un error en el software de preparación de impuestos de Intuit, TurboTax. No hubo tiempo para cancelar el discurso y regresar a la sede de Intuit, por lo que Cook instruyó a su equipo ejecutivo para manejar la crisis de acuerdo con los valores fundamentales de la compañía. Antes incluso de que Cook comenzara su discurso, el equipo de gestión de crisis había emitido un comunicado de prensa describiendo el error y explicando cómo los clientes podían solucionarlo. Para cuando Cook terminó su charla, Intuit se había ofrecido a enviar una nueva copia de TurboTax a cualquier cliente que la solicitara, a pesar de que el error afectaba a menos de 1% de los 1,65 millones de clientes de Intuit. La compañía dijo que no requeriría prueba de compra, lo que casi seguro significaba que Intuit terminaría reemplazando software por el que no se había pagado. Pero como dijo Cook más tarde, «este era nuestro problema, no el de nuestros clientes». Y en un gesto que no dejó dudas sobre las prioridades de Intuit, la compañía se comprometió inmediatamente a pagar cualquier multa que los usuarios de TurboTax incurrieran como resultado del software defectuoso. La promesa podría haber llevado a la empresa a la quiebra; Intuit hizo la promesa antes de que se conociera la magnitud del problema.

La franqueza y la devoción de Intuit hacia sus usuarios han producido una lealtad tan intensa de los clientes que, incluso cuando Microsoft entregó gratuitamente su software de finanzas personales, no pudo robar la base de clientes de Quicken de Intuit. Ese producto y TurboTax siguen siendo, con mucho, los títulos más populares de sus categorías.

Juega para ganar-ganar.

Para fidelizar, no basta con que tus competidores pierdan. Tus socios deben ganar. Eso suena obvio, pero muchas empresas parecen haber pasado por alto el punto. ¿Por qué las tres grandes empresas automotrices, por ejemplo, exigen concesión tras concesión a sindicatos y proveedores? En ese sentido, ¿por qué los fabricantes de automóviles estadounidenses toleran a los concesionarios que abusan de forma rutinaria de sus clientes?

Mi investigación demuestra que existe una clara conexión entre el trato que una empresa da a sus socios (sobre todo, a sus empleados) y su actitud hacia sus clientes. Todavía no me he encontrado con una empresa que haya logrado una lealtad extremadamente alta de los clientes sin fomentar una lealtad similar entre los empleados.

Estoy convencido de que la lealtad de clientes y empleados proviene de la misma raíz: el liderazgo basado en principios. Los líderes que se dedican a tratar bien a las personas se esfuerzan por ofrecer un valor superior a los clientes, lo que les permite atraer y retener a los mejores empleados. Esto se debe en parte a que los mayores beneficios resultan de la retención de clientes, pero, lo que es más importante, es porque proporcionar un servicio y un valor excelentes genera orgullo y un sentido de propósito entre los empleados. Los empleados dedicados que anteponen las necesidades de los clientes a sus propios intereses a corto plazo refuerzan la capacidad de la organización para generar resultados superiores.

Ese es claramente el caso de Harley-Davidson, cuyos clientes son tan fieles que miles de personas tatuan el logotipo de Harley en varias partes de sus cuerpos. Esta lealtad es el resultado de una serie de relaciones entre Harley y sus socios, empezando por sus empleados. A diferencia de muchas de sus contrapartes en el sector del transporte, el fabricante de motocicletas disfruta de relaciones de cooperación y respeto mutuo con sus sindicatos. De hecho, el gerente de la planta Harley's Kansas City, Missouri, comparte su oficina con los presidentes de los dos locales sindicales de la planta. Como atestigua la siguiente historia, también comparten un profundo compromiso de fabricar las mejores máquinas posibles para los clientes de Harley.

Un día, hace unos años, un empleado de la planta Harley (y miembro del sindicato) notó un repentino aumento de los problemas de calidad en la línea de producción y cerró la línea. El gerente de la planta y sus principales lugartenientes estaban fuera de la ciudad, y los presidentes sindicales habrían estado perfectamente dentro de sus derechos de enviar a su gente a casa hasta que la dirección regresara y abordara el problema. Eso es lo que habría pasado en la mayoría de las tiendas sindicales. Pero en Harley, uno de los presidentes sindicales investigó el problema y descubrió que un equipo en la línea necesitaba ajustes. Llamó a los mecánicos y tuvo la línea en marcha en menos de una hora. A pesar del tiempo de inactividad, a los trabajadores sindicales se les pagaba por un día completo de trabajo, y los concesionarios y clientes de Harley tenían la seguridad de un flujo constante de bicicletas de alta calidad desde la planta.

