Las tácticas del oportunismo estratégico

Responder a las necesidades de hoy no excluye necesariamente las visiones del mañana. Considere este comentario de un CEO en medio de un giro corporativo: «Me gusta desbaratarme las escalas de tiempo por completo. Al mismo tiempo, estoy hablando de una rigurosa reducción de costes, también estoy hablando de la posibilidad de una adquisición importante que reestructuraría completamente nuestra empresa. La gente se molesta mucho por eso, pero creo que puedes hacer esas dos cosas al mismo tiempo».

Estas palabras expresan lo que yo llamo «oportunismo estratégico»:¹ la capacidad de seguir concentrándose en objetivos a largo plazo y manteniendo la flexibilidad suficiente para resolver los problemas cotidianos y reconocer nuevas oportunidades. En varios estudios de altos ejecutivos, he descubierto que los gerentes efectivos logran este equilibrio.² ¿Cómo? Emplean consistentemente ciertos hábitos —formas de buscar y procesar información y formas de actuar sobre ideas— que les ayudan a cerrar la brecha entre las demandas a corto plazo y la dirección a largo plazo.

El papel más importante de un gerente senior, nos dice la teoría de la gestión, es trazar un curso estratégico a largo plazo para una empresa y mantener a la empresa en esa dirección. Pero el éxito en este rol puede eludir a los gerentes, ya que los objetivos son a menudo estáticos, mientras que el entorno empresarial rara vez lo es. Cada día trae una corriente incesante de sorpresas, nueva información, oportunidades y lo que un CEO llamó «la intrusión caótica de problemas a corto plazo».

Como resultado, las agendas diarias de muchos ejecutivos son difusas y reactivas, en lugar de extensiones lógicas de un plan global a largo plazo. De hecho, algunos creen que las demandas diarias de sus puestos de trabajo los obligan a dar un paso corto a la planificación formal. Un presidente de división de una empresa de comunicaciones, por ejemplo, describió su estilo de trabajo de esta manera: «Yo muero mucho de una cosa a otra, pero este negocio a veces lo dicta. Nunca se hace nada si no se tienen al menos dos o tres cosas al mismo tiempo».

No pensar estratégicamente tiene un precio, por supuesto, como reconoció el ejecutivo de comunicaciones: «A veces me siento como un rinoceronte que no ve bien y cuyo poder de concentración es terrible; carga por algo que está muy lejos, luego olvida a dónde va y se detiene a comer hierba». Por otro lado, los gerentes que sólo se preocupan por cobrar objetivos a largo plazo pueden pasar por alto algo prometedor —o amenazador— que acecha en algún lugar de la hierba a lo largo del camino.

Por lo tanto, el reto para el personal directivo superior es mantener la flexibilidad y la dirección. Este artículo describe algunos de los hábitos de pensamiento y las formas de actuar que los gerentes utilizan para enfrentar este desafío. Si bien no existe una fórmula mágica para equilibrar la lista de tareas pendientes de hoy con el plan quinquenal, el oportunismo estratégico puede ser una manera eficaz de responder a las preocupaciones inmediatas al tiempo que se establecen y persiguen objetivos a largo plazo.

Hábitos de Pensamiento

Pocos ejecutivos negarían la necesidad de una planificación estratégica, pero muchos temen que un plan estratégico pueda convertirse en una camisa de fuerza si se sigue demasiado rígidamente. De hecho, estos gestores perciben su trayectoria estratégica no como una limitación de sus actividades, sino como un marco general dentro del cual pueden aprovechar lo inesperado. Tratan de mantenerse receptivos a nuevas informaciones y oportunidades, a eventualidades no contabilizadas en el plan estratégico.

Coleccionar ideas

Las metáforas que usan estos ejecutivos para describir lo que hacen sugieren las formas en que buscan nuevas ideas. Un gerente me dijo que se veía a sí mismo como un bañador de playa, examinando los despojos de la marea alta y decidiendo si recoger un trozo de flotam, dejarlo o tirarlo hacia atrás, tal vez para estudiar más tarde, cuando se vuelva a lavar en un lugar y una hora diferentes. Otro jefe ejecutivo se comparó a sí mismo con una rana en un lirio esperando a que las moscas zumben. Escoge cuidadosamente su punto de vista para atraer a las moscas más gordas y más lentas.

