Líder de fidelización

Cuanto mayor sea la lealtad que una empresa genere entre sus clientes, empleados, proveedores y accionistas, mayores serán los beneficios que obtenga. La mayoría de los empresarios actuales lo entienden. Pero, ¿qué puede hacer una organización para ganarse y conservar la lealtad de todas esas partes interesadas?

Mi investigación más reciente, basada en el trabajo de más de una década, apunta a una respuesta que los ejecutivos ocupados tal vez no quieran escuchar. Un estudio sobre los «líderes de fidelización», las empresas con las credenciales más impresionantes en ese ámbito, me ha convencido de que el desafío de generar lealtad no se puede delegar en un grupo de trabajo o en un joven y brillante y prometedor. No se puede solucionar con una actualización de software o una nueva estrategia inalámbrica. No se trata simplemente de tener mejores bases de datos de clientes, sistemas de medición o programas de recompensas. La lealtad sobresaliente es el resultado directo de las palabras y los hechos (las decisiones y las prácticas) de altos ejecutivos comprometidos y con integridad personal. Las empresas que estudié no escatiman en talento, tecnología o estrategia. Pero es su alta dirección lo que los diferencia del resto.

Las empresas líderes en fidelización son un grupo diverso, desde Northwestern Mutual y Vanguard hasta Chick-fil-A, Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson e Intuit. Puede parecer exagerado sugerir que tienen algo en común, pero bajo las variaciones superficiales hay estrategias de relación que son sorprendentemente similares. Las estrategias, que se pueden expresar en seis principios concisos, se originan en la cúpula de la organización e informan todas sus relaciones, tanto dentro como fuera de los muros de la empresa. Estas estrategias son el punto de partida para los altos ejecutivos que buscan colocar a sus organizaciones entre las filas de los líderes de fidelización. En las páginas siguientes, describiré cómo los líderes corporativos ejemplares han puesto en práctica los seis principios.

Los seis principios de la lealtad

Los seis principios de la lealtad

Las empresas de alta fidelización, aunque son muy diversas, tienen varias cosas en común: líderes ejemplares que se comprometen a generar y retener la lealtad, y estrategias de

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Predique lo que practica.

A muchos líderes empresariales les avergüenza la idea de pregonar sus valores más profundos. Creen que los hechos hablan más que las palabras. Pero solo predicando la importancia de la lealtad en términos claros, precisos y poderosos podrán los ejecutivos y las empresas imponerse al dogma de la era digital que menosprecia la idea de que la lealtad sigue siendo relevante para el éxito en el mundo actual.

Scott Cook, presidente del Comité Ejecutivo y fundador de Intuit, líder en software de finanzas personales, rara vez pierde la oportunidad de recordar a los empleados el compromiso de la empresa de tratar bien a los clientes. También predica que la honestidad y la franqueza totales son principios fundamentales en Intuit. Los mensajes obviamente han llegado. En febrero de 1995, Cook se dirigía a una charla cuando leyó un reportaje en un periódico en el que se decía que se había descubierto un error en el software de preparación de impuestos de Intuit, TurboTax. No hubo tiempo para cancelar el discurso y volver a la sede de Intuit, por lo que Cook dio instrucciones a su equipo ejecutivo para que gestionara la crisis de acuerdo con los valores fundamentales de la empresa. Incluso antes de que Cook comenzara su discurso, el equipo de gestión de crisis publicó un comunicado de prensa en el que describía el error y explicaba cómo los clientes podían solucionarlo. Cuando Cook terminó su charla, Intuit se había ofrecido a enviar una nueva copia de TurboTax a cualquier cliente que la solicitara, aunque el error afectaba a menos de 1% de los 1,65 millones de clientes de Intuit. La empresa dijo que no necesitaría un comprobante de compra, lo que casi con seguridad significaba que Intuit acabaría sustituyendo un software por el que no se había pagado. Pero como dijo Cook más tarde: «Este era nuestro problema, no de nuestros clientes». Y en un gesto que no dejó dudas sobre las prioridades de Intuit, la empresa se comprometió inmediatamente a pagar cualquier penalización en la que incurrieran los usuarios de TurboTax como consecuencia del fallo del software. La promesa podría haber llevado a la empresa a la quiebra; Intuit hizo la promesa antes de que se conociera toda la magnitud del problema.

