Las ventajas de perder empleados innovadores a manos de la competencia

Las empresas hacen todo lo posible para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar por sus rivales. Además de ofrecer ventajas, a menudo se basan en la no competencia, la protección de los secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talentos importantes y dejar que el conocimiento caiga en manos de la competencia. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que las empresas podrían beneficiarse de que ciertos empleados trabajen para otros en el mismo espacio.

En un estudio reciente sobre las colaboraciones en I+D en el sector farmacéutico, los investigadores descubrieron que los empleados pueden actuar como «puentes» y facilitar más colaboraciones entre sus empleadores anteriores y actuales. También descubrieron que estas colaboraciones suelen ser más productivas (en términos de producir más patentes), lo que hace que los beneficios de la colaboración superen los costes de la pérdida de talento. Parece que tener personas familiarizadas con ambas partes puede ayudar a identificar nuevas y valiosas oportunidades y a mejorar el proceso de negociación.

••• Las empresas hacen todo lo posible para evitar que algunos empleados se vayan a trabajar por sus rivales. Además de ofrecer ventajas, a menudo se basan en la no competencia, la protección de los secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talentos importantes y dejar que el conocimiento caiga en manos de la competencia. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que las empresas podrían beneficiarse de que algunos empleados trabajen para otros en el mismo espacio. [En un estudio reciente](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2016.0818) descubrimos que estos empleados actúan como «puentes» y facilitan una mayor colaboración entre sus empleadores anteriores y actuales. Esta facilitación puede ser útil, porque a pesar de que las asociaciones crean valor para ambas empresas, negociarlas puede resultar difícil: ambas partes tienen información incompleta y capacidades, objetivos y expectativas tecnológicas diferentes. No es raro que las conversaciones se interrumpan, a costa de la pérdida de recursos y oportunidades. Pero tener personas familiarizadas con ambas partes puede facilitar la toma de decisiones y conducir a mejores asociaciones. Y también descubrimos que las colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes) con estos empleados en el centro, lo que hace que los beneficios de la colaboración superen los costes de perder talento. Lo estudiamos en el contexto de las colaboraciones en I+D en el sector farmacéutico. Las compañías farmacéuticas suelen establecer asociaciones estratégicas con la competencia, especialmente cuando se trata de grandes proyectos de innovación, porque ayudan a reducir la carga del desarrollo de fármacos, cada vez más caro. Por ejemplo, en febrero, Merck (Darmstadt), una empresa líder en ciencia y tecnología con una sólida presencia en el sector farmacéutico, y GSK, una empresa sanitaria mundial, anunciaron una alianza estratégica para desarrollar y comercializar conjuntamente un nuevo fármaco contra el cáncer llamado Bintrafusp alfa.[Según el comunicado de prensa](https://www.multivu.com/players/uk/8491551-merck-and-gsk-announce-global-alliance/), «La asociación permitiría a Merck llevar el tratamiento al mercado «más rápido y más lejos» gracias a las capacidades complementarias de GSK, su presencia comercial mundial y su mayor enfoque en la oncología». Nuestra investigación incluyó la realización de entrevistas exhaustivas con 15 altos ejecutivos farmacéuticos. Estaban radicados en EE. UU., el Reino Unido, Alemania y Francia, y eran responsables de las actividades de I+D y desarrollo empresarial en grandes y medianas empresas. Le preguntamos por sus motivaciones para crear alianzas, sus barreras a la hora de identificar, seleccionar y negociar con los posibles socios y el papel de los científicos de I+D en el proceso. También reunimos un amplio conjunto de datos sobre las alianzas estratégicas formadas entre las 55 firmas farmacéuticas más grandes, responsables de más del 80% de las ventas mundiales de la industria, entre 1990 y 2005. (Estas alianzas eran acuerdos contractuales en los que las empresas se comprometían a compartir recursos (dinero, derechos de propiedad intelectual, personal de I+D) para el desarrollo y la comercialización de fármacos. No eran acuerdos de fusiones y adquisiciones.) Nuestros datos incluían datos de patentes disponibles públicamente e información sobre más de 130 000 científicos empleados por estas empresas. Pudimos identificar a todos los científicos que se movían entre las empresas de nuestra muestra y determinar si el movimiento aumentaba las probabilidades de que las empresas implicadas formaran una alianza. Nuestros resultados muestran que es bastante común que los científicos se muevan entre compañías farmacéuticas competidoras. Más de 8.200 científicos se mudaron, individualmente o en pequeños equipos, de una empresa a otra a lo largo de los 16 años que estuvimos rastreando. También vimos que, de media, las probabilidades de formar una alianza de I+D son un 33% más altas si un científico se muda de una empresa a otra en los últimos cinco años. Cuando analizamos más a fondo los datos, descubrimos que estos científicos móviles no solo generaban alianzas más frecuentes, sino también más fructíferas. El número de patentes presentadas