Al peinar la playa o mirar moscas, los altos directivos a menudo recogen ideas cuya relación con objetivos estratégicos puede parecer turbia al principio. El proceso de recolección de ideas es iterativo y a menudo indirecto, como explicó un gerente general de división: «Estás buscando maneras de enfrentarte a problemas, de modo que cuando la cosa te golpea, dices: «¡Dios mío! Aquí hay uno que se ve bastante bien. A veces eso obliga a alguien más a hacer una pequeña modificación, y luego dices: 'Me gusta esa también', y luego agarras esa.» Las ideas constituyen un inventario de posibilidades; en última instancia, el gerente adoptará algunas y rechazará otras.

Una forma en que los gerentes analizan y evalúan nuevas ideas es a través de la simulación mental o el ensayo. Un gerente general, por ejemplo, previó las consecuencias de un plan propuesto por algunos de sus empleados para anunciar el cierre de una planta convocando una reunión especial de los gerentes de la planta: «En mi mente, de repente sacaré a todos mis supervisores del piso y les pido que vengan a una reunión. Ahora, todos en la maldita fábrica ve que, ya sabes, y quiere saber, '¿Qué está pasando?' » El pensamiento anticipatorio de este gerente lo llevó a idear un mejor plan: hablar con cada supervisor individualmente. Cuando se anunció el cierre a los trabajadores, los supervisores podían responder plenamente y con conocimiento de sus preguntas sobre el cierre y sus ramificaciones.

Las ideas recogidas por el gerente forman un aspecto de su «mapa mental»: un conjunto rico y multidimensional de asociaciones entre la miríada de tareas, personas, problemas, problemas y objetivos con los que el gerente está tratando en cualquier momento.³ Este mapa permite al gerente reconocer y capitalizar nuevas ideas que se asocian con las necesidades existentes: una oportunidad para generar más entusiasmo del personal por una nueva idea de producto, digamos, o obtener el apoyo de líderes de la comunidad, o contratar a un nuevo miembro del personal.

Un gerente de división, por ejemplo, al enterarse de que un experto y experimentado director de personal pronto abandonaría la división, se dio cuenta de que no podía llenarla rápidamente. Inmediatamente redirigió algunas de sus tareas a otros funcionarios, tanto en la división como en el plano institucional. Su mapa mental de la función del director de personal y los puntos fuertes de otros funcionarios le habían permitido utilizar encuentros «fortuitos» durante una visita a la sede de la empresa para responder sin problemas a la inminente partida.

Creación de una visión

Las ideas que sobreviven a la experimentación y las pruebas eventualmente se convierten en bloques de construcción de la visión del gerente para la empresa. Mucho se ha escrito sobre cómo la visión de un líder inspira y motiva a los trabajadores en toda una organización. Lo que es tan importante, como explicó un alto ejecutivo, la visión ayuda a los altos directivos a organizar sus propios pensamientos y acciones: «Todas mis acciones son piezas del mismo patrón. Puedes ver ese plan tejido a través de todo. Así que estoy tratando de que los hilos se entretejan, para asegurarme de que las cosas siguen aproximadamente el mismo patrón».

La visión de un gerente difiere de un plan estratégico formal. Un plan estratégico enumera los objetivos, que suelen ser objetivos, mensurables y con plazos limitados. Por el contrario, la visión de un gerente de la dirección futura de la empresa es a menudo general, cualitativa, difícil de articular; podría implicar cosas tales como convertirse en el «mejor» en una determinada función, el productor de alta calidad en una industria, o un competidor delgado y duro.⁴

A pesar de su aparente borrosidad, la visión del gerente tiene aplicaciones muy prácticas. Representa una gran cantidad de información sobre numerosos objetivos, comprimidos en una única imagen que da forma a las respuestas diarias del gerente y guía la toma de decisiones. Un ejecutivo farmacéutico lo dijo de esta manera: «Una regla general que he aprendido es saber, hasta el fondo de mi alma, qué es lo que estoy tratando de lograr, para poder aprovechar las oportunidades cuando lleguen».

En otras palabras, los gerentes no necesitan limitarse a hacer sólo aquellas cosas que afectan inmediata y directamente a los objetivos a largo plazo. En su lugar, guiado por la visión, el gerente puede configurar sus actividades inmediatas para que todas apunten en la misma dirección general.