La franqueza y la devoción de Intuit por sus usuarios han generado una lealtad tan intensa entre los clientes que, incluso cuando la poderosa Microsoft regaló su software de finanzas personales de forma gratuita, no pudo robarle la base de clientes a Quicken de Intuit. Ese producto y TurboTax siguen siendo, con diferencia, los títulos más populares de sus categorías.

Juegue para que todos ganen.

Al fomentar la lealtad, no basta con que sus competidores pierdan. Sus socios deben ganar. Eso suena obvio, pero parece que muchas empresas no han entendido el punto. ¿Por qué las tres grandes compañías automotrices, por ejemplo, exigen concesión tras concesión a los sindicatos y proveedores? De hecho, ¿por qué los fabricantes de automóviles estadounidenses toleran a los concesionarios que abusan rutinariamente de sus clientes?

Mi investigación demuestra que hay una conexión clara entre el trato que una empresa da a sus socios (sobre todo, a sus empleados) y su actitud hacia los clientes. Todavía no he encontrado una empresa que haya logrado una fidelidad extremadamente alta de los clientes sin fomentar una lealtad igual de alta entre los empleados.

Estoy convencido de que la lealtad de los clientes y los empleados proviene de la misma raíz: un liderazgo basado en principios. Los líderes que se dedican a tratar bien a las personas se esfuerzan por ofrecer un valor superior a los clientes, lo que les permite atraer y retener a los mejores empleados. Esto se debe en parte a que el aumento de los beneficios se debe a la retención de clientes, pero, lo que es más importante, se debe a que ofrecer un servicio y una relación calidad-precio excelentes genera orgullo y un sentido de propósito entre los empleados. Los empleados dedicados que anteponen las necesidades de los clientes a sus propios intereses a corto plazo refuerzan la capacidad de la organización de generar resultados superiores.

Ese es claramente el caso de Harley-Davidson, cuyos clientes son tan leales que miles de personas se tatúan el logotipo de Harley en varias partes del cuerpo. Esa lealtad es el resultado de una serie de relaciones entre Harley y sus socios, empezando por sus empleados. A diferencia de muchos de sus homólogos del negocio del transporte, el fabricante de motocicletas mantiene relaciones de cooperación y respeto mutuo con sus sindicatos. De hecho, el director de la planta de Harley en Kansas City, Misuri, comparte su oficina con los presidentes de los dos sindicatos locales de la planta. Como demuestra la siguiente historia, también comparten el profundo compromiso de fabricar las mejores máquinas posibles para los clientes de Harley.

Un día, hace unos años, un empleado de una planta de Harley (y miembro del sindicato) se dio cuenta de un repentino aumento de los problemas de calidad en la línea de producción y la cerró. El director de la planta y sus principales lugartenientes estaban fuera de la ciudad y los presidentes de los sindicatos habrían tenido todo el derecho de enviar a su gente a casa hasta que la dirección regresara y abordara el problema. Eso es lo que habría ocurrido en la mayoría de las tiendas sindicales. Pero en Harley, uno de los presidentes del sindicato investigó el problema y descubrió que había que ajustar un equipo de la línea. Llamó al mecánico y puso la cola en marcha en menos de una hora. A pesar del tiempo de inactividad, a los trabajadores sindicalizados se les pagaba por una jornada completa de trabajo y los concesionarios y clientes de Harley tenían la seguridad de que la planta recibía un flujo constante de bicicletas de alta calidad.

