Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial

En los últimos cinco años se han creado más de 5000 empresas conjuntas y muchas más alianzas contractuales en todo el mundo. Las 100 empresas conjuntas más grandes representan actualmente más de 350 000 millones de dólares en ingresos anuales combinados. Así que muchas empresas tienen claro que las alianzas, tanto las empresas conjuntas de capital (en las que los socios aportan recursos para crear una nueva empresa) como las alianzas contractuales (en las que los socios colaboran sin crear una nueva empresa), pueden ser ideales para gestionar el riesgo en mercados inciertos, compartir el coste de las inversiones de capital a gran escala e inyectar un espíritu empresarial recién descubierto a las empresas que están madurando.

Lo que estas empresas tienen menos claro es cómo superar los numerosos desafíos inherentes a la implementación de empresas conjuntas y alianzas. En 1991, evaluamos el rendimiento de 49 empresas conjuntas y alianzas y descubrimos que solo el 51% tuvieron «éxito», es decir, cada socio había obtenido una rentabilidad superior al coste del capital. Una década después, en 2001, evaluamos los resultados de más de 2000 anuncios de alianzas, y la tasa de éxito siguió rondando solo el 53%, a pesar de los estudios que han destacado las conocidas razones del fracaso de la empresa conjunta: estrategias equivocadas, socios incompatibles, acuerdos poco equitativos o poco realistas y una gestión débil.

Nuestras investigaciones más recientes, en las que se basa este artículo, confirman que el desafío continúa. ¿Por qué el éxito de JV es tan difícil de alcanzar? Creemos que se debe a que muchas empresas pasan por alto una parte fundamental de cualquier alianza o esfuerzo de empresa conjunta: la planificación y la ejecución del lanzamiento. Aunque la mayoría de las empresas son muy disciplinadas a la hora de integrar las adquisiciones, rara vez dedican recursos suficientes a lanzar empresas conjuntas o alianzas de tamaño similar. Los errores que se cometen durante la fase de lanzamiento suelen reducir hasta la mitad la creación de valor potencial de una empresa. La fase de lanzamiento, que comienza con la firma de un memorando de entendimiento y continúa durante los primeros 100 días de operación, no se gestiona con suficiente atención. Esta falta de atención puede provocar conflictos estratégicos entre las empresas aliadas, un estancamiento de la gobernanza y una pérdida de sinergias operativas. Como nos dijo un ejecutivo: «Si pudiéramos mejorar nuestras habilidades en un área, no sería en la negociación o la gestión continua, sino en la fase de lanzamiento. Ahí es donde la goma se encuentra con la carretera».

Los controles débiles pueden costar dinero a las empresas matrices y exponerlas a riesgos inesperados.

Desafíos de JV

Cuando una organización incorpora una empresa adquirida, solo existe una empresa después del acuerdo, lo que permite tomar decisiones unilaterales. Por el contrario, después de que dos empresas acuerden una alianza, todavía hay varias partes (dos empresas matrices y, en muchos casos, una nueva empresa) que se ocupan de intereses dispares. Esto crea un conjunto único de desafíos. (Para obtener una visión general de los desafíos a los que se enfrentan las empresas a la hora de lanzar empresas conjuntas y alianzas, consulte la exposición «Superar los obstáculos»).

Superar los obstáculos

El primer desafío es construir y mantener alineación estratégica en las distintas entidades corporativas, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, presiones del mercado y accionistas. Si estos intereses individuales no se abordan durante la fase de lanzamiento, se desarrollarán conflictos en áreas estratégicas cruciales. Por ejemplo, ¿los productos o servicios de la empresa conjunta deberían dirigirse a consumidores de alta gama o del mercado masivo? ¿Deberían los objetivos de reinversión de la empresa hacer hincapié en el crecimiento de los ingresos o el flujo de caja? Estos conflictos pueden retrasar el desarrollo de la empresa y pueden sentar las bases para costosos compromisos en el futuro. La empresa conjunta y los socios de la alianza tratan de anticipar las áreas de posibles desajustes durante la fase de negociación, pero muchos conflictos de intereses solo surgen cuando los socios profundizan en los detalles operativos y comienzan a dirigir el negocio.

El segundo desafío es crear un gobernanza sistema que promueve la toma de decisiones y la supervisión compartidas entre las dos empresas matrices. A pesar de que una empresa conjunta no es necesariamente un matrimonio de por vida, los problemas de gobierno pueden provocar rápidamente la rescisión del acuerdo. Los controles débiles pueden costar dinero a las empresas matrices y exponerlas a riesgos inesperados. El secreto de una gobernanza eficaz es el equilibrio: proporcionar una supervisión suficiente para proteger los activos importantes sin sofocar el espíritu empresarial.