en tres años, un indicador común del rendimiento de la innovación, era casi el doble en comparación con las alianzas en las que no participaban científicos móviles. Y las probabilidades de que ambas firmas volvieran a colaborar en los próximos tres años eran un 25% más altas en comparación con otras alianzas. Nuestros análisis empíricos sugieren que cuando los científicos se mudan entre empresas competidoras, aumentan las probabilidades de que esas empresas formen una alianza de I+D. Según nuestras entrevistas, creemos que lo hicieron sirviendo de puente entre el empleador anterior y el actual de dos maneras clave: identificando oportunidades de colaboración y facilitando el proceso de negociación para formar la alianza. Encontrar un socio adecuado para una colaboración es una tarea notoriamente difícil y que lleva mucho tiempo. Exige que las empresas supervisen constantemente las tendencias tecnológicas emergentes e identifiquen socios con capacidades que se adapten a sus necesidades. Los científicos móviles pueden ser un activo valioso en esta búsqueda, ya que conocen las habilidades y necesidades tecnológicas de su antiguo y nuevo empleador. Si ven una coincidencia, pueden acelerar el proceso de inicio de las conversaciones. Los científicos móviles también pueden ayudar a las empresas a evaluar las capacidades de sus competidores. Esta es una de las razones por las que las empresas temen la apropiación indebida de conocimientos y recurren a acuerdos contractuales o amenazas legales para limitar la movilidad de los empleados. Sin embargo, este enfoque demasiado cauteloso puede impedir que las empresas aprovechen las oportunidades. Puede ser beneficioso para la competencia saber qué capacidades tiene. Como declaró un ejecutivo al que entrevistamos: «Si un empleado que creó veinte patentes para usted pasa a un competidor, no se puede llevar esas patentes de todos modos. Por el contrario, los conocimientos protegidos que transfiere podrían incluso aumentar sus posibilidades de encontrar un futuro socio para las alianzas de investigación». En otras palabras, los empleados que se van todavía pueden ayudarlo a encontrar nuevas fuentes de valor, por ejemplo, encontrando socios que puedan aprovechar sus inventos de nuevas formas o que puedan ayudarlo a comercializarlos. A la hora de crear estas alianzas, los empleados móviles pueden facilitar el proceso. La decisión de colaborar la toman los ejecutivos, los científicos y el personal de desarrollo empresarial, que necesitan una visión compartida del desafío científico que implica el desarrollo de fármacos y de la estructura organizativa necesaria para resolverlo. Un empleado familiarizado con ambas partes puede compartir la información que tanto necesita sobre la cultura corporativa y las rutinas de toma de decisiones de las empresas. Como declaró un ejecutivo, «[este empleado] no solo facilita y acelera el proceso de formación de alianzas, sino que también conduce a alianzas más estables, ya que las expectativas de ambos socios de la alianza están mucho mejor alineadas [......] y se intercambia información más detallada desde el principio». Nuestro análisis también mostró que los antecedentes del empleado son importantes: los científicos que colaboraban con más colegas de su antiguo empleador eran más eficaces a la hora de tender puentes, ya que tenían un conocimiento más profundo de su antigua empresa. Haber colaborado (en un invento patentado) con cinco compañeros más de la antigua empresa aumenta la probabilidad de formación de alianzas en un 20% adicional. Estas alianzas también se tradujeron en un mayor rendimiento en materia de innovación. Y descubrimos que las alianzas formadas para el desarrollo y la comercialización conjuntos de nuevas tecnologías son las que más se benefician de los empleados móviles. Nuestras entrevistas sugieren que estas alianzas son más difíciles de forjar que las de conseguir un acuerdo de licencia o transferir tecnología, lo cual tiene sentido si lo piensa bien. El desarrollo es arriesgado y puede resultar difícil llegar a un acuerdo sobre la dirección de la labor conjunta de I+D, lo que hace que los inventores móviles sean más valiosos a la hora de ayudar a ambas partes a comunicar intereses e información. Perder empleados altamente cualificados no es motivo de celebración, pero lamentarse de ellos tampoco es un enfoque sensato. Si bien la naturaleza de nuestros datos a gran escala no nos permite hacer un análisis detallado de los costes y beneficios monetarios, nuestras entrevistas destacan que los ejecutivos valoran a los inventores móviles por la forma en que mejoran la velocidad y la estabilidad a la hora de formar alianzas con firmas de la competencia. Los directores de las empresas de contratación pueden aprovechar las ventajas de los empleados móviles al hacerlos participar activamente en las decisiones estratégicas que se beneficiarían de su experiencia e información únicas sobre la competencia. Por ejemplo, algunas firmas conectan a los empleados contratados por un posible socio con el equipo responsable de llevar a cabo la diligencia debida antes de la formación de la alianza. Nuestros conocimientos no solo se aplican a las alianzas de I+D, sino también a muchas otras colaboraciones interorganizacionales, desde la negociación de contratos de subcontratación hasta las empresas conjuntas formales y la toma de decisiones sobre fusiones y adquisiciones. Tener empleados móviles a bordo suele dar sus frutos.