Esto solo podría ocurrir en una planta en la que el cliente sea la principal prioridad tanto de la dirección como de la mano de obra. Ese es uno de los puntos clave que hay que recordar sobre los acuerdos en los que todos ganan y sobre las asociaciones en general. Las asociaciones no tienen que ver simplemente con los beneficios mutuos; la asociación no equivale a la colusión. Las verdaderas asociaciones sirven a los intereses del cliente.

Las asociaciones no tienen que ver simplemente con los beneficios mutuos; la asociación no equivale a la colusión. Las verdaderas asociaciones sirven a los intereses del cliente.

Otro punto que vale la pena mencionar es que las parejas no se dan patadas cuando están en el suelo. La influencia y el número de miembros de los sindicatos han ido disminuyendo desde la década de 1980, y Harley-Davidson podría haber aprovechado la debilidad de los trabajadores de varias maneras, instalando nuevas plantas en los estados con derecho al trabajo, por ejemplo. En cambio, cuando Harley-Davidson estaba considerando construir una nueva planta, el CEO Jeff Bleustein invitó a los líderes de su sindicato a unirse a él en el proceso de selección del sitio. Esa es la marca de un líder que inspira lealtad; comprende su obligación de cuidar a sus socios, incluso (o especialmente) a los que están fuera del poder. Compare el tono de las relaciones entre los trabajadores y la dirección en Harley con el tono rencoroso que prevalece, por ejemplo, en la industria de las aerolíneas. No creo que sea casualidad que, según la estructura de precios del sector, la mayoría de las compañías aéreas cobren las tarifas más altas posibles según la información de sistemas sofisticados que miden el deseo de los clientes por billete. La imparcialidad es secundaria a maximizar el precio por transacción. Como resultado, las relaciones de las compañías aéreas con muchos de sus mejores clientes son conflictivas. Los líderes de fidelización se centran, en cambio, en ayudar a sus mejores clientes a encontrar la mejor relación calidad-precio. Eso nos lleva al tercer principio de lealtad:

Sea quisquilloso.

A primera vista, ese consejo suena arrogante, ya que evoca imágenes de un maître d’presumido ahuyentando restaurantes inadecuados. Pero la verdadera arrogancia es pensar que su empresa puede ser todo para todos los clientes. Una empresa realmente humilde sabe que solo puede satisfacer a ciertos clientes y hace todo lo posible para que estén contentos. Por lo tanto, Enterprise Rent-A-Car ha llegado a la cima de la industria del alquiler de coches al generar negocios a partir de su base de clientes actual, no persiguiendo a los viajeros frecuentes en todas las terminales de los aeropuertos.

Vanguard, el campeón de fidelización de los fondos de inversión, siempre ha sido muy selectiva con sus clientes. Su cuenta ideal es la de un inversor importante que se preocupe por los costes y esté orientado al largo plazo. Vanguard diseña sus propuestas de valor para atraer a este inversor y, al mismo tiempo, desalentar las cuentas con alta rotación y operaciones rápidas. Limita las transferencias para combatir los frecuentes cambios de fondos y reserva sus acciones de Admiral de bajo coste para inversores con saldos altos e inversores con saldos bajos que hayan mantenido su dinero en la empresa durante al menos tres años.

La estrategia de Vanguard puede parecer una tontería: al desalentar las operaciones rápidas, la empresa renuncia a unos ingresos sustanciales. Sin embargo, esas transacciones conllevan costes importantes que, en última instancia, correrían a cargo de los clientes de Vanguard. Al mantener la pérdida de cuentas al mínimo, Vanguard puede mantener su ratio de gastos promedio en 0,3%, en comparación con una media del sector de más de 1,2%. Los gastos más bajos se traducen en una mayor rentabilidad con el tiempo, lo que beneficia no solo a los inversores sino también a los empleados de Vanguard, que participan en un fondo de bonificaciones que se financia cuando la rentabilidad de los fondos de la empresa supera la media de la competencia. Se forma un círculo virtuoso: los clientes a largo plazo crean la plataforma para obtener un rendimiento superior a la media, lo que beneficia a la empresa, sus empleados y sus clientes.