Resumiendo

Incluso a medida que los gerentes crean sus visiones, el entorno empresarial siempre está cambiando. Hay un adagio que dice, cuando estás hasta los oídos en caimanes, es difícil recordar que tu objetivo original era drenar el pantano. Entonces, ¿cómo logra el gerente, por ejemplo, crear una nueva cultura corporativa, este objetivo cuando se enfrenta a «caimanes» como trasladar el departamento a nuevas oficinas o hacer frente a la inesperada pérdida de un contrato importante?

La respuesta es, escalando en una ladera de vez en cuando para echar un vistazo: evaluar los logros, ver cuánto trabajo queda, incluso asegurarse de que drenar el pantano sigue siendo importante. Para un CEO, el proceso funciona de esta manera: «Cuando se discute un tema, tiendo a decir: '¿Es esto relevante para el problema más grande del que estamos hablando?' Y anoté cosas como esas. Luego algún día me siento, recojo mis notas de tres o cuatro reuniones diferentes, y las repaso e intento extraer las cosas que cuentan la historia; busco un patrón coherente. Hacer eso ayuda a calmar mi pensamiento». Los altos directivos suelen participar en esta actividad de resumen, deteniéndose para consolidar lo que saben y definir áreas de confusión.

Resumir tiene varios beneficios. Lo más obvio es que da a los ejecutivos una manera de revisar sus objetivos e ideas a la luz de la nueva información. Y, como en el caso del CEO, les ayuda a construir su mapa mental, lo que les ayuda a interpretar eventos ambiguos y, en última instancia, a actuar sobre ellos. Además, al ayudar a los gerentes a organizar datos dispares en un pequeño número de «paquetes», el proceso de resumen reduce su carga cognitiva. La gente puede pensar sólo en tantas cosas a la vez, y los gerentes efectivos son expertos en «colapsar» los problemas que enfrentan en categorías. Por último, resumir las salvaguardas de los administradores contra la pérdida del sentido de dirección que sostiene la visión. Sabiendo que eventualmente se consolidarán, resumirán y clasificarán a través de ideas e información, los gerentes pueden dar rienda suelta a su creatividad e innovación, lo que de otro modo podría desviarlos del rumbo.

Los patrones y categorías que los gerentes identifican al resumir les ayudan a combinar problemas para economías de acción, es decir, aprovechan oportunidades inesperadas para avanzar en múltiples cuestiones que han conectado mentalmente entre sí. Un gerente me contó cómo aprovechó múltiples ventajas de una visita a una sucursal problemática: «Mi propósito aparente era discutir cuestiones presupuestarias, pero eran incidentales. Aproveché la oportunidad para entrar en el tema del conflicto interpersonal en la rama. El gerente de la sucursal lo sacó, y cuando eso sucedió, fui con él. Podría parecer que estaba saltando, pero para mí tenía sentido; estaba esperando que se abriera esa ventana para poder entrar en lo que quería discutir».

O considere la lista de tareas diarias. Muchos gerentes organizan naturalmente sus tareas en categorías mentales, una práctica que les ayuda a recordar las docenas de cosas que deben lograr cada día. De hecho, el proceso mismo de hacer la lista de tareas pendientes ilustra una mini versión del oportunismo estratégico: al enumerar las preocupaciones inmediatas, el gerente está pensando de manera oportunista, y al relacionarlas con categorías amplias, el gerente está haciendo balance y teniendo en cuenta el panorama general.

Formas de actuar

Una implicación de este modus operandi oportunista es que los gerentes pueden ser especialmente eficaces cuando tienen agendas superpobladas. Los gerentes generalmente llevan un poco de trabajo extra en sus maletines mentales, trabajo que no tienen que terminar de inmediato, pero que están listos para lidiar si surge la oportunidad, si reconocen la oportunidad. Parte del mapa mental del gerente consiste en estos elementos de baja prioridad: mandados a realizar, preguntas sobre las que ver a la gente, etc.