El tercer desafío al que se enfrentan la mayoría de las empresas conjuntas (y prácticamente todas las alianzas no participativas) es gestionar la interdependencias económicas entre la empresa matriz y la empresa conjunta. Para evitar la duplicación de costes, la mayoría de las alianzas están estructuradas de modo que los padres proporcionan continuamente capital financiero, habilidades humanas, recursos materiales y servicios de marketing y de otro tipo. Las empresas matrices suelen describir el amplio alcance de las interdependencias económicas durante la fase de negociación, pero a menudo no cuantifican los recursos y la financiación específicos que deberían fluir hacia y desde cada socio hasta la fase de lanzamiento. Tenga en cuenta lo que hicieron Starbucks y PepsiCo. En 1994, las compañías crearon su exitosa North American Coffee Partnership, una empresa conjunta con más del 90% del negocio estadounidense de café listo para beber. La empresa se creó con menos de una docena de profesionales a tiempo completo, que han aprovechado las capacidades de las empresas matrices. Starbucks contribuye con servicios como la compra y el tostado del café, la creación de concentrados de bebidas y el control de calidad. PepsiCo distribuye los productos de la empresa conjunta a supermercados, tiendas de conveniencia y mercados masivos. Las dos empresas gestionan conjuntamente el marketing y el desarrollo de productos. Y durante la fase de lanzamiento acordaron reglas básicas específicas para compensar a cada padre de manera justa por sus contribuciones.

El cuarto desafío es construir el organización—una empresa conjunta o alianza cohesiva y de alto rendimiento— cuando la mayoría de los directivos vengan, querrán volver e incluso ocupar puestos simultáneos en las empresas matrices. Muchos directores ejecutivos de riesgo lamentan que las alianzas se traten como un basurero para los ejecutivos con bajo rendimiento, y no como un imán para los directivos de alto potencial. La mayoría de las empresas que completan una fusión dedican un equipo a tiempo completo formado por sus mejores líderes a integrar la empresa objetivo. Por el contrario, muchos equipos de lanzamiento de empresas conjuntas están compuestos por un puñado de directivos a tiempo parcial que aprenden sobre la marcha. Según un miembro del consejo de administración de una exitosa empresa conjunta multimillonaria, «Acordamos prácticamente todas las decisiones (elegir los sistemas de TI, seleccionar el personal de todos los niveles) antes de cerrar la operación». Si las organizaciones no invierten lo suficiente en la gestión de proyectos de lanzamiento, pueden poner en peligro la salud a largo plazo de sus empresas.

Algunas directrices de planificación y ejecución del lanzamiento se aplican a todas las empresas conjuntas y alianzas. Los padres deberían nombrar a un líder de lanzamiento (a veces, pero no siempre, al CEO de la empresa conjunta) e identificar a los campeones de las ofertas. Estos últimos suelen ser altos ejecutivos de cada compañía madre que son conocidos y respetados en toda la organización y que tienen un gran interés en el éxito de la empresa conjunta. Los padres también deberían formar un equipo de transición dedicado y experimentado inmediatamente después de firmar el memorando de entendimiento. Este equipo es responsable de poner en marcha la empresa. Sus tareas incluyen desarrollar un plan de negocios detallado, crear la hoja de ruta de 100 días que organice las actividades de todos los grupos de trabajo e intervenir cuando el proceso de lanzamiento se desvíe.

Otros requisitos de la planificación del lanzamiento varían según la naturaleza de la empresa. Básicamente hay cuatro tipos de empresas conjuntas: en el consolidación JV, el valor de la alianza proviene de una combinación profunda de los negocios existentes. En el empresa conjunta de transferencia de habilidades, el valor proviene de la transferencia de algunas habilidades fundamentales de un socio a la empresa conjunta y, a veces, al otro socio. En el coordinación JV, el valor proviene de aprovechar las capacidades complementarias de ambos socios. Y en el nueva empresa conjunta, el valor proviene de combinar las capacidades existentes, no las empresas, para generar un nuevo crecimiento. El equipo de transición debe centrarse en maximizar las sinergias operativas en los dos primeros casos y en entender las oportunidades de mercado nuevas o ampliadas en los dos últimos.

Una vez que se haya creado el equipo de lanzamiento correcto y se haya fijado un plazo, comienza el verdadero trabajo. Las empresas conjuntas exitosas abordan cada uno de los desafíos descritos anteriormente. Se anticipan al fracaso al exponer las tensiones inherentes al principio del proceso. Pasan rápidamente de las hojas de ruta generales a una planificación práctica y detallada. Aclaran la estrategia y la gobernanza, y ponen en marcha los incentivos y procesos correctos para garantizar que los padres pongan a los mejores talentos y los recursos fundamentales.

¿Cuándo vale la pena una empresa conjunta?

Algunos directivos evitan o pasan por alto la opción de la empresa conjunta porque no están seguros de en qué momento las ventajas superan a las complejidades. Sin embargo,

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Resolver los conflictos estratégicos desde el principio

Es común que las empresas asuman que la estrategia de la empresa conjunta ya se definió durante la negociación y que la fase de lanzamiento, por lo tanto, es simplemente el momento de implementar una visión estratégica compartida. Según nuestra experiencia, es prácticamente imposible entrar en detalles suficientes durante la fase de negociación como para sacar a la luz y resolver todas las diferencias estratégicas entre las empresas matrices.