Vanguard es tan quisquilloso que rechaza a los clientes con mucho saldo si no parece que lo hacen a largo plazo. Un inversor institucional que intentó colocar$ Se rechazaron 40 millones de dólares en uno de los fondos de la empresa porque Vanguard sospechaba que el inversor iba a cambiar de posición en unas semanas, lo que dejaría atrás una estela de costes más altos que los clientes más leales de Vanguard habrían tenido que cubrir. El frustrado inversor presentó una queja al CEO de Vanguard, Jack Brennan, quien no solo declaró su pleno apoyo a la decisión, sino que utilizó el incidente para recordar a los empleados que debían ser selectivos en cuanto a los ingresos que aceptaban.

La selección cuidadosa de los empleados es tan importante como la selección de los clientes. Es más fácil ir a Harvard o Princeton que ser contratado por Southwest Airlines, que solo acepta 4% de sus 90 000 solicitantes cada año. Por su parte, Chick-fil-A se niega a crecer más rápido de lo que puede contratar a los mejores candidatos a operador de tienda. Atrae a un grupo de candidatos altamente cualificados al ofrecer un mayor potencial de ingresos que sus competidores, y de este grupo selecciona solo a los candidatos cuyos valores estén más alineados con los de la empresa. El resultado: una lealtad impresionante. La facturación entre los operadores de tiendas Chick-fil-A es inferior al 5%% en un sector en el que la rotación de operadores es del 30%% a 40% es común. En las empresas de alta fidelización, ser miembro es un privilegio.

Mantenga la sencillez.

Esta sencilla declaración tiene varias aplicaciones, la primera de las cuales es estratégica. Para que sus organizaciones sean tan flexibles y rápidas como necesitan en un mundo cada vez más complejo, los grandes líderes entienden que deben simplificar las reglas de toma de decisiones.

Jim Ericson, CEO de Northwestern Mutual de 1993 a 2001, siguió un rumbo firme y firme en un negocio brutalmente complejo al mantener a su empresa centrada en una simple regla: hacer lo que fuera mejor para el cliente. El estricto cumplimiento de la norma ha dado lugar a algunas decisiones que, a primera vista, parecen ser un mal negocio. Por ejemplo, hace varios años, un cliente de Northwestern Mutual quería comprar una póliza de seguro para su hija recién nacida. Completó la solicitud y envió su primer pago de prima, pero la empresa no pudo emitir una póliza porque el médico del bebé aún no había enviado la documentación médica necesaria. Cuando un representante de Northwestern Mutual llamó al padre del bebé para explicarle el retraso, el padre la interrumpió diciendo que era demasiado tarde; la niña había muerto esa mañana a causa del síndrome de muerte súbita del lactante. Tras consultar con su gerente, la representante de Northwestern decidió que, dado que los padres del niño habían hecho todo lo que se les había pedido, la empresa emitiría una póliza si el historial médico indicaba que el niño habría cumplido los requisitos para una póliza. Finalmente, el médico le dio la información necesaria y Northwestern emitió una póliza y pagó la reclamación. Aunque Ericson ni siquiera se enteró de esta notable decisión hasta después de tomarla, fue responsable de ella, porque él y su equipo directivo habían aclarado la sencilla regla que la llevó a cabo. Puede que la lealtad de una empresa a sus clientes conlleve costes, pero los beneficios económicos a largo plazo son mucho mayores.

La sencillez también tiene una aplicación estructural. La complejidad organizativa impide la ejecución rápida y decisiva que exige un entorno empresarial que cambia rápidamente. Sin embargo, una organización compuesta por muchos equipos pequeños puede responder con creatividad empresarial a medida que cambien las condiciones. Es más, la lealtad es algo natural en un equipo pequeño. En los equipos de cinco o seis personas, las líneas de responsabilidad están claras y los miembros del equipo no quieren defraudarse unos a otros. En los equipos grandes, es difícil medir la contribución de cada miembro. Ante esta falta de reconocimiento y responsabilidad, los que triunfan pueden perder la motivación y los holgazanes pueden salirse con la suya sin hacer su parte.

