Las startups no pueden girar en torno a sus fundadores si quieren tener éxito
Incluso cuando las startups tienen grandes productos y el interés del cliente, luchan con el crecimiento a largo plazo. A menudo, nuestra investigación muestra, los mayores obstáculos son los propios empresarios. Para pedir prestada una analogía de Shikhar Ghosh, colega de la Escuela de Negocios de Harvard, sus firmas no son asesinadas por el mercado; se suicidan porque los fundadores no pueden o no quieren adaptarse a las cambiantes necesidades de las organizaciones.
Los fundadores tienden a usar su carisma personal y su inteligencia técnica para reunir a sus equipos, y eso puede funcionar mientras un negocio es pequeño. Pero como una empresa escala y se vuelve más compleja, se requiere una mayor sofisticación operativa y comercial para gestionarlo. Los fundadores pueden carecer de las habilidades y el interés para dirigir esas actividades de manera efectiva — lo que normalmente les encanta es soñar y construir productos. Sin embargo, muchos de ellos insisten en mantener el control sobre todos los aspectos de su negocio, incluso aquellos que no disfrutan, lo que los pone en problemas.
Pueden tratar de racionalizar su microgestión argumentando que cada aspecto del éxito de su empresa depende de su propia revisión rigurosa. Pero aquellos que se aferren a controlar demasiado fuertemente se convierten en cuellos de botella para la acción organizacional, ya que todas las decisiones tienen que pasar a través de ellos. Además, como señala Noam Wasserman, pueden renunciar a las riquezas en el proceso de tratar de mantenerse «rey». En un reciente Estudio de Strategic Management Journal con una muestra de más de 6.000 empresas, Wasserman descubrió que los fundadores que mantienen un papel central poderoso en su startup a medida que crece —controlando la junta directiva o la posición de CEO, o ambas cosas— pueden dañar las perspectivas de la firma, reduciendo la valoración previa al dinero en hasta un 22%.
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Históricamente, los capitalistas de riesgo han eludido las limitaciones de los fundadores y el deseo de control mediante el intercambio de nuevos directores ejecutivos que tienen más experiencia profesional. Esta práctica, eufemísticamente llamada «redespliegue de fundadores», generalmente significa «salida del fundador». (Eso es lo que la popular serie de comedia HBO Silicon Valley representado al final de la temporada pasada, cuando los inversores ficticios contemplaron si el friki pero brillante Richard Hendricks debería ser reemplazado como CEO de Pied Piper). Pero nuestras entrevistas con los VC sugieren que esta práctica se está volviendo menos común con la mayor disponibilidad de capital en los mercados recientes de recaudación de fondos. Como resultado, muchos fundadores mantienen el papel de CEO incluso cuando los inversores piensan que deberían ser reemplazados.
Sin embargo, traer a un «CEO profesional» no siempre es la panacea que se hace. En muchos casos, la experiencia de las grandes empresas no se traduce fácilmente en liderar una empresa empresarial. Además, hay una diferencia entre administrar la escala y llegar a la escala. Mientras que algunos de estos nuevos líderes del exterior son expertos en el primero, pueden tener problemas para navegar las turbulentas transiciones asociadas con el segundo.
Nuestra investigación sugiere que el camino de una startup hacia la madurez no es tan definitivo como simplemente pedir a los fundadores que se vayan. Sobre la base de una muestra reciente de más de 2.600 empresas tecnológicas respaldadas por VC en el Área de la Bahía de San Francisco, encontramos que el 45% de los CEO fundadores de las empresas sobrevivientes se ven desplazados por la finalización de una ronda de inversión Serie C. Eso significa que el 55% de ellos permanecer al timón mientras su empresa escala. La tradición de Silicon Valley ofrece ejemplos de CEOs fundadores excepcionales, como Marc Benioff de Salesforce.com, que fueron capaces de liderar sus empresas a través de una IPO. Los fundadores pueden ser recursos inestimables porque proporcionan un arco de continuidad desde los primeros días de la firma hasta hoy. Además de ser campeones culturales, pueden ayudar a recordar a sus empresas que no desviar su atención demasiado lejos de la estrategia del producto y la innovación.
Ya sea que el fundador se quede o se vaya, una cosa está clara: para que una startup crezca con éxito, debe ser una institución que trascienda a cualquier individuo. Los fundadores que reconocen esto traen socios cuyas habilidades complementan las suyas. Juntos, el equipo de liderazgo puede construir los andamios para pasar la empresa de una organización que gira en torno al fundador a una que gira en torno a una marca de empresa independiente. Usamos el término «andamios» porque las estructuras y procesos que facilitan el escalado deben desmontarse y reorganizarse fácilmente. De lo contrario, no son adecuados para satisfacer las necesidades rápidamente cambiantes de la empresa.
En períodos de crecimiento, las organizaciones siempre tendrán que descubrir cómo abrazar lo nuevo sin abandonar lo valioso de lo anterior. Esa tensión es particularmente fuerte en una puesta en marcha de escala, y los fundadores pueden ayudar a mitigarla reimaginando sus roles, retrocediendo ligeramente para que sus empresas puedan dar un salto adelante.
— Ranjay Gulati Alicia DeSantola Via HBR.org