Considere los siguientes ejemplos. Dos grandes compañías farmacéuticas crearon una empresa para ampliar el mercado de una clase específica de medicamentos. Cada socio contribuyó a la empresa conjunta con medicamentos complementarios protegidos por patente dentro de la clase de fármacos y con los puntos fuertes del marketing regional. Sin embargo, una vez que la empresa conjunta se puso en marcha, una empresa matriz quería promocionar sus productos con márgenes más altos y menor volumen, mientras que la otra empresa quería ampliar la cuota de mercado de sus productos mediante precios agresivos. Las empresas no habían abordado este desajuste fundamental al principio del proceso, y la empresa tuvo problemas durante dos años de fricciones y ventas débiles antes de que un socio finalmente comprara el otro. En otra empresa conjunta de consolidación entre dos compañías químicas mundiales, desde el principio quedó claro que un socio estaba más dispuesto a invertir en la empresa que el otro. Las empresas tenían diferentes objetivos de rentabilidad del capital y diferentes percepciones de los beneficios estratégicos a largo plazo asociados a la empresa. El CEO de esta empresa conjunta quedó atrapado en un fuego cruzado al no haber llegado a un acuerdo con las empresas matrices sobre cómo y dónde competiría la empresa conjunta y qué nivel de inversión era adecuado. En ambos casos, las empresas no descubrieron los conflictos estratégicos con suficiente antelación en el proceso de lanzamiento, cuando los socios podrían haber estado más dispuestos a negociar. Para erradicar estos conflictos, las empresas deberían hacer lo siguiente:

Desarrolle un plan de negocios con calidad de capital riesgo.

Antes de cerrar el trato, el equipo de lanzamiento, en colaboración con la futura dirección, tiene que desarrollar un plan de negocios detallado. Debe cumplir con los mismos estándares de rigor, detalle y lógica que exigiría un capitalista de riesgo. Para empezar, el equipo directivo (el CEO, el CFO y el COO) debería reunirse fuera de las instalaciones durante dos o tres días con los miembros del consejo de administración de empresas conjuntas y los promotores de las dos empresas matrices. El grupo debe definir exactamente cómo y dónde competirá la empresa conjunta, proyectar cómo la empresa conjunta podría expandirse más allá de su alcance inicial, establecer objetivos financieros, planificar los gastos de capital y crear un plan para la organización. Este trabajo se traduce entonces en un plan de negocios detallado. Todo parece sencillo, pero estas reuniones suelen ser polémicas precisamente porque revelan brechas en la alineación estratégica.

El equipo de lanzamiento, que trabaja con el consejo de administración de la empresa conjunta, también tiene que redactar contratos de rendimiento que hagan que los principales directores de la empresa conjunta rindan cuentas del éxito de la empresa conjunta. Los socios deberían aclarar los recursos, el personal y los comportamientos necesarios para el éxito de la empresa conjunta, de modo que la confusión sobre estos asuntos no perjudique a las personas encargadas de dirigir la empresa día a día. Considere el siguiente ejemplo: cuatro compañías eléctricas entrevistadas para que un CEO dirija la empresa conjunta propuesta. A un candidato se le ofreció el puesto, pero se tomó su tiempo para decidir si lo aceptaba. Antes de comprometerse con la empresa, entrevistó a cada miembro del consejo de administración para entender los objetivos de los padres, revisó el plan de negocio de la empresa conjunta y propuso seis objetivos específicos para los primeros nueve meses de su mandato como CEO. Luego insistió en el respaldo colectivo de la junta directiva de la empresa conjunta como condición previa para aceptar el puesto, y negoció un acuerdo de compensación que vinculaba su bonificación a estos objetivos. También negoció un contrato de trabajo que le permitía tomar decisiones operativas clave y elegir ejecutivos. Como explicó más tarde, «en las empresas conjuntas, especialmente con muchos socios, cada uno de los socios tiende a hacer solicitudes clandestinas al CEO y a tratar de influir en la alianza a través de las personas que ponen en la empresa conjunta. No iba a aguantar eso. Necesitaba que todos los socios estuvieran de acuerdo en las prioridades generales de la empresa y me hicieran responsable de las ejecuciones en su contra».

Las alianzas exitosas prestan mucha atención a la comunicación, no solo durante la fase de lanzamiento, sino a lo largo de la vida de la empresa.

Actúe con rapidez para gestionar los inevitables reveses.

Un plan de negocios detallado y contratos de rendimiento que lo respalden son importantes, pero no pueden evitar sorpresas desagradables una vez que se ponga en marcha la empresa. Por ejemplo, Starbucks y PepsiCo se vieron obligados a replantearse la dirección de su empresa conjunta después de que el primer producto que presentaron, una bebida de café carbonatado, obtuviera resultados dispares en las primeras pruebas con clientes. «Teníamos un gran socio, un modelo organizativo apalancado, pero ningún producto», recuerda un ejecutivo de Starbucks. En última instancia, los socios redefinieron el producto de la empresa conjunta, basándose en las lecciones que habían aprendido en las pruebas iniciales de mercado.

Las alianzas exitosas prestan mucha atención a la comunicación, no solo durante la fase de lanzamiento, sino a lo largo de la vida de la empresa. Por ejemplo, la alta dirección de TRW Koyo Steering Systems, una empresa conjunta fabricante de componentes para automóviles, siguió una política de «igualdad de comunicación» con cada una de las empresas matrices (TRW Automotive y Koyo Seiko). Cuando Arvind Korde, CEO de la empresa conjunta, necesitaba comunicar hechos o problemas a uno de los padres, siempre copiaba al otro padre, lo que promovía la apertura y la confianza. Y Korde y su equipo reaccionaron rápidamente ante los problemas. Un año después de la empresa, la empresa conjunta estuvo a punto de conseguir su primer cliente, lo que puso de manifiesto las diferencias de opinión de las empresas matrices en torno a los precios. TRW, que se centraba en la rentabilidad más que en el crecimiento, abogó por márgenes y precios más altos. Koyo Seiko buscaba aumentar su cuota de mercado y maximizar la escala de su relación global con los principales clientes asiáticos. «Fue un verdadero punto de inflexión para la empresa conjunta», recuerda Korde. «A pesar de nuestro éxito inicial, no estaba seguro de que íbamos a salir de allí con vida». Korde convocó una reunión externa de su equipo directivo en la que vivieron lo que él llama un momento de «venida a Jesús». En esa sesión, el equipo directivo diseñó una nueva visión para la empresa conjunta y un enfoque constructivo para resolver el conflicto.

Lograr una gobernanza más flexible

Además de gestionar las metas y expectativas de los padres, el equipo de lanzamiento debe centrarse en crear un sistema de gobierno eficaz para la empresa conjunta o la alianza. Una estructura adecuada debería permitir al equipo de dirección de la empresa conjunta tomar decisiones oportunas y, al mismo tiempo, proporcionar a los padres una supervisión suficiente para proteger sus activos.

Durante la fase de acuerdo, la mayoría de las empresas se centran en la composición del consejo de administración, el derecho de veto de las sociedades matrices y las condiciones de rescisión de la empresa. Sin embargo, una gobernanza eficaz y continua requiere algo más que acuerdos contractuales. Sin una planificación de lanzamiento adecuada, un contrato típico de empresa conjunta es una receta para el desastre, ya que todas las decisiones importantes están sujetas a la aprobación de la junta directiva, que requiere el acuerdo de ambos socios. El proceso por defecto para resolver disputas suele ser: «Hable un poco más». Por lo general, esto se traduce en un punto muerto estratégico entre las empresas matrices, seguido de una erosión de la sinergia creada por la operación y, a menudo, de la liquidación de la empresa. La fase de lanzamiento es el momento de ir más allá de las colas y las cajas y abordar la forma en que se tomarán las decisiones y se resolverán las disputas. Para encontrar el equilibrio adecuado entre dar a la empresa conjunta suficiente autonomía y conceder a los padres el control suficiente, las empresas deberían hacer lo siguiente:

Aplique una gestión rigurosa de los riesgos y el seguimiento del rendimiento.

Algunas empresas conceden al equipo de gestión de empresas tanta autonomía que raya en la negligencia. Este fue el caso de una empresa conjunta industrial multimillonaria que combinó unidades de negocio similares para aumentar la escala y reducir los costes operativos. Durante la fase de lanzamiento, los socios no crearon los mecanismos de supervisión adecuados. Tres años después de la alianza, el socio estadounidense quedó consternado al descubrir que la empresa conjunta había contraído una deuda de 400 millones de dólares sin haber pasado nunca por el proceso de presupuestación de capital de ninguna de las empresas matrices. En una segunda empresa conjunta en la misma empresa, una empresa matriz descubrió que la empresa generaba una rentabilidad anual del 3% sobre el capital invertido, una cifra muy por debajo de su objetivo del 14%. La empresa conjunta no formó parte de los foros estándar de planificación corporativa y revisión de estrategias y nunca fue objeto del mismo nivel de escrutinio que las empresas de propiedad absoluta.

Tras Sarbanes-Oxley, las empresas han prestado mayor atención a la transparencia, la gestión de riesgos, la divulgación y la gestión del rendimiento en sus negocios de propiedad absoluta. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que las empresas no evalúan el rendimiento de sus empresas conjuntas con tanta diligencia como lo hacen con sus negocios de propiedad absoluta con activos equivalentes. Eso es un error; los padres tienen que tratar sus empresas y sus unidades de propiedad absoluta de manera similar. Esto significa, para las grandes empresas conjuntas, poner en marcha un proceso de auditoría como los que se utilizan en las mejores empresas que cotizan en bolsa, que incluya un comité de auditoría activo y auditores externos centrados únicamente en la economía de la empresa. Significa crear una organización financiera sólida dentro de la empresa conjunta para garantizar que el consejo de administración y la dirección de la empresa dispongan de la información fundamental que necesitan para hacer su trabajo. Y a veces significa incluir la empresa conjunta en la revisión corporativa anual o semestral de al menos una de las matrices, garantizando así la transparencia.

Optimice la toma de decisiones.

Por supuesto, algunas empresas matrices van demasiado lejos e implementan sistemas de gobierno que sofocan el espíritu empresarial y crean una burocracia disfuncional. Durante el lanzamiento de una empresa conjunta de recursos naturales de 4.000 millones de dólares, las empresas matrices crearon un gran consejo de administración con subcomités destinados a participar activamente en las operaciones diarias de la empresa, pero no a rendir cuentas de ellas. Todas las decisiones importantes requirieron varias reuniones del subcomité y la junta, intercaladas con esfuerzos adicionales de investigación por parte del equipo directivo de la empresa conjunta. Como cada subcomité se reunía solo cuatro veces al año, el tiempo que tardaba la empresa conjunta en tomar una decisión pasó a ser una clara desventaja competitiva. Como resultado, la rentabilidad disminuyó, las fricciones entre las empresas matrices y la dirección de la empresa se intensificaron y las empresas matrices tuvieron que reestructurar por completo el enfoque de gobierno de la empresa conjunta.

Las empresas pueden evitar esta trampa de gobierno implementando un modelo de gobierno muy estricto. (Consulte la exposición «The Loose-Tight Approach».) Con este enfoque, los socios identifican los procesos de gobierno más importantes de la empresa (por ejemplo, establecer la estrategia, asignar los recursos o determinar los precios) y, a continuación, designan el grado adecuado de participación de los padres para cada uno. Como regla general, las sociedades matrices que operan a través de un consejo de administración de empresas conjuntas deberían desempeñar un papel activo en las tres áreas de gobierno fundamentales para impulsar el rendimiento financiero y proteger los intereses de los accionistas: la asignación del capital, la gestión del riesgo y la gestión del rendimiento. Por lo general, las empresas matrices deberían limitar sus intervenciones a los procesos más operativos, como la dotación de personal, los precios y el desarrollo de productos, en los que la empresa conjunta necesita independencia para garantizar la competitividad y la capacidad de respuesta al mercado.

El enfoque más holgado

Una vez establecida una hoja de ruta de gobierno de alto nivel, el equipo de lanzamiento tiene que traducirla en procesos prácticos de toma de decisiones que sean coherentes con las estructuras de gobierno e influencia formales e informales de las empresas matrices. Hay muchas formas de hacerlo, pero un enfoque eficaz consiste en trazar cada proceso de gobierno y mostrar cómo fluyen la información y las decisiones a través de la empresa conjunta y las empresas matrices. Por ejemplo, una solicitud de capital podría originarse en la organización de fabricación de la empresa conjunta y presentarse formalmente al consejo de administración para su aprobación. Pero la forma en que el proceso podría funcionar en la práctica es que los miembros del consejo de administración encuesten a los directores financieros de cada compañía madre para asegurarse de que la propuesta cumple con sus requisitos individuales de gastos de capital y, a continuación, convoquen una conversación informal con uno o ambos directores ejecutivos matriz para asegurarse de que están de acuerdo. Al trazar los procesos de toma de decisiones formales e informales, puede reducir el tiempo y el esfuerzo que se necesitarán para aprobar las principales iniciativas.

El equipo de lanzamiento tiene que desafiar (y limitar siempre que sea posible) las interdependencias entre los padres y la empresa conjunta.

Gestión de las interdependencias

Por motivos prácticos, la mayoría de las empresas conjuntas dependen de sus padres para tener acceso continuo al capital, las personas, la propiedad intelectual, las materias primas y los clientes. Las contribuciones tangibles e intangibles de los padres determinan su rendimiento real de la inversión. Pero se puede causar mucho daño si los detalles de esas contribuciones no se resuelven durante el lanzamiento. Por ejemplo, si los precios de transferencia (las comisiones internas que un grupo cobra a otro por un recurso o un servicio) no se fijan adecuadamente, la empresa matriz A, que proporciona un recurso a la empresa conjunta, tiene la oportunidad de complementar sus beneficios «extraoficiales» de la empresa conjunta. Cuando el socio B ve que esto sucede, utiliza la información para justificar la retención de las contribuciones comprometidas, lo que crea un círculo de sospechas y desconfianza en la pareja.

Las empresas conjuntas ganadoras comienzan a abordar las interdependencias económicas tan pronto como parece probable llegar a un acuerdo, a fin de evitar retrasos en el lanzamiento y la pérdida de millones de dólares en posibles sinergias. Se aseguran de que el equipo de lanzamiento cuente con los conocimientos y la autoridad adecuados para resolver problemas económicos importantes. En concreto, las empresas de éxito hacen lo siguiente:

Dedique recursos a resolver las interdependencias por adelantado.

El proceso de determinar quién proporcionará qué a la empresa conjunta lleva mucho tiempo para todos los involucrados. En una empresa conjunta de consolidación de alta tecnología, los socios dedicaron 10 000 horas de trabajo a lo largo de cuatro meses a determinar con precisión qué servicios y recursos proporcionaría cada empresa matriz a la empresa conjunta y a crear acuerdos de nivel de servicio que especificaran los precios de transferencia, los derechos de acceso y otras condiciones fundamentales de la operación. La obra no se puede posponer solo porque sea polémica y requiera muchos recursos. Según un ejecutivo de una empresa conjunta con el que hablamos, «los servicios compartidos suelen ser una parte fundamental para determinar la economía total del riesgo y la forma en que se distribuye el valor entre los socios». En la empresa conjunta de consolidación de alta tecnología, los socios formaron un pequeño equipo de servicios de transición que identificó las interdependencias económicas entre los 20 equipos de lanzamiento. Este grupo estableció los criterios para determinar qué servicios compraría la empresa conjunta a las empresas matrices. A continuación, documentó los recursos y servicios compartidos y colaboró con los equipos de compras y finanzas para fijar el precio de cada servicio compartido.

Impugnar y limitar las interdependencias.

Una de las tareas más valiosas del equipo de lanzamiento es desafiar (y limitar siempre que sea posible) el número de interdependencias entre los padres y la empresa conjunta. Los equipos de trabajo de la empresa conjunta de consolidación de la alta tecnología generaron inicialmente una lista de más de 1000 dependencias de un padre; ese padre tenía previsto proporcionar servicios administrativos, compras de componentes y centros de investigación compartidos, entre muchos otros recursos. Al darse cuenta de que una carga pesada podría crear una complejidad inmanejable en el futuro para la compañía madre, los líderes del lanzamiento cuestionaron prácticamente todos los conceptos de la lista. Al final, lo redujeron a solo 300 servicios que la empresa matriz proporcionaría a la empresa el primer año y a menos de diez servicios el segundo año y más.

Una vez finalizada la lista de servicios compartidos, el equipo de lanzamiento debe desarrollar metodologías transparentes y honestas para calcular los precios de transferencia. Esto es fundamental para mantener la confianza en el futuro. Una empresa conjunta de telecomunicaciones del 50 al 50 dependía de una empresa matriz para obtener 90 servicios compartidos diferentes. Dos años después de la empresa conjunta, una revisión estratégica reveló que este socio estaba asignando sus gastos corporativos y otros costes no compartidos a la empresa conjunta, lo que generaba importantes beneficios para sí mismo y dificultaba la capacidad de la empresa de fijar precios competitivos y obtener beneficios. Los socios renegociaron los precios de transferencia, pero la desconfianza que se creó sigue afectando a la empresa.

Las empresas matrices tienen que salir de sus zonas de confort a la hora de diseñar una estructura organizativa para sus empresas conjuntas.

Para evitar esta situación, el equipo de lanzamiento debería acordar desde el principio los métodos de asignación de los costes, especificando los costes operativos que deben incluirse (por ejemplo, la facturación o el mantenimiento de los clientes) y la base sobre la que asignar cada coste compartido (por ejemplo, por suscriptor, por región, por dólar de ingresos). El equipo de lanzamiento también debería establecer una forma de comparar los precios internos y la calidad del servicio de los padres con los de vendedores y proveedores externos. Y el equipo de lanzamiento debería especificar una vía para resolver las polémicas cuestiones económicas.

Por último, la empresa conjunta debería estar vinculada al ciclo de revisión y planificación corporativa de al menos una de las empresas matrices, reduciendo las probabilidades de que cuestiones económicas importantes queden en el olvido y requieran una intervención de 11 horas.

Construir la organización

Es posible que las empresas matrices tengan que salir de sus zonas de confort a la hora de diseñar una estructura organizativa para sus empresas conjuntas, adoptar un modelo de personal y diseñar planes de incentivos. Hay una tendencia en muchas empresas conjuntas que combinan organizaciones existentes a seleccionar un modelo organizativo conocido, ya sea regional, si las empresas matrices contribuyen con activos de diferentes regiones, o una estructura de divisiones de productos, si cada matriz aporta productos diferentes. Este sencillo enfoque permite a cada padre proteger su territorio y minimizar las perturbaciones organizativas, pero también diluye la eficacia potencial de la nueva organización. Si los padres tratan de preservar el status quo, corren el riesgo de reducir las sinergias entre ellos. Y no olvidemos que las empresas suelen sentirse atraídas por la estructura de empresas conjuntas precisamente por su necesidad de un nuevo modelo y una mentalidad nuevos para competir en un nuevo negocio. La creación de una empresa conjunta es una oportunidad para descongelar la organización. Más allá de la cuestión de la estructura formal, el éxito del lanzamiento de una empresa conjunta requiere adoptar los siguientes enfoques en materia de personal e incentivos.

Elija su modelo organizativo con cuidado.

Hay tres modelos organizativos básicos para las empresas conjuntas: independientes, dependientes e interdependientes. El modelo independiente, seguido por compañías como Carlson Wagonlit Travel y Marathon Ashland Petroleum, permite a las empresas crear culturas nuevas y, a menudo, más emprendedoras. La empresa conjunta independiente normalmente tiene una estructura de informes completamente independiente de la matriz, sus propias instalaciones y la libertad de buscar proveedores externos e internos. Este modelo permite a la dirección de empresas centrarse más y tener una unidad de propósito, pero también exige que la empresa establezca y mantenga sistemas de recursos humanos independientes. Esto puede dificultar la contratación de posibles directivos que prefieran las oportunidades profesionales más amplias que ofrecen las empresas matrices.

Algunas empresas van al extremo opuesto y crean empresas conjuntas dependientes. Este tipo de empresa conjunta funciona como una unidad de negocio de una empresa matriz y utiliza los sistemas de incentivos y las políticas de recursos humanos de esa empresa matriz. BP y Mobil utilizaron este enfoque al crear dos empresas conjuntas en sus negocios petroleros europeos transformadores: la empresa de refinación operaba como una empresa de BP, mientras que la empresa de lubricantes operaba como una empresa de Mobil. Las ventajas aquí son opuestas a las de la empresa conjunta independiente. No es necesario crear un sistema de recursos humanos independiente para la empresa y la matriz gerente se asegura de que las personas con mejor desempeño de la empresa tengan igual acceso a las oportunidades de ascenso en las empresas de propiedad absoluta. Sin embargo, el modelo dependiente limita la capacidad de la empresa conjunta de compartir personas y habilidades con el socio no operativo y le da a ese socio menos influencia en la empresa conjunta.

El tercer modelo, la empresa conjunta interdependiente, es difícil de ejecutar, pero es, con mucho, la estructura que se implementa con más frecuencia. Los miembros del equipo directivo mantienen vínculos con su matriz corporativa original. Siguen con los mismos planes de compensación, anticipan futuros cambios profesionales a la empresa matriz y, a veces, tienen relaciones punteadas con un ejecutivo de su organización matriz. El modelo interdependiente protege las trayectorias profesionales y ofrece la máxima flexibilidad, pero puede resultar complejo de gestionar y puede perpetuar las lealtades divididas.

En una empresa conjunta mediática mundial multimillonaria, el equipo directivo permaneció dividido culturalmente en campos estadounidenses y alemanes dos años después de la creación de la empresa. Esta empresa conjunta interdependiente operaba en un sector maduro y los socios habían acordado rotar los puestos de responsabilidad entre ellos cada tres años, lo que creó una trayectoria profesional cuestionable para quienes decidieran permanecer en la empresa conjunta. Para empeorar las cosas, la empresa funcionaba con una importante desventaja de talento. Los directivos que tuvieron un buen desempeño fueron repatriados de nuevo con sus padres, mientras que los que tuvieron un desempeño mediocre permanecieron en la empresa. Esta empresa conjunta estaba plagada aún más de relaciones informativas poco claras. Por ejemplo, un alto directivo alemán de la empresa conjunta se comunicaba rutinariamente en privado con un miembro sénior del consejo de administración de la empresa matriz alemana (que era su antiguo jefe). Como resultado, el CEO de la empresa conjunta tuvo que tratar a su segundo al mando como un enlace con la junta y no como un subordinado directo, lo que dificultó mantener los pies en el fuego por cuestiones de rendimiento.

Lamentablemente, no se trata de un caso aislado. Muchas empresas conjuntas se ven frenadas porque ofrecen incentivos equivocados y no tienen claro la responsabilidad. Y los problemas no se limitan al equipo de alta dirección, sino que se extienden por toda la empresa, incluso al personal de apoyo que permanece en las organizaciones matrices.

Las desventajas del modelo interdependiente se pueden mitigar si el CEO de la empresa conjunta está facultado para redactar evaluaciones de desempeño y tomar todas las decisiones de contratación y despido; si todas las partes acuerdan por adelantado los criterios de desempeño; si se establece un período de servicio mínimo dentro de la empresa, normalmente tres años; y si a los padres no se les permite cazar furtivamente en la empresa hasta que termine ese período de servicio.

Haga que la gente quiera unirse al equipo.

Independientemente del modelo organizativo, el equipo de lanzamiento debe crear una propuesta de valor atractiva que haga que las buenas personas quieran unirse al equipo. Para las empresas emergentes, la emoción de crear algo desde cero suele ser suficiente para atraer a jugadores motivados. En situaciones de cambio difíciles, la compensación al alza puede ser esencial (salario base más bajo, pero bonificaciones u opciones sobre acciones más altas que en las empresas matrices).

No se pueden subestimar las consideraciones personales. Todo el mundo quiere trabajar para un líder motivador, y seleccionar un CEO que inspire lealtad es la mejor manera de crear un nuevo negocio sólido. Esto es especialmente importante en las empresas conjuntas interdependientes, donde la lealtad personal al CEO de la empresa conjunta puede ayudar a unir al equipo directivo y a superar las afiliaciones naturales de los empleados a uno u otro padre. La proximidad física de los principales miembros del equipo de dirección de la empresa conjunta también es importante para acelerar la formación de equipos.

El valor de crear un equipo directivo sólido y un personal motivado es obvio. Es igual de importante que el personal de las empresas matrices esté de su lado. Hay dos grupos que merecen especial atención. La primera es el puñado de directores de la compañía madre que poseen habilidades distintivas que deben transferirse a la empresa conjunta, como la I+D, el marketing de productos o el diseño de procesos de fabricación. La segunda es el conjunto más amplio de empleados que realizan su trabajo diario para la empresa conjunta y que siguen residiendo en una compañía madre.

Obtenga compromisos del personal de la compañía madre.

Las empresas con mejor desempeño reconocen que las habilidades las transfieren las personas, no mediante procesos o contratos. No reconocer esto puede resultar caro. Por ejemplo, una empresa global de bienes de consumo tenía una participación del 50% en un socio en un país en desarrollo; la empresa conjunta resultante buscaba que el socio global transfiriera parte de su experiencia operativa y de marketing al negocio de bebidas del socio del país en desarrollo, que tenía un rendimiento inferior. La empresa conjunta solicitó al socio global dos o tres personas altamente cualificadas en marcas y marketing en los mercados emergentes. La empresa matriz ofreció un apoyo muy limitado de sus gurús de los países en desarrollo; en cambio, envió a un ejecutivo de marketing que había pasado la mayor parte de su carrera en Norteamérica. Al carecer de acceso a habilidades cruciales, la empresa conjunta no pudo apuntalar la marca en declive y no logró captar la mitad de las sinergias esperadas, es decir, alrededor de 450 millones de dólares.

Contar con el tiempo y la atención suficientes de unas cuantas personas de primer nivel suele ser fundamental para el éxito de una empresa conjunta. Los directivos de las empresas matrices suelen dar por sentado que estas personas contribuirán con su magia a la empresa independientemente de las asignaciones o incentivos formales. Para asegurarse de que estos valiosos actores aportan sus conocimientos fundamentales, el equipo de lanzamiento de la empresa conjunta tiene que identificarlos de inmediato y crear mecanismos que los involucren activamente durante los primeros seis a 18 meses de operaciones. Por ejemplo, el CEO de una exitosa empresa conjunta entre EE. UU. y Japón pasó dos semanas durante el primer mes de la empresa en Japón buscando gerentes locales que realmente entendieran lo que se necesitaría para construir una línea de fabricación de primera clase en los Estados Unidos. A continuación, convenció a los directores de que fueran a los Estados Unidos hasta un año, lo que podrían tener un impacto directo e inmediato en el diseño y las operaciones de la nueva planta.

Una vez identificados los titulares de las habilidades, las empresas de éxito les crean contratos formales en los que se definen sus niveles de compromiso con la empresa conjunta (normalmente el 50% o más de su tiempo para garantizar la concentración y la responsabilidad) y los indicadores con los que se evaluará y recompensará su desempeño. El equipo de lanzamiento también necesita crear incentivos para los empleados de la compañía madre que pasan menos de la mitad del tiempo en la empresa conjunta (por ejemplo, los representantes de ventas, el personal administrativo y otros), de modo que se motiven a brindar un gran apoyo.

Por ejemplo, dos empresas de software crearon recientemente una empresa conjunta para combinar las capacidades de venta de campo de ambas empresas matrices. Los productos de la empresa conjunta se venderían a través de la propia empresa, así como a través de ambas empresas matrices. Para reunir a vendedores dispares en torno a este objetivo, los equipos de lanzamiento de ventas y marketing se centraron en desarrollar reglas de contratación para los tres grupos de ventas (precios y posicionamiento de los productos y gestión de las cuentas conjuntas); en definir los incentivos para todos los vendedores; y en desarrollar mecanismos para desarrollar y transferir el conocimiento de los productos entre las fuerzas de ventas, una cuestión fundamental, ya que la empresa conjunta desarrollaría y fabricaría los productos.• • •

Lanzar una empresa conjunta de talla mundial es complejo y exigente. Las investigaciones muestran que, de hecho, puede consumir más recursos que la integración posterior a la fusión o la creación de empresas internas. Las mejores empresas de su clase se las arreglan para hacerlo bien, a veces una y otra vez. Ejecutan bien las tareas de lanzamiento clásicas (creación de organizaciones y gestión de proyectos). También se centran intensamente en temas como la estrategia, la economía de las operaciones y el gobierno, que la mayoría de las empresas suponen que se han discutido y resuelto desde el principio. Cuando los ejecutivos entienden las exigencias únicas de las empresas conjuntas e invierten en una planificación temprana, las recompensas pueden ser enormes. Como resumió un gerente: «Si hace bien el lanzamiento, el resto casi se arregla solo».

Acerca de la investigación

Para entender mejor los desafíos del lanzamiento de una empresa conjunta, nuestros colegas del área de gestión y alianzas posteriores a la fusión de McKinsey entrevistamos a 50

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