Esto solo podría ocurrir en una planta en la que el cliente sea la máxima prioridad tanto de la administración como de la mano de obra. Ese es uno de los puntos clave que hay que recordar acerca de los acuerdos en los que todos ganan y de las asociaciones en general. Las asociaciones no son simplemente beneficios mutuos; la asociación no equivale a la colusión. Las alianzas verdaderas sirven a los intereses del cliente.

Las asociaciones no son simplemente beneficios mutuos; la asociación no equivale a la colusión. Las alianzas verdaderas sirven a los intereses del cliente.

Otro punto que vale la pena plantear es que los socios no se patean unos a otros cuando están abajo. La influencia y la membresía de los sindicatos han disminuido desde la década de 1980, y Harley-Davidson podría haber aprovechado la debilidad de los sindicatos de muchas maneras, por ejemplo, instalando nuevas plantas en estados con derecho al trabajo. En cambio, cuando Harley-Davidson estaba considerando dónde construir una nueva planta, el CEO Jeff Bleustein invitó a sus jefes sindicales a unirse a él en el proceso de selección del sitio. Esa es la marca de un líder que exige lealtad: entiende su obligación de cuidar a sus socios, incluso (o especialmente) a los que están fuera del poder. Compare el tono de las relaciones laborales y directivas en Harley con el tono rencoroso que prevalece, digamos, en la industria de las aerolíneas. No creo que sea una coincidencia que, bajo la estructura de precios de la industria, la mayoría de las aerolíneas cobren las tarifas más altas posibles basándose en la información de sistemas sofisticados que miden cuánto desean los clientes cada billete. La equidad es secundaria a la maximización del precio por transacción. Como resultado, las relaciones de las aerolíneas con muchos de sus mejores clientes son contradictorias. Los líderes de fidelización se concentran en ayudar a sus mejores clientes a encontrar el mejor valor. Esto nos lleva al tercer principio de lealtad:

Sé quisquilloso.

A primera vista, ese consejo suena arrogante, evocando imágenes de un maître presumido ahuyentando a los comensales inadecuados. Pero la verdadera arrogancia es pensar que tu empresa puede ser todo para todos los clientes. Una empresa verdaderamente humilde sabe que solo puede satisfacer a ciertos clientes y hace todo lo posible para mantenerlos contentos. Por lo tanto, Enterprise Rent-A-Car ha llegado a la cima de la industria del alquiler de coches al generar negocio a partir de su base de clientes existente, no persiguiendo a los viajeros frecuentes en todas las terminales de los aeropuertos.

Vanguard, el campeón de la lealtad de los fondos de inversión, siempre ha sido muy selectiva con sus clientes. Su cuenta ideal es un inversor sustancial que es consciente de los costos y está orientado a largo plazo. Vanguard diseña sus propuestas de valor para atraer a este inversor mientras desalienta las cuentas de operaciones rápidas y de alta rotación. Limita las transferencias para combatir los frecuentes cambios de fondos y reserva sus acciones Admiral de bajo costo para inversores de saldo alto e inversores de saldo inferior que han mantenido su dinero en la compañía durante al menos tres años.

La estrategia de Vanguard puede parecer una tontería: al desalentar el comercio rápido, la empresa está renunciando a ingresos sustanciales. Sin embargo, esas transacciones conllevan costes significativos que, en última instancia, correrían a cargo de los clientes de Vanguard. Al mantener la pérdida de cuentas al mínimo, Vanguard puede mantener su ratio de gastos promedio en 0,3%, en comparación con un promedio de la industria de más de 1,2% . La reducción de los gastos se traduce en una mayor rentabilidad a lo largo del tiempo, lo que beneficia no solo a los inversores sino a los empleados de Vanguard, que comparten un fondo de bonos que se financia cuando los rendimientos de los fondos de la empresa superan el promedio competitivo. Se forma un círculo virtuoso: los clientes a largo plazo crean la plataforma para obtener un rendimiento superior a la media, de la que obtienen la empresa, sus empleados y sus clientes.