Otra razón por la que los equipos pequeños son tan eficaces es para que los clientes no se pierdan en una burocracia anónima. Por eso Dave Illingworth, el primer director general de Lexus en EE. UU., utilizó el concesionario de automóviles de una pequeña ciudad como modelo para el sistema minorista de Lexus. Comprendió que los concesionarios de pueblos pequeños no pueden darse el lujo de abusar o engañar a los clientes; todo el mundo en la ciudad se enteraría de ello. En consecuencia, los concesionarios de ciudades pequeñas se esfuerzan por cultivar las relaciones personales y ofrecer un servicio de primera calidad. Y también lo hacen los concesionarios Lexus, que han traducido su estilo de pueblo pequeño en un enorme éxito para Lexus. En solo unos años, los volúmenes de ventas de la empresa han crecido hasta niveles que igualan o superan a los de las marcas de lujo que existen desde hace décadas.

Andy Taylor, CEO de Enterprise Rent-A-Car, afirma que los equipos pequeños son la clave del crecimiento: «La razón por la que hemos podido crecer tan rápido durante tanto tiempo es que en realidad no somos una gran empresa. En realidad, somos una confederación de pequeñas empresas, una red de asociaciones empresariales». Taylor ha observado que cuando las sucursales crecen, sus índices de satisfacción de los clientes y los empleados tienden a disminuir. Así, cuando una sucursal de Enterprise crece hasta alcanzar un tamaño específico (normalmente entre 100 y 200 coches), se divide en dos y se pone a un nuevo gerente a cargo de la nueva ubicación. El gerente responsable del crecimiento de la sucursal recibe una compensación por la pérdida de ingresos potenciales con una contraprestación favorable para el próximo ascenso, un fuerte incentivo para seguir creciendo y subdividiendo.

También es importante que el registro de puntuaciones de la organización sea simple y coherente. Cuando Truett Cathy abrió su primera tienda de Chick-fil-A en 1967, ofreció a Doris Williams, su primera operadora de tiendas, la misma oferta básica que ofrece a los operadores de tiendas en la actualidad. Cathy le dio a Williams un empate base garantizado más la mitad de los beneficios de la tienda. Los operadores actuales obtienen básicamente la misma oferta, excepto que la base ha aumentado para seguir el ritmo de la inflación. Los operadores no pierden el tiempo haciendo tonterías con las cifras, presionando por un sistema de pago que se adapte mejor a sus necesidades específicas o preocupándose de que la dirección reduzca su participación en los beneficios porque sus ingresos han crecido drásticamente. Simplemente se esfuerzan y se concentran en aumentar las fuentes de beneficios de sus tiendas ofreciendo a los clientes la mejor relación calidad-precio y servicio posibles.

La división de beneficios entre 50 y 50 no tiene nada de mágico, según Jimmy Collins, que se retiró en mayo de 2001 tras un largo mandato como presidente de Chick-fil-A. «Hay muchas estructuras de negociación diferentes que podrían habernos funcionado igual de bien», afirma. «El secreto de nuestro éxito no es el acuerdo, sino que nunca lo hemos cambiado».

Recompense los resultados correctos.

El quinto principio es fácil de equivocarse. Muchas empresas recompensan a los clientes equivocados. Los operadores de telefonía móvil, por ejemplo, suelen castigar la lealtad sin darse cuenta: a los clientes actuales que desean nuevos teléfonos se les cobran precios mucho más altos que los que se ofrecen a los clientes que se cambian de compañías rivales. Del mismo modo, las empresas suelen recompensar a los empleados que obtienen beneficios a corto plazo y pierden a los que generan valor a largo plazo y fidelizan a los clientes.

Las empresas suelen recompensar a los empleados que obtienen beneficios a corto plazo y pierden a los que generan valor a largo plazo y fidelizan a los clientes.

