Las recompensas financieras hacen que la gente sugiera menos ideas pero mejores

Tomás Walenta

Los empleados han demostrado ser una valiosa fuente de ideas innovadoras. Es por eso que cada vez más empresas están probando iniciativas de crowdsourcing y otras formas de animar a las personas a innovar. Ofrecer incentivos financieros ha sido, durante mucho tiempo, una forma de hacerlo. Sin embargo, la investigación sobre si las recompensas realmente producen más innovación es mixta. Por un lado, las recompensas pueden motivar a los empleados a alzar la voz; por el otro, aportan una avalancha de ideas que en realidad no son accionables. En las páginas de HBR, hemos dicho centrarse en la cultura en lugar del efectivo y para evita ofrecer grandes recompensas para la innovación, porque atraer a los empleados con premios llamativos puede matar la motivación intrínseca.

En 2010, una gran empresa asiática de servicios de tecnología de la información decidió llevar a cabo un experimento para ver si las recompensas podían mejorar y fomentar las ideas de los empleados. La gente ya podía enviar sugerencias a través de un sistema interno, pero la empresa quería probar si las recompensas darían lugar a mejores ideas. Los resultados del experimento se estudiaron en un documento de debate reciente fuera del Centro de Investigación Económica Europea. Los autores, Michael Gibbs, Susanne Neckermann y Christoph Siemroth, descubrieron que cuando las recompensas financieras estaban sobre la mesa, más personas contribuían, pero, en promedio, cada persona presentó menos y mejor ideas.

El proyecto surgió cuando Gibbs supo que un antiguo alumno suyo de la Universidad de Chicago estaba a cargo de las iniciativas de creación de valor en la empresa (mantenidas en el anonimato por razones de confidencialidad) y que su sistema interno (el «Portal de ideas») proporcionaba un conjunto de datos sobre las ideas de los empleados. Preguntó si podía usarlo para investigar. «Esto fue muy emocionante, ya que la mayoría de las investigaciones sobre creatividad son investigaciones de campo basadas en entrevistas y son realizadas por psicólogos», dijo Gibbs. «La oportunidad de realizar investigaciones estadísticas/analíticas sobre nuevas ideas es bastante rara».

La empresa asignó aleatoriamente 19 equipos (unos 11.400 empleados) a un grupo de tratamiento o de control. El grupo de tratamiento recibiría recompensas por las ideas aceptadas para su implementación. Estas recompensas venían en forma de puntos que se podían usar en una tienda online. (El programa de puntos ya recompensaba a los empleados por cosas como el buen desempeño, la finalización del proyecto y los aniversarios laborales). Si se aceptaba la idea, cada miembro del equipo contribuyente obtenía 2.000 puntos, lo que equivalía aproximadamente al «2,2% del salario mensual después de impuestos para los empleados de nivel inferior». Y la gente podría ganar más si el cliente le da una buena calificación.

Solo la gerencia de alto nivel y los que administran el programa de recompensas conocían el experimento, que duró 13 meses. Aparte de los incentivos, nada cambió en el proceso: los empleados presentaron ideas a través del Portal (individualmente o en grupos de hasta tres personas), un supervisor las revisó y un panel de altos directivos decidió qué compartir con los clientes. Los aceptados por los clientes se implementarían y se realizarían un seguimiento de sus resultados.

La esperanza era que, al ofrecer recompensas por las ideas aceptadas, los empleados se centraran en aquellas que beneficiaban directamente a los clientes en lugar de en aquellas que mejoraban los procesos internos, y que las personas pasaran por el Portal en lugar de intentar implementar ideas por su cuenta.

Al analizar los datos del Portal de ideas de antes, durante y después del experimento, los autores descubrieron que cuando se presentaban las recompensas, participaban más personas, pero había menos envíos por persona, y