Vanguard es tan exigente que rechaza a los clientes de alto saldo si no parecen estar en ella a largo plazo. Un inversor institucional que intentó colocar$ 40 millones en uno de los fondos de la compañía fueron rechazados porque Vanguard sospechaba que el inversor iba a cambiar la posición en unas pocas semanas, dejando un rastro de costos más altos que los clientes más fieles de Vanguard habrían tenido que cubrir. El inversor frustrado se quejó ante el CEO de Vanguard, Jack Brennan, quien no solo declaró su pleno apoyo a la decisión sino que utilizó el incidente para recordar a los empleados que sean selectivos sobre los ingresos que aceptan.

La selección cuidadosa de los empleados es tan importante como la selección de clientes. Es más fácil llegar a Harvard o Princeton que ser contratado por Southwest Airlines, que solo acepta 4% de sus 90.000 solicitantes cada año. Por su parte, Chick-fil-A se niega a crecer más rápido de lo que puede contratar candidatos sobresalientes para operadores de tiendas. Atrae a un grupo de candidatos altamente calificados al ofrecer un mayor potencial de ganancias que sus competidores, y de este grupo elige solo a aquellos candidatos cuyos valores estén más estrechamente alineados con los de la empresa. El resultado: una lealtad impresionante. El volumen de negocios entre los operadores de tiendas Chick-fil-A es inferior al 5%% en una industria en la que el rotación de los operadores es de 30% hasta 40% es común. En las empresas de alta fidelidad, la membresía es un privilegio.

Mantenlo sencillo.

Esta declaración sencilla tiene múltiples aplicaciones, la primera de las cuales es estratégica. Para que sus organizaciones sean tan flexibles y rápidas como deben serlo en un mundo cada vez más complejo, los grandes líderes entienden que deben simplificar las reglas para la toma de decisiones.

Jim Ericson, CEO de Northwestern Mutual de 1993 a 2001, dirigió un rumbo directo y constante a través de un negocio brutalmente complejo manteniendo a su empresa centrada en una regla simple: hacer lo que sea en interés del cliente. El estricto cumplimiento de la regla ha producido algunas decisiones que a primera vista parecen ser un mal negocio. Por ejemplo, hace varios años un cliente de Northwestern Mutual quería comprar una póliza de seguro para su hija recién nacida. Completó la solicitud y envió su primer pago de la prima, pero la empresa no pudo emitir una póliza porque el médico del bebé aún no había enviado la documentación médica necesaria. Cuando un representante de Northwestern Mutual llamó al padre del bebé para explicarle el retraso, el padre le interrumpió diciendo que era demasiado tarde: la niña había muerto esa mañana de síndrome de muerte súbita del lactante. Después de consultar con su gerente, la representante de Northwestern decidió que, dado que los padres del niño habían hecho todo lo que se les había pedido, la compañía debería emitir una póliza si los registros médicos indicaban que el niño habría calificado para una póliza. El médico finalmente proporcionó la información necesaria y Northwestern emitió una póliza y pagó la reclamación. Aunque Ericson ni siquiera se enteró de esta notable decisión hasta después de que se tomó, fue responsable de ella, porque él y su equipo de liderazgo habían aclarado la simple regla que la produjo. Puede haber costos asociados a la lealtad de una empresa a sus clientes, pero los beneficios económicos a largo plazo son mucho mayores.

Simplicity también tiene una aplicación estructural. La complejidad organizacional impide la ejecución rápida y decisiva que exige un entorno empresarial que cambia rápidamente. Sin embargo, una organización compuesta por muchos equipos pequeños puede responder con creatividad empresarial a medida que cambian las condiciones. Además, la lealtad es algo natural en un equipo pequeño. En equipos de cinco o seis personas, las líneas de responsabilidad son claras y los miembros del equipo no quieren decepcionarse mutuamente. En equipos grandes, es difícil medir la contribución de cada miembro. Ante esta falta de reconocimiento y rendición de cuentas, los que tienen un alto rendimiento pueden perder la motivación y los holgazanos pueden salirse con la suya al no tirar de su peso.