Andy Taylor ideó un sistema de pago en Enterprise Rent-A-Car que equilibraba los incentivos a las ganancias puras con los incentivos para crear activos a largo plazo, como la lealtad de los empleados y los clientes. El primer paso de Taylor fue desarrollar un medidor fiable para el servicio de atención al cliente. Con el tiempo, este indicador se convirtió en el índice de calidad de los servicios empresariales (ESQI). Cada mes, la empresa realiza encuestas telefónicas a muestras de clientes de todas las sucursales, pidiéndoles que valoren sus experiencias de alquiler y preguntándoles si tienen la intención de volver a utilizar Enterprise (mantener la sencillez del cuestionario garantiza una tasa de respuesta alta). Entre otras cosas, los datos de la encuesta muestran cómo la excelencia en el servicio genera lealtad: 85% de los clientes que se consideran completamente satisfechos dicen que es probable que vuelvan a alquilar en Enterprise.

Pero Taylor y los otros altos directivos de Enterprise hicieron algo más que realizar las encuestas y analizar los datos. Pregonaron el valor de la lealtad y la satisfacción de los clientes. Destacaron el ESQI en las reuniones de dirección y en las reseñas de negocios. Rediseñaron los estados financieros de las sucursales para que las puntuaciones del ESQI de cada oficina aparecieran junto a sus beneficios. Y, lo que es más importante, instituyeron una política según la cual ningún empleado sería ascendido si los puntajes del ESQI en su sucursal estaban por debajo de la media. Todos los candidatos al ascenso se miden ahora según cuatro criterios: la puntuación del ESQI de la sucursal, el crecimiento de la sucursal, la rentabilidad de la sucursal y el número de candidatos a la dirección que se pueden ascender en la sucursal.

Al incorporar la fidelización de los clientes y el desarrollo de los empleados en el proceso de desarrollo de los directivos, Enterprise ha mejorado la alineación de los intereses de varios grupos de socios. Los gerentes de las sucursales deseosos de ascender a las oficinas regionales y regionales saben que no solo deben administrar tiendas rentables, sino que también deben ofrecer una experiencia superior a sus clientes y atraer a empleados con talento y gran potencial.

Tenga en cuenta que el esfuerzo por alinear los incentivos a las ganancias de manera más directa con los intereses de los clientes y los empleados no surgió del fondo de la organización. No fue producto de un consultor de compensación ni de un grupo de trabajo de personal. Ocurrió porque Taylor y los demás altos ejecutivos tomaron la iniciativa. Su perspectiva como propietarios les permitió ir más allá de los beneficios inmediatos y centrarse en los beneficios a largo plazo de una base de clientes leales y una fuerza laboral estable y motivada.

Escuche con atención, hable con franqueza.

Las relaciones a largo plazo requieren una comunicación y un aprendizaje honestos y bidireccionales. La verdadera comunicación promueve la confianza, lo que a su vez genera lealtad. La comunicación también permite a las empresas aclarar sus prioridades y coordinar las respuestas a los problemas y las oportunidades a medida que se desarrollan. Esa es la idea detrás de la «base de datos de errores» pública que ha diseñado Cisco Systems. Permite a todos los clientes, empleados y proveedores publicar en Internet cualquier problema relacionado con un producto o servicio de Cisco y charlar electrónicamente sobre posibles soluciones. Se desperdicia poco esfuerzo en el control de los giros en una relación tan transparente; se hace hincapié en solucionar y evitar problemas.

La prueba de fuego

Los líderes que quieran construir relaciones duraderas deben medir la lealtad con tanto cuidado como los beneficios. Los indicadores de satisfacción son un buen primer paso, pero

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Sin embargo, incluso en un líder tecnológico como Cisco, los métodos de comunicación de baja tecnología son a veces más apropiados. Todas las noches, el CEO John Chambers recibe actualizaciones personales de 15 a 20 cuentas principales a través del correo de voz. «El correo electrónico sería más eficiente», dice, «pero quiero escuchar la emoción, quiero escuchar la frustración, quiero escuchar el nivel de comodidad de la persona que llama con la estrategia que estamos empleando. No puedo conseguirlo por correo electrónico».