La eficiencia de llevar maletines tan concurridos es obvia cuando dos gerentes con agendas ricas se reúnen. Supongamos que el vicepresidente de operaciones se encuentra con el gerente de la planta en el pasillo; el vicepresidente aprende cómo está funcionando el nuevo especialista en control de producción, mientras que el gerente obtiene una lectura informal sobre los objetivos de producción del próximo mes. Cada uno se aleja de la reunión casual con varias tareas de menor prioridad cumplidas.

Este tipo de interacciones son «económicas»; el único «costo» para el gerente es mantener las cosas en orden. Como comentó un ejecutivo: «Ves a alguien, pero no es necesariamente cuando está en tu mente, así que tienes que tratar de recordar todas esas cosas». Pero recordar cosas no debe dejarse al azar. De hecho, los hábitos de pensamiento que he descrito —recopilar ideas, crear una visión, resumir— ayudan a los gerentes a recordar todas las cosas que tienen que hacer para que puedan aprovechar todas las oportunidades y oportunidades que surgen en el transcurso de un día.

Planless por diseño

Es imposible que los administradores respondan a circunstancias imprevistas si sus actividades se planifican con demasiada cautela o con demasiada antelación. Reconociendo que la situación de su empresa está cambiando constantemente, muchos gerentes han aprendido a dejar lagunas estratégicas en sus planes: tiempos de espera programados para reevaluar situaciones y reformular acciones, objetivos e incluso declaraciones de misión. Por la misma razón, a menudo evitan formular sus objetivos a largo plazo con excesiva detalle.

Algunos gerentes menos experimentados, por el contrario, actúan como si tuvieran que definir todos sus objetivos primero y después traducir esos objetivos en acciones correspondientes. Entonces y solo entonces, piensan, están listos para implementar las acciones. Pero varios hechos de la vida socavan este enfoque de libro de texto a la planificación. Una es que las condiciones de negocio cambian, y un objetivo que era apropiado hace apenas unas semanas puede ser inapropiado hoy en día.

Considere un plan de seis pasos. La aplicación de la primera etapa se basa en todos los conocimientos actuales disponibles, pero la sexta etapa se basará únicamente en información anterior, hipótesis anteriores sobre la situación futura y proyecciones anteriores sobre los efectos de las etapas primera a quinta.

Incluso si la situación del negocio no ha cambiado en el ínterin, la perspectiva del gerente seguramente será diferente. Las opiniones del gerente sobre qué objetivos son deseables y factibles pueden evolucionar; él o ella podría desarrollar una mejor comprensión de los obstáculos o adquirir una mayor habilidad. Como resultado, los tiempos de espera frecuentes que permiten a los ejecutivos pausar y reevaluar son un componente importante de la gestión en un entorno cambiante.

En algunas circunstancias, los administradores pueden llevar este principio a un extremo aparente, tomando medidas antes de comprometerse con cualquier plan en absoluto. Este curso puede ser sabio, especialmente en situaciones caracterizadas por una alta incertidumbre.

Un gerente de una nueva industria de alta tecnología decidió renunciar a cualquier apariencia de un plan de negocios formal hasta que tuvo algo de experiencia con la tecnología. Su negativa a planificar no se basaba en la ignorancia; había evaluado la tecnología y los mercados como prometedores, pero pensaba que había tantas incógnitas que cualquier plan plurianual sería un ejercicio académico vacío. Percibiendo los riesgos iniciales como menores, decidió entrar en el negocio de forma incremental, asumiendo un contrato modesto que podría manejarse fácilmente, aprendiendo de esa experiencia y construyendo gradualmente el conocimiento tecnológico y la experiencia empresarial de la empresa hasta que pudiera formular sofisticadas y realistas. planes.

Hace varios años, otra empresa eligió un curso similar en la adopción de computadoras personales, con las que no tenía experiencia. En lugar de realizar un amplio análisis de necesidades, el CEO de la compañía simplemente compró una docena de PCs y los distribuyó casualmente por toda la oficina. Unos pocos funcionarios recibieron capacitación en informática y comenzaron a experimentar con posibles aplicaciones; en pocas semanas, las computadoras se emplearon plenamente. El enfoque del CEO dio lugar a cierta confusión al principio, pero le dio a la compañía la experiencia que necesitaba para adoptar un enfoque más sistemático más adelante al introducir computadoras personales en otras partes de la operación.

La aparente simplicidad de esta deliberada falta de planificación es, por supuesto, engañosa. Las decisiones de estos gerentes se basaban en una comprensión sofisticada de sus negocios y en una comprensión igualmente sofisticada de lo que No lo hice Lo sé. Una cosa es que un gerente experimentado diga: «Cruzaremos ese puente cuando llegamos a él», y otra muy distinta para el novato. El experto gerente posee el amplio repertorio de habilidades analíticas e intuitivas necesarias para hacer frente a lo inesperado en cada paso del plan, o del no plan, según el caso.

Vinculación con los objetivos

Muchos administradores se quejan de que los problemas a corto plazo causan estragos en sus planes para abordar los problemas de gestión «verdaderamente importantes». Desafortunadamente, con demasiada frecuencia se culpan a sí mismos o a sus subordinados por las malas habilidades de planificación. Una razón, sin embargo, por la que las cuestiones urgentes echan a las importantes es un hecho básico del pensamiento humano: objetos sobresalientes y vívidos ocupan una cantidad desproporcionada de nuestra atención y sesgan nuestro pensamiento en la dirección de lo que se nota, no lo que es digno de mención.

Entonces, ¿cómo resuelven los gerentes los asuntos oportunos y urgentes teniendo en cuenta las cuestiones más grandes, las tareas que no tienen payoff inmediatos pero que a largo plazo son vitales? Para lograr esto, encontré, muchos diseñan sistemas autovinculantes, trucos que los obligan a avanzar hacia metas importantes. Para citar un ejemplo simple, usan archivos de tickler para asegurarse de que eventualmente resuelven problemas que de otro modo podrían perderse en la mezcla.

Otra simple ayuda vinculante es el calendario de planificación. Un gerente general de división, frustrado por la mala planificación de sus subordinados, creó un calendario que enumera todas las reuniones de división y corporativos para las que sus gerentes tuvieron que prepararse durante todo el año. El calendario representaba una filosofía de «sin excusas»; todos los directivos sabían con antelación a qué reuniones tenían que asistir y a cuáles tenían que hacer aportaciones. El mismo administrador usó un truco de calendario para forzar sí mismo, así como su comité ejecutivo, para recorrer las plantas de la división un día cada mes: «Si no fuera una reunión regular, no me bajaría de mi culo y entraría en la planta, y tampoco lo haría la mayoría de los otros miembros del comité. Tengo que hacer esto para disciplinarme».

En otras palabras, aunque los ejecutivos intentan retener la mayor flexibilidad posible para gestionar lo inesperado, a menudo equilibran esta flexibilidad con sistemas rígidos para gestionar sus propias limitaciones. Cualquier dispositivo mental que puedan usar para hacer el largo plazo más inmediato y tangible les ayudará a centrarse en lo notable. Esta es la razón por la que una visión —una imagen vívida y convincente del futuro de la empresa— es tan importante para vincular las preocupaciones a corto y largo plazo.

Piezando el rompecabezas

La teoría tradicional sugiere que el manejo es una actividad mental muy estructurada, sistemática y lineal. Los gerentes presumiblemente formulan objetivos con minuciosa precisión, luego emprenden acciones cuidadosamente prescritas. En realidad, sin embargo, como señaló un presidente de la empresa, los gerentes nunca tienen suficiente información para tomar decisiones perfectamente razonadas: «Creo que lo que se encuentra cuando se entra en el frío y cruel mundo de los negocios es que nunca se tiene toda la información y siempre falta un montón de hechos. Un gerente siempre se enfrenta a conseguir piezas del rompecabezas, nunca tiene realmente todas las respuestas que necesita, y sin embargo se ve obligado a tomar decisiones».

Por lo tanto, los gerentes a menudo comienzan el proceso de resolución de problemas no recogiendo rigurosamente datos duros, sino reflexionando sobre la información incompleta que ya tienen, ya sea en su memoria o en su punta de los dedos. «Tuve que hacer juicios sobre cosas en las que no tenía tiempo suficiente para aprender toda la tecnología involucrada», informó un gerente general. «Así que tuve que empezar a confiar en las opiniones de otras personas. Aprendí que puedes llegar al punto en el que entiendes 75% o 80% bastante rápido; llegar a 100% no vale la pena el esfuerzo que se necesita. He estado involucrado en la administración el tiempo suficiente para saber que no hay certeza».

La administración efectiva se convierte así en un proceso iterativo basado en el cuestionamiento constante, la experimentación, la reflexión, la depuración y la repetición de pruebas. Muchos altos directivos han aprendido, por ejemplo, que el orden en el que realizan sus funciones de pensamiento más importantes —formular objetivos, desarrollar la comprensión, diseñar planes y tomar medidas— no es tan importante. Lo que realmente cuenta es que todas estas funciones se realizan, que los gerentes desarrollen una comprensión de los productos y los mercados, que con el tiempo formulen objetivos que son lo suficientemente claros como para guiar la asignación de recursos, pero que ellos mismos pueden cambiar, y que tomen medidas apropiadas y oportunas.

Esta reflexión implacable de los gerentes a menudo toma la forma de lo que los científicos cognitivos llaman «razonamiento plausiblemente», o haciendo conjeturas lógicas. En lugar de esperar hasta que tengan todos los hechos, los altos directivos tratan de interpretar nuevas cuestiones y problemas a medida que surgen. ¿Por qué parece que el socio comercial potencial se está enfriando? Hay un mensaje al que llamó el expedidor del producto: ¿podría haber un problema con la entrega o el precio? ¿Por qué están subiendo las devoluciones de productos? Y, como se preguntaba el presidente de una división de piezas metálicas, ¿qué piensa el jefe? «El jefe llamó para decir que vendrá mañana. Estaba pensando en por qué viene y qué enfoque tomará. Supongo que quiere hacer recortes; insistirá en que tenemos que ser más rentables. Quiere que nos veamos bien porque es más fácil vender la empresa cuando es rentable».

Otro ejemplo de razonamiento plausiblemente se puede ver en las ruminaciones de un gerente general de sucursal que durante ocho meses no pudo llenar un pedido pequeño. El problema: otra división de la empresa no había proporcionado una parte necesaria. Dijo el gerente general: «Esto es agravante porque necesitamos el negocio. Aquí tuvimos una oportunidad y la arruinamos: siete, ocho meses, y no podemos entregar un papel. Creo que la división de productos tiene el papel. Lo que creo que están haciendo es asignar todo el producto a un gran cliente. Voy a tener que pedirle al gerente de producto que descoge algo del pedido grande y me envíe un chorrito de eso. Entonces puedo llevar algo al cliente ahora, y tal vez comprar unas semanas más para sacar el resto del pedido».

Obviamente, los gerentes que dependen exclusivamente de la especulación corren el riesgo de sacar conclusiones falsas y tomar acciones inapropiadas. Pero los gerentes experimentados han aprendido a combinar la inferencia con la racionalidad dura. Se sienten cómodos usando corazonadas y conjeturas como base para decidir si un problema en particular requiere un análisis sistemático.

Pecando con valentía

El desarrollo de la formación profesional de gestión a principios de este siglo fue un intento de hacer que los directivos sean más sistemáticos, más «científicos». Las recientes críticas a la planificación estratégica sugieren que los estudiosos de gestión tal vez hayamos superado este objetivo. Mi investigación indica que lo que los gerentes necesitan es una síntesis de racionalidad e ingenio emprendedor (o oportunista). El oportunismo estratégico es una forma de abordar la compleja e incierta tarea de la gestión, tanto creativa como rigurosa.

Varios autores de la gestión han señalado recientemente lo que muchos profesionales han sabido desde hace tiempo: las descripciones de los procesos de gestión ordenada son poco realistas y engañosas. Robert Hayes, por ejemplo, ha argumentado que a menudo es más efectivo desarrollar recursos, competencias y estrategias de una manera incremental e iterativa que adoptar el enfoque tradicional de desarrollar objetivos, luego estrategias, después recursos. Otros escritos sobre temas tan diversos como el desarrollo de productos y la fijación de precios de transferencia también han subrayado la eficacia de adoptar un enfoque no lineal y dinámico de las funciones de gestión.⁵

Pensar estratégicamente y oportunista no es claramente fácil. Requiere tolerancia a la ambigüedad, la intensidad intelectual, el ajetreo mental y un ojo vigilante para nuevas ideas. Requiere, en otras palabras, un enfoque duro para un proceso inherentemente desordenado, la capacidad de tomar medidas en medio de la incertidumbre, de «pecar valientemente».

Este enfoque de gestión puede al principio enojar a algunos gerentes que luchan duro para pensar estratégicamente a sí mismos o más duro aún para impulsar la disciplina estratégica profundamente en sus propias culturas corporativas. Sin embargo, no hay nada indisciplinado o de voluntad en el oportunismo estratégico. Todo lo contrario: requiere mucho valor intelectual para estar abierto a nuevas posibilidades y participar en una investigación reflexiva en lugar de racionalización.

¿Y qué propósito sirve la rigidez? Los gerentes que tienen miedo de elegir oportunidades por encima de objetivos anticuados realmente tienen miedo de sí mismos; en el fondo dudan de su propia capacidad de funcionar bajo incertidumbre, su propia creatividad e ingenio, su propia determinación y su fuerza de voluntad.

En su desorden inherente, el oportunismo estratégico requiere mucho no sólo del gerente senior sino también de los subordinados del gerente, que deben ser capaces de tolerar trabajar con un conjunto fluido de agendas. Los subordinados con una alta necesidad de claridad y control encontrarán frustrante la experimentación continua de un oportunista estratégico en lugar de liberarla.

Aunque la tempestad de actividades diarias de un gerente puede parecer sin rumbo, la dirección se vuelve clara en retrospectiva, dos o tres o cinco años después. Un gerente recordó a un astronauta que fue enviado a hacer reparaciones en una nave espacial: «Ves a ese tipo con su traje espacial, haciendo zoom hacia adelante y hacia atrás en ese pequeño dispositivo espacial. Ves la explosión de energía, pero no ves un patrón. Después, ya sabes, sí, subió allí y reparó algo, pero cuando está en movimiento es difícil ver la lógica de lo que está haciendo. El CEO tiene una visión semi-intuitiva. Procede en varios frentes simultáneamente, empujando hacia fuera su visión holística. Poco a poco el desenfoque desaparece.»

Una conversación ficticia entre el detective de Dashiell Hammett, Henry F. Neill, y su amiga Dinah Brand, capta la esencia del oportunismo estratégico. Henry ha jurado librar a una pequeña ciudad de su corrupción, y Dinah acaba de preguntarle por qué causó una batalla entre dos facciones rivales en la ciudad.

«Eso fue sólo un experimento, sólo para ver lo que sucedería».

«Así que así es como trabajan los detectives científicos. ¡Dios mío! Para ser un gordo, de mediana edad, duro y cabeza de cerdo, tienes la forma más vaga de hacer las cosas de las que he oído hablar».

«Los planes están bien a veces», dije, «y a veces simplemente agitar las cosas está bien, si eres lo suficientemente duro para sobrevivir y mantén los ojos abiertos para que veas lo que quieres cuando llegue a la cima».

«Eso debería ser bueno para otro trago.»⁶

1. El término «oportunismo estratégico» fue utilizado por primera vez en un contexto diferente por Barbara Hayes-Roth en «A Blackboard Model of Control», Heuristic Programming Project, Report HP—83—38, 1983, (Stanford, Calif.: Stanford University, 1983).

2. Ver mis artículos, «Pensar y administrar: un protocolo verbal de análisis de resolución de problemas de gestión», Revista de la Academia de Gestión, diciembre de 1986,. 775, y «How Senior Managers Think», HBR noviembre-diciembre de 1984, pág. 80.

3. Véase Sigfried Streufert y Robert Swezey, Complejidad, Gerentes y Organizaciones (Nueva York: Academic Press, 1986).

4. Véase James Brian Quinn, «Objetivos estratégicos: proceso y política», Sloan Management Review, Otoño de 1977,. 21.

5. Véase Robert H. Hayes, «Strategic Planning - Forward in Reverse?» HBR noviembre-diciembre de 1985,. 111; Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, «The New Product Development Game», HBR enero-febrero de 1986, pág. 137; Amar Bhide, «Hustle as Strategy», HBR septiembre-octubre de 1986, pág. 59; y Robert G. Eccles, El problema de los precios de transferencia: una teoría para la práctica (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1985).

6. Dashiell Hammett, Cosecha Roja (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1929),.

A version of this article appeared in the March 1987 issue of Harvard Business Review. — Daniel Isenberg Via HBR.org