Otra razón por la que los equipos pequeños son tan eficaces es que los clientes no se pierden en una burocracia anónima. Es por eso que Dave Illingworth, el primer gerente general de Lexus U.S., utilizó el concesionario de automóviles de una pequeña ciudad como modelo para el sistema minorista Lexus. Entendió que los comerciantes de pueblos pequeños no pueden permitirse abusar o engañar a los clientes; todos en la ciudad se enterarían de ello. En consecuencia, los comerciantes de pequeñas ciudades se ocupan de cultivar relaciones personales y brindar un servicio superior. Y también lo hacen los concesionarios Lexus, que han traducido su estilo de ciudad pequeña en un enorme éxito para Lexus. En pocos años, el volumen de ventas de la empresa ha crecido hasta alcanzar niveles que igualan o superan los de las marcas de lujo que existen desde hace décadas.

Andy Taylor, CEO de Enterprise Rent-A-Car, afirma que los equipos pequeños son la clave del crecimiento: «La razón por la que hemos podido crecer tan rápido durante tanto tiempo es que en realidad no somos una gran empresa. Somos realmente una confederación de pequeñas empresas, una red de asociaciones empresariales». Taylor ha observado que cuando las sucursales crecen, sus puntuaciones de satisfacción de clientes y empleados tienden a verse afectadas. Por lo tanto, cuando una sucursal de Enterprise alcanza un tamaño determinado (normalmente entre 100 y 200 coches), se divide en dos y un nuevo gerente se encarga de la nueva ubicación. El gerente responsable del crecimiento de la sucursal recibe una compensación por la pérdida de ingresos potenciales al recibir una consideración favorable para la próxima promoción, un fuerte incentivo para seguir creciendo y subdividiéndose.

También es importante mantener la contabilidad de una organización sencilla y coherente. Cuando Truett Cathy abrió su primera tienda Chick-fil-A en 1967, le ofreció a Doris Williams, su primer operador de tienda, el mismo trato básico que ofrece a los operadores de tiendas hoy en día. Cathy le dio a Williams un sorteo base garantizado más la mitad de las ganancias de la tienda. Hoy en día, los operadores obtienen esencialmente el mismo trato, excepto que la base ha aumentado para seguir el ritmo de la inflación. Los operadores no pierden el tiempo jugando con los números, presionando por un sistema salarial que mejor se adapte a sus necesidades específicas o preocupándose de que la administración reduzca su participación en las ganancias porque sus ingresos han crecido drásticamente. Simplemente profundizan y se concentran en crear los fondos de ganancias de sus tiendas proporcionando a los clientes el mejor valor y servicio posibles.

No hay nada mágico en la división de beneficios del 50%, según Jimmy Collins, quien se retiró en mayo de 2001 tras un largo mandato como presidente de Chick-fil-A. «Hay muchas estructuras de acuerdos diferentes que podrían haber funcionado igual de bien para nosotros», dice. «El secreto de nuestro éxito no es el trato; es que nunca hemos cambiado el trato».

Recompense los resultados correctos.

El quinto principio es fácil equivocarse. Muchas empresas premian a los clientes equivocados. Los operadores de telefonía móvil, por ejemplo, suelen castigar inadvertidamente la lealtad: a los clientes existentes que desean teléfonos nuevos se les cobran precios mucho más altos que los ofrecidos a los clientes que se cambian de operadores rivales. De manera similar, las empresas suelen recompensar a los empleados que obtienen beneficios a corto plazo y detienen a aquellos que generan valor a largo plazo y lealtad de los clientes.

Las empresas suelen recompensar a los empleados que obtienen beneficios a corto plazo y detienen a aquellos que crean valor a largo plazo y lealtad de los clientes

Andy Taylor ideó un sistema de pago en Enterprise Rent-A-Car que equilibraba los incentivos puros de beneficios con incentivos para crear activos a largo plazo, como la lealtad de empleados y clientes. El primer paso de Taylor fue desarrollar un medidor fiable para el servicio al cliente. Este indicador eventualmente evolucionó hasta convertirse en el Índice de Calidad de Servicios Empresariales (ESQI). Cada mes, la empresa realiza encuestas telefónicas a clientes de muestra de todas las sucursales, pidiéndoles que calificen sus experiencias de alquiler y preguntando si tienen la intención de volver a utilizar Enterprise (mantener el cuestionario sencillo garantiza una alta tasa de respuesta). Entre otras cosas, los datos de la encuesta demuestran cómo la excelencia en el servicio genera lealtad: 85% de los clientes que se califican completamente satisfechos dicen que es probable que vuelvan a alquilar en Enterprise.