Los comentarios de Chambers reflejan su inclinación por la franqueza, que es típica de los líderes de las empresas con gran fidelización. Michael Dell, fundador y CEO de Dell Computer, siempre ha sido extraordinariamente directo con los empleados, los clientes y la prensa, especialmente a la hora de evaluar sus propios errores y defectos. Esto se hizo particularmente evidente cuando la empresa gestionó mal la introducción de una línea de ordenadores portátiles a finales de 1992 y el precio de sus acciones cayó un 68%%. En lugar de desviar las consultas o minimizar los problemas, el CEO admitió ante los accionistas, los clientes, los vendedores y la prensa que había cometido una serie de errores estratégicos y operativos. De hecho, algunos observadores pensaron que había exagerado con los mea culpas, pero él no lo ve así. «Como trazamos nuestro plan para corregir el problema de una manera clara y sencilla», afirma, «nunca perdimos la confianza [de los clientes]».

Dell Computer habla con la misma franqueza con los clientes sobre asuntos más mundanos. Los clientes pueden obtener fácilmente información en línea sobre los costes, el estado de los pedidos, los plazos de entrega y los problemas técnicos. Esta transparencia genera confianza. No hay duda de los costes o la falta de entregas cuando la información está en línea. La franqueza de Dell también tiene algunos beneficios menos evidentes. El presidente y director de operaciones de la empresa, Kevin Rollins, señala que, al publicar toda la información sobre precios en la Web, los ejecutivos de Dell pueden dedicar el tiempo que antes dedicaban a las negociaciones de precios a desarrollar nuevas soluciones y mejorar la calidad de los productos.

El principio de hablar sin rodeos se extiende también a los vendedores. Dell califica constantemente a cada uno de sus proveedores en la libreta de calificaciones de un proveedor en áreas como la calidad, la eficiencia, la disponibilidad de la tecnología y la integración de las operaciones de Internet del proveedor con las de Dell. Los vendedores pueden comprobar en línea en cualquier momento cómo su rendimiento se compara con el de los demás proveedores de la empresa.

La mayoría de las principales empresas de fidelización son igual de francas a la hora de decir a los empleados su posición. Los directivos de muchas de estas empresas envían anualmente comentarios de 360 grados: evaluaciones del desempeño de los jefes, compañeros y subordinados. Pero dar comentarios es solo la mitad de la batalla. Los líderes de las principales empresas de fidelización son igual de asiduos a la hora de solicitar valoraciones de sí mismos y de sus empresas por parte de los empleados y los clientes. Jack Brennan, de Vanguard, visita con regularidad el centro de llamadas, donde se sienta junto a los representantes de servicio y responde a las preguntas de los clientes y aborda las quejas. También organiza almuerzos con grupos de empleados en la cafetería de la empresa. El precio de la entrada: cada empleado debe presentar una pregunta o queja seria. Brennan no solo aborda cada tema planteado, sino que también envía una nota manuscrita a cada empleado que asistió a la comida en la que explica las medidas que ha tomado.

Scott Cook, de Intuit, practica una variación de este enfoque, organizando almuerzos regulares con los empleados, a quienes se les anima a hacer preguntas y a expresar quejas. Pero como entiende que hablar incluso con el jefe más comprensivo puede resultar intimidante, pide a los asistentes que escriban sus preguntas en fichas sin firmar. Además de aclarar las cosas, las sesiones tienen un propósito educativo. Persuadir los comentarios negativos enseña a la organización a escuchar, a tomar las medidas correctas en respuesta a lo que se escucha, a explicar las medidas adoptadas y a mantener el flujo de críticas constructivas. Robert Herres, CEO de USAA desde 1993 hasta abril de 2000, explica: «Si los empleados sienten que están tirando monedas de un centavo por un pozo sin fondo y nunca escuchan un chapoteo, van a dejar de tirar las monedas de un centavo. Tenemos que demostrarles que escuchamos y que estamos tomando medidas si queremos que se esfuercen y mantengan la comunicación fluida».

La carretera principal

Si Herres y los demás líderes pensaran solo en sí mismos, ¿harían todo lo posible para solicitar comentarios a veces dolorosos, compartir información con los clientes o reconocer sus propios defectos? ¿Se esforzarían por idear soluciones en las que todos ganen o por elaborar planes de compensación que reconocieran los esfuerzos de fidelización a largo plazo, así como la devolución inmediata del efectivo? No es probable. Son las decisiones y acciones de los líderes que anteponen el bienestar de sus clientes y socios a su propia comodidad e intereses.

Aquí radica la paradoja esencial de la lealtad empresarial. Si la lealtad tiene que ver con el abnegación, con anteponer los ideales y las relaciones al beneficio financiero personal inmediato, ¿qué relevancia puede tener para los negocios, que se deben en gran parte a la búsqueda del interés propio?

Algunos dirían que el autosacrificio no tiene cabida en un contexto empresarial. Según este argumento, el único objetivo del negocio es maximizar el valor para los accionistas. Pero esto confunde las ganancias con el propósito y lo aleja del camino correcto de la práctica empresarial. Centrarse únicamente en los resultados financieros no creará las condiciones para la lealtad o el éxito a largo plazo, y bien podría llevar a una organización por una pendiente resbaladiza hacia el camino más bajo, donde el dinero importa más que las personas. En las empresas de bajo coste, es una práctica habitual aprovecharse de los clientes, empleados, vendedores y otros socios comerciales cuando son vulnerables. El objetivo de la estrategia en esas empresas es crear poder de mercado; el trabajo de los líderes es utilizar ese poder para estrangular a la competencia, intimidar a los vendedores, intimidar a los empleados y obtener el máximo valor de los clientes, todo ello para complacer a los accionistas, sean quienes sean este mes. En esta lucha darwiniana, solo sobreviven las personas más duras. La confianza y la lealtad son puntos débiles que hay que explotar.

Las estrategias de bajo coste pueden generar retornos financieros impresionantes, durante un tiempo, y los beneficios y el precio de las acciones flotantes proporcionan los sobornos necesarios para mantener el compromiso de los seguidores. Pero al final la carretera baja trae problemas. Llega un momento en que la empresa es sorprendida por un competidor o no anticipa un cambio en las preferencias del mercado o descubre que una nueva tecnología ha hecho que su modelo de negocio quede obsoleto. Ahí es cuando el valor de la lealtad se hace evidente. A medida que sus beneficios y el precio de las acciones se desploman, la empresa ya no puede financiar los sobornos que ha estado pagando, lo que deja a sus líderes sin medios de persuadir a los clientes, empleados, concesionarios y proveedores de que trabajen juntos en busca de una solución. A menos que los líderes hayan construido relaciones basadas en la lealtad (lealtad a algo más fundamental que las ganancias o el precio de las acciones actuales), nada impedirá que los socios abandonen el barco en cuanto se presente una oportunidad mejor.

Esto no quiere decir que los beneficios y el precio de las acciones no importen. Por supuesto que sí. Una empresa no puede tratar bien a las personas a menos que pueda permitírselo. Pero los altos estándares de decencia y consideración no impiden la rentabilidad, sino que la permiten. Los líderes de las empresas de autopistas lo reconocen. Rompen el cinismo de la época al demostrar que creen que los negocios no son un juego de suma cero, que una organización prospera cuando sus socios y clientes prosperan. E implícito en cada uno de los seis principios que he descrito está la conclusión clave de mi investigación: el centro de gravedad de la lealtad empresarial (ya sea de los clientes, los empleados, los inversores, los proveedores o los concesionarios) es la integridad personal del equipo directivo sénior. Mediante la lealtad a los ideales, los líderes se hacen dignos de la lealtad de sus socios.