Las ventas y el marketing B2B tradicionales están quedando obsoletos

Hace tiempo que el difícil objetivo de prácticamente todos los equipos comerciales B2B, la época de la «integración» de ventas y marketing, ha pasado. En cambio, las organizaciones comerciales B2B más progresistas están reconfigurando por completo las operaciones comerciales para abordar mejor la profunda desalineación actual entre la forma en que los proveedores venden y la forma en que compran los compradores.

••• La mayoría de los equipos de ventas y marketing B2B suelen funcionar de forma «en serie» o lineal. El marketing involucra a los posibles compradores al principio de su proceso de compra, lo que califica su preparación y aptitud para la participación de los representantes de ventas mediante el «fomento del contenido» digital. Una vez que esos clientes potenciales se designen «aptos para marketing», los vendedores individuales toman el relevo y los persiguen mediante interacciones presenciales o virtuales. En el medio está la «entrega», en la que el marketing pasa el testigo a las ventas y la participación de los clientes en línea da paso a la participación de los clientes en persona. Incluso en los «enfoques de marketing basados en cuentas» más avanzados, esa «física» lineal sigue prácticamente indiscutible. Primero el marketing, luego las ventas. O, más exactamente, primero escaló la interacción digital, seguida de la interacción segmentada con el vendedor. Y la búsqueda de décadas de una «integración de ventas y marketing» más estrecha se ha centrado en hacer avanzar las ofertas a lo largo de ese viaje de la manera más «fluida» posible, eliminar las «fricciones» y alinear las métricas, los datos y, a veces, incluso los incentivos y las estructuras de informes para garantizar que la transferencia de la venta digital a la venta humana sea lo más eficiente posible. ## El auge de las compras B2B digitales Sin embargo, durante años, las compras B2B han evolucionado drásticamente hasta convertirse en un comportamiento de compra mucho más dominante desde el punto de vista digital, lo que ha hecho que gran parte de ese modelo comercial no solo esté anticuado, sino que sea casi obsoleto. Tenga en cuenta los siguientes datos de[Investigación de Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/future-of-sales-2025-why-b2b-sales-needs-a-digital-first-approach): En una encuesta previa a la pandemia realizada a 750 clientes B2B interesados en la compra de «soluciones» complejas en su organización, los clientes declararon que solo dedicaban un 17% de su tiempo total de compra a interactuar directamente con los equipos de ventas de los proveedores. En cambio, gran parte de su actividad de compra consistía en el aprendizaje independiente en línea (27%), el aprendizaje independiente fuera de línea (18%) y la creación de consenso entre una amplia gama de partes interesadas internas y asociadas (22% y 11%, respectivamente). Sin embargo, por pequeño que sea, el 17% de la actividad de compra destinada a la interacción con los proveedores (tanto virtual como presencial), representa _todos_ proveedores, no todos los proveedores. Así que, si tres proveedores compiten por la misma oportunidad, se puede suponer que los clientes dividen ese tiempo aproximadamente en partes iguales entre los tres, lo que deja a cualquier equipo de ventas con una oportunidad muy pequeña para interactuar directamente con ese cliente, quizás un 5 o un 6% del tiempo total de compra si tiene suerte. Para muchos líderes de ventas, ese intervalo de interacción directa, drásticamente pequeño, representa el mayor desafío al que se enfrentan sus equipos de ventas en la actualidad, una falta general de acceso (y, por lo tanto, falta de oportunidades) para afectar considerablemente a las deliberaciones de compra e inclinar las preferencias de los clientes hacia la oferta única de su empresa. Como dijo un jefe de ventas: «Tenemos muy pocos «murciélagos» que influyan realmente en el comportamiento de compra de los clientes». Dicho de otra manera, el típico proceso de compra B2B actual deja a los equipos de ventas de los proveedores muy poca «superficie» para vender realmente. ## Compra multicanal En cambio, los compradores B2B actuales dependen en gran medida de la información digital para avanzar en todo su proceso de compra. En una encuesta realizada a más de 1000 compradores B2B que realizaban una compra compleja, los encuestados declararon que utilizaban los canales digitales (especialmente el sitio web del propio proveedor) con casi la misma frecuencia que los representantes de ventas del proveedor para recopilar la información necesaria para realizar una serie de «trabajos» de compra, por ejemplo, identificación de problemas, exploración de soluciones, creación de requisitos y selección de proveedores. En última instancia, los clientes se han vuelto prácticamente independientes en cuanto a dónde encuentran la información necesaria para anticipar las deliberaciones de compra. En este sentido, para los líderes de ventas que buscan «recuperar el acceso de los clientes», resulta que los clientes nunca quisieron realmente el acceso de vendedor en primer lugar. En cambio, buscaron conversaciones de ventas no por el placer de la conversación en sí, sino como un medio práctico de adquirir la información necesaria para realizar una serie específica de trabajos de compra. Ahora que gran parte de esa información está disponible en Internet, los representantes de ventas ya no están _el_ canal a los clientes, pero _un_ canal a los clientes. Y los clientes «votan con los pies «, lo que hace que muchos representantes de ventas se esfuercen por ofrecer un valor lo suficientemente único como para merecer el tiempo y el esfuerzo adicionales de las interacciones de venta persona a persona. Sin embargo, a pesar de las dificultades de los vendedores individuales por seguir siendo relevantes, los líderes de la organización descubrirán que el comportamiento de compra independiente del canal de los clientes es una lección de vital importancia para el éxito comercial futuro: ayudar a los compradores B2B de hoy a comprar no es un desafío de venta, casi tanto como _información_ desafío (o, alternativamente, una oportunidad de información). Las empresas que mejor ofrecen a los clientes la información que buscan con más urgencia, específicamente a través de los canales que más claramente prefieren, están en una posición mucho mejor para impulsar el éxito comercial en el panorama comercial digital actual, en rápida evolución. ## Preferencia por una experiencia sin representantes Cuando se les pregunta, muchos compradores B2B de soluciones complejas expresan su firme preferencia por una experiencia de compra totalmente libre de interacciones con los representantes de ventas. En una encuesta realizada a casi 1000 compradores B2B, el 43% de los encuestados estuvo de acuerdo en que preferiría una experiencia de compra sin representantes. Si se recortan por generación, el 29% de los baby boomers preferían comprar soluciones sin la participación de los representantes, mientras que notablemente más de la mitad de los millennials, el 54%, expresaron la misma opinión. Está claro que tanto la experiencia práctica como las pruebas basadas en datos indican un cambio generacional potencialmente drástico en las preferencias de fidelización de los clientes en los próximos cinco a diez años. De hecho, llevado al extremo, se podría concluir que la «muerte de las ventas» está cerca. Sin embargo, esa interpretación de los datos no parece realista. Por un lado, los líderes comerciales sostienen que muchas soluciones complejas requieren un cierto nivel de personalización colaborativa que requiere la interacción humana, lo que convierte a los representantes de ventas en «trabajadores esenciales» en las compras B2B. Al mismo tiempo, la mayoría también estaría de acuerdo en que las experiencias de compra B2B actuales no son ni de lejos sólidas, matizadas o lo suficientemente avanzadas como para ayudar a los clientes a preferir comprar completamente por su cuenta. Aun así, solo porque los clientes actuales _no puede_ comprar soluciones complejas sin la participación de un representante de ventas no significa que no prefiera hacerlo si fuera posible. En ese sentido, lo más llamativo de estos datos es el grado en que los proveedores y los clientes están cada vez más desincronizados con respecto a la forma en que prefieren interactuar. En pocas palabras, los proveedores no venden de la manera en que muchos clientes prefieren comprar. Y esa «brecha de preferencias» deja a los proveedores cada vez más expuestos al riesgo de que un competidor o un disruptor encuentre la manera de cerrar esa brecha de formas nuevas y creativas, del mismo modo que los taxistas vieron su negocio casi diezmado cuando no podían o no querían cerrar una brecha igualmente grande entre las preferencias de los pasajeros y la realidad de los pasajeros. ## El motor comercial «unificado» ¿Qué tienen que ver los cambios en las conductas de compra con la estructura organizativa? Todo. Si bien alguna vez fue un indicador relativamente preciso del comportamiento de compra subyacente, pretendía aproximarse, el motor comercial en serie está irremediablemente desactualizado (y peligrosamente desincronizado) con la forma en que compran los compradores B2B actuales. En el proceso de compra B2B actual, no hay un solo «traspaso» de lo digital a lo presencial (o, de hecho, del marketing a las ventas). Los compradores actuales no solo son independientes del canal en términos de comportamiento, sino que dominan digitalmente en términos de preferencias. Como resultado, los clientes pueden solicitar la opinión de un representante de ventas al principio de una oferta para explorar soluciones, pero volver a lo digital para crear requisitos. Más adelante, a medida que se involucren más partes interesadas, es posible que revisen (posiblemente incluso se replanteen) su problema inicial por completo, lo que las lleve a reevaluar, o incluso a reconsiderar, las posibles soluciones, con o sin la participación del representante de ventas a lo largo del camino. En un mundo como este, simplemente «alinear» las ventas con el marketing para garantizar una «entrega» fluida a medida que la oferta «avanza» a lo largo de un «proceso» de compra lineal representa una solución lamentablemente inadecuada para una realidad de compra radicalmente nueva (similar a un taxista que cuelga un ambientador en la parte trasera de la cabina y espera haber «arreglado» de alguna manera una experiencia de conducción que, por lo demás, sería profundamente defectuosa). ¿Cuál es la alternativa? En palabras de Jenna Pipchuk, exdirectora de ventas de SMART Technologies, la respuesta es «reconstruirlo desde cero». ## El caso de SMART Technologies Con sede en Calgary (Canadá), SMART Technologies es un proveedor de soluciones de hardware y software para educadores de todo el mundo. Hace dieciocho meses, cuando el mundo se dirigía a una pandemia mundial, los líderes comerciales se agacharon para capear la tormenta. Sin embargo, dirigido por Jenna Pipchuk, directora de ventas, y Jeff Lowe, director de marketing, el equipo de SMART optó por un enfoque completamente diferente. Tras observar los mismos cambios en sus propios compradores B2B, Jeff y Jenna eran muy conscientes del creciente desajuste entre la forma en que vendían y la forma en que compraban sus clientes. El resultado no solo fue la pérdida de oportunidades de impulsar la participación y el crecimiento con los clientes actuales y potenciales, sino también la costosa e ineficiente duplicación de esfuerzos en torno a la mensajería, el análisis e incluso la tecnología alojados en silos tradicionales que ya no tenían sentido lógico. Sin embargo, al reconocer las limitaciones de simplemente «alinear mejor» sus funciones comerciales, el equipo desmanteló por completo las ventas, el marketing, el éxito y el servicio tradicionales y las reconfiguró en lo que SMART denomina el «motor comercial unificado» (UCE). A diferencia de los silos tradicionales, asignados a los procesos internos, el UCE se basa en un mapeo cuidadoso de los viajes de compra de los clientes a través de una gama de «trabajos por hacer» predecibles como parte de una compra típica de tecnología educativa. A través de esa iniciativa, el equipo identificó cinco trabajos de compra más comunes (aprender, comprar, pedir/instalar, adoptar y apoyar) y creó un equipo interno desplegado específicamente para apoyar cada uno de ellos, reasignando a casi todos los miembros del personal tradicional de marketing, ventas, servicio y éxito. En total, más de 250 miembros del equipo recibieron nuevas designaciones de trabajo como parte del proceso. Además, SMART creó tres centros de excelencia, donde consolidaron los esfuerzos que, de otro modo, se duplicarían más allá de los límites funcionales tradicionales, uno para los datos y el análisis, otro para la información y el posicionamiento de los clientes, y otro para la experiencia creativa y digital. Por último, el equipo desplegó a su personal en «cápsulas» alineadas geográficamente, en las que cada grupo contiene miembros que apoyan cada uno de los cinco trabajos de compra respectivos. Así, el módulo para el sureste de los Estados Unidos, por ejemplo, está compuesto por una combinación de personas que se encargan de dar soporte a toda la gama de trabajos de los clientes, desde Aprender hasta Support, en todos los canales digitales y presenciales relevantes (incluida la distribución por parte de terceros). Los pods se gestionan mediante un nuevo panel de control de la UCE, que incluye una serie de métricas que abarcan la actividad tradicional de marketing, ventas y servicio. A continuación, cada líder del grupo tiene la tarea de ayudar al equipo a garantizar que SMART ofrezca a los compradores de esa región todo el apoyo que necesiten, a través del canal, en cualquier momento y en cualquier trabajo. Los resultados del esfuerzo han sido espectaculares. En 18 meses, el volumen de clientes potenciales ha aumentado un 50%, la aceptación de clientes potenciales ha aumentado un 35% y, lo que es más espectacular, el crecimiento interanual se sitúa en un increíble 48%, durante una pandemia mundial. Jenna y Jeff, por su parte, se presentan hoy como «el exdirector de ventas» y el «exdirector de marketing», simplemente porque, según sus palabras, ya no tienen ventas ni marketing. Tienen el Motor Comercial Unificado. Es un viaje disruptivo y desafiante, sin duda, pero la historia de SMART es un fantástico ejemplo del tipo de cambio radical que probablemente sea necesario en la mayoría de las organizaciones para superar de manera efectiva la miopía funcional y realinear el motor comercial del viejo mundo con un mundo completamente nuevo de compras B2B. ¿El futuro de las ventas y el marketing B2B? El fin de las ventas y el marketing B2B. Bienvenido al mundo del apoyo a las nuevas compras B2B.