Pero los otros líderes sénior de Taylor y Enterprise hicieron más que realizar las encuestas y analizar los datos. Ellos promocionaron el valor de la lealtad y la satisfacción del cliente. Destacaron el ESQI en las reuniones de dirección y en las revisiones de negocios. Rediseñaron los estados financieros de las sucursales para que las puntuaciones ESQI de cada oficina aparecieran junto a sus ganancias. Y, lo que es más importante, instituyeron una política de que ningún empleado sería ascendido si las puntuaciones de ESQI en su sucursal estuvieran por debajo de la media. Todos los candidatos a ascenso ahora se miden según cuatro criterios: puntuación ESQI de la sucursal, crecimiento de la sucursal, rentabilidad de la sucursal y número de candidatos de gestión promocionables desarrollados en la sucursal.

Al incorporar la lealtad de los clientes y el desarrollo de los empleados en el proceso de desarrollo de gerentes, Enterprise ha mejorado la alineación de los intereses de varios grupos de socios. Los gerentes de sucursales deseosos de ascender a oficinas regionales y regionales saben que no solo deben administrar tiendas rentables, sino que deben ofrecer una experiencia superior a sus clientes y atraer a empleados talentosos y de alto potencial.

Tenga en cuenta que el esfuerzo por alinear los incentivos a los beneficios de forma más directa con los intereses de los clientes y los empleados no surgirá desde el fondo de la organización. No fue producto de un consultor de compensación ni de un grupo de trabajo del personal. Sucedió porque Taylor y los otros altos ejecutivos tomaron la iniciativa. Su perspectiva como propietarios les permitió mirar más allá de los beneficios inmediatos a los beneficios a largo plazo de una base de clientes leales y de una fuerza de trabajo estable y motivada.

Escucha bien, habla claro.

Las relaciones a largo plazo requieren una comunicación y un aprendizaje honestos y bidireccionales. La verdadera comunicación promueve la confianza, lo que a su vez genera lealtad. La comunicación también permite a las empresas aclarar sus prioridades y coordinar las respuestas a los problemas y las oportunidades a medida que se desarrollan. Esa es la idea detrás de la «base de datos de errores» pública que Cisco Systems ha diseñado. Permite a todos los clientes, empleados y proveedores publicar en línea cualquier problema relacionado con un producto o servicio de Cisco y conversar electrónicamente sobre posibles soluciones. Se desperdicia poco esfuerzo en el control del giro en una relación tan transparente; el énfasis está en solucionar y evitar problemas.

La prueba ácida

Los líderes que quieran construir relaciones duraderas deben medir la lealtad con tanto cuidado como los beneficios. Las métricas de satisfacción son un buen primer paso, pero distan mucho de ser suficientes, porque la satisfacción puede ser efímera. Las puntuaciones mucho mejores que las de satisfacción son medidas como las tasas de retención de clientes y empleados, que rastrean comportamientos reales con consecuencias financieras. Pero incluso las tasas de retención no cuentan toda la historia. A veces, los clientes se quedan por aquí simplemente porque no conocen alternativas o porque son rehenes de contratos a largo plazo. Algunos empleados se quedan inactivos solo porque carecen de ambición o de opciones atractivas.

El Loyalty Acid Test, un conjunto de encuestas que miden específicamente la lealtad de clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas corporativas, corrige estas deficiencias. El texto completo de las encuestas se puede encontrar en www.loyaltyrules.com, pero en esencia, la prueba del ácido de lealtad examina una pregunta sencilla: ¿merece esta organización tu lealtad?

Las respuestas de los encuestados revelan diferencias notables entre las empresas con los niveles más altos de lealtad en sus segmentos y el resto del grupo. Por ejemplo, 70% hasta 75% de los empleados de los líderes de lealtad estuvieron de acuerdo con la declaración «Creo que esta organización merece mi lealtad». Por el contrario, solo 45% de empleados procedentes de una amplia muestra representativa de empresas estadounidenses estuvieron de acuerdo con esa declaración, y 23% totalmente en desacuerdo.¹

¿Qué explica la capacidad de los líderes de lealtad para superar los promedios con tanta decisión? Cuando analizamos los resultados de las encuestas, descubrimos que una diferencia fundamental distingue a los líderes de lealtad: la integridad percibida de sus altos ejecutivos. Este punto llega alto y claro. De los 1.057 empleados que estuvieron de acuerdo en que «los altos dirigentes de [su] organización son personas de alta integridad personal», 63% también coincidieron en que la organización merecía su lealtad. La correlación negativa es igual de fuerte: de los 444 encuestados que no creían que sus altos directivos fueran personas de alta integridad personal, solo 19% consideraban que su organización era digna de lealtad.

1. Los datos de las empresas promedio se extraen de Walker Information and Hudson Institute, «National Employee Relationship Report», Bain & Company, Boston, 5 de mayo de 2000.

Sin embargo, incluso en un líder tecnológico como Cisco, los métodos de comunicación de baja tecnología son a veces más apropiados. Todas las noches, el CEO John Chambers recibe actualizaciones personales de 15 a 20 cuentas importantes por correo de voz. «El correo electrónico sería más eficiente», dice, «pero quiero escuchar la emoción, quiero escuchar la frustración, quiero escuchar el nivel de comodidad de la persona que llama con la estrategia que estamos empleando. No puedo recibirlo por correo electrónico».

Los comentarios de Chambers reflejan su sesgo hacia la franqueza, que es típico de los líderes de las empresas de alta lealtad. Michael Dell, fundador y CEO de Dell Computer, siempre ha sido extraordinariamente sencillo con los empleados, los clientes y la prensa, especialmente al evaluar sus propios errores y deficiencias. Esto se notó especialmente cuando la empresa manejó mal la introducción de una línea de ordenadores portátiles a finales de 1992, y su precio bursátil cayó un 68%%. En lugar de desviar las consultas o minimizar los problemas, el CEO admitió ante accionistas, clientes, proveedores y la prensa que había cometido una serie de errores estratégicos y operativos. Algunos observadores, de hecho, pensaron que se había ido por la borda con los mea culpas, pero no lo ve así. «Porque presentamos nuestro plan para corregir el problema de una manera clara y directa», dice, «nunca perdimos la confianza [de los clientes]».

Dell Computer es igualmente claro con los clientes sobre asuntos más mundanos. Los clientes pueden obtener fácilmente información sobre costos, estado de los pedidos, calendarios de entrega y problemas técnicos en línea. Esta transparencia genera confianza. No hay duda de costos o entregas falsas cuando la información está en línea. También hay algunos beneficios menos evidentes en la conversación directa de Dell. El presidente y director de operaciones de la empresa, Kevin Rollins, señala que, al publicar toda la información sobre precios en la Web, los ejecutivos de Dell pueden dedicar el tiempo que antes dedicaban a las negociaciones de precios al desarrollo de nuevas soluciones y a la mejora de la calidad de los productos.

El principio de hablar directamente se extiende también a los proveedores. Dell califica constantemente a cada uno de sus proveedores según un boletín de calificaciones de proveedores en áreas tales como calidad, eficiencia, disponibilidad de tecnología e integración de las operaciones de Internet del proveedor con las de Dell. Los proveedores pueden comprobar en línea en cualquier momento cómo se compara su rendimiento con respecto al resto de la empresa proveedores.

La mayoría de las principales empresas de lealtad son igualmente directas en cuanto a decirles a los empleados cuál es su posición. Los gerentes de muchas de estas empresas envían anualmente comentarios de 360 grados: revisiones de desempeño de jefes, compañeros y subordinados. Pero dar feedback es solo la mitad de la batalla. Los líderes de las principales empresas de fidelización son igualmente asiduos en solicitar evaluaciones de sí mismos y de sus empresas a empleados y clientes. Jack Brennan de Vanguard visita regularmente el centro de llamadas, donde se sienta junto a los representantes de servicio y responde a las preguntas de los clientes y atiende las quejas. También organiza almuerzos con grupos de empleados en la cafetería de la empresa. El precio de la admisión: cada empleado tiene que presentar una pregunta o queja seria. Brennan no solo aborda cada tema planteado, sino que hace un seguimiento con una nota manuscrita a cada empleado que asistió al almuerzo, explicando qué acciones ha tomado.

Scott Cook de Intuit practica una variación de este enfoque, organizando almuerzos regulares con los empleados, a quienes se les anima a hacer preguntas y quejas por el aire. Pero como entiende que hablar incluso con el jefe más simpático puede ser intimidante, pide a los asistentes que escriban sus preguntas en fichas sin firmar. Además de despejar el aire, las sesiones tienen un propósito educativo. La obstrucción de la retroalimentación negativa enseña a la organización cómo escuchar, cómo tomar las medidas correctas en respuesta a lo que se escucha, cómo explicar la acción tomada y cómo mantener el flujo de críticas constructivas. Robert Herres, CEO de USAA desde 1993 hasta abril de 2000, explica: «Si los empleados sienten que están tirando centavos por un pozo sin fondo y nunca escuchan un chapoteo, van a dejar de tirar los centavos. Tenemos que demostrarles que estamos escuchando y que estamos tomando medidas si queremos que se esfuercen y mantengan la comunicación fluida».

El camino más alto

Si Herres y los demás líderes pensaran solo en sí mismos, ¿harían todo lo posible para solicitar comentarios a veces dolorosos, compartir información con los clientes o retener sus propios defectos? ¿Se dedicarían al esfuerzo de diseñar soluciones beneficiosas para todos o elaborar esquemas de compensación que reconozcan los esfuerzos de fidelización a largo plazo, así como los rendimientos inmediatos de efectivo? No es probable. Estas son las decisiones y acciones de los líderes que antepongan el bienestar de sus clientes y socios a su propia comodidad e intereses.

Aquí radica la paradoja esencial de la lealtad empresarial. Si la lealtad tiene que ver con el sacrificio de sí mismo, de anteponer los ideales y las relaciones a la ganancia financiera personal inmediata, ¿qué relevancia puede tener para los negocios, que están impulsados en gran medida por la búsqueda del interés propio?

Algunos dirían que el sacrificio personal no tiene cabida en un contexto empresarial. Según este argumento, el único objetivo del negocio es maximizar el valor para los accionistas. Pero esto confunde las ganancias con el propósito y se aleja del camino más elevado de la práctica empresarial. Un enfoque único en los resultados financieros no creará las condiciones para la lealtad o el éxito a largo plazo, y puede llevar a una organización por una pendiente resbaladiza hacia el camino más bajo, donde el dinero importa más que las personas. En las empresas de bajo consumo, es una práctica habitual aprovechar a los clientes, empleados, proveedores y otros socios comerciales siempre que sean vulnerables. El objetivo de la estrategia en esas empresas es crear poder de mercado; el trabajo de los líderes es usar ese poder para estrangular a la competencia, intimidar a los vendedores, intimidar a los empleados y extraer el máximo valor de los clientes, todo para complacer a los accionistas, quienquiera que sean este mes. En esta lucha darwiniana, solo sobreviven los individuos más duros. La confianza y la lealtad son debilidades que hay que explotar.

Las estrategias de carreteras bajas pueden generar retornos financieros impresionantes, durante un tiempo, y las ganancias y el precio de las acciones flotantes proporcionan los sobornos necesarios para mantener a los seguidores comprometidos. Pero eventualmente el camino bajo lleva a problemas. Llega un momento en que la empresa es sorprendida por un competidor o no anticipa un cambio en las preferencias del mercado o descubre que una nueva tecnología ha dejado obsoleto su modelo de negocio. Es entonces cuando el valor de la lealtad se hace evidente. A medida que sus ganancias y el precio de sus acciones se desploman, la empresa ya no puede financiar los sobornos que ha estado pagando, lo que deja a sus líderes sin medios para persuadir a los clientes, empleados, concesionarios y proveedores para que trabajen juntos hacia una solución. A menos que los líderes hayan construido relaciones basadas en la lealtad (lealtad a algo más fundamental que las ganancias actuales o el precio de las acciones), nada evitará que los socios salten del barco en el instante en que surja una mejor oportunidad.

Esto no quiere decir que las ganancias y el precio de las acciones no importen. Por supuesto que sí. Una empresa no puede tratar bien a las personas a menos que se lo pueda permitir. Pero los altos estándares de decencia y consideración no impiden la rentabilidad, sino que lo hacen posible. Los líderes de las empresas de carreteras lo reconocen. Rompe el cinismo de la época demostrando que creen que los negocios no son un juego de zero sum, que una organización prospera cuando sus socios y clientes prosperan. Y en cada uno de los seis principios que he descrito está implícito el hallazgo clave de mi investigación: el centro de gravedad de la lealtad empresarial, ya sea de clientes, empleados, inversores, proveedores o concesionarios, es la integridad personal del equipo directivo sénior. A través de la lealtad a los ideales, los líderes se vuelven dignos de lealtad de sus socios.

— Escrito por Frederick F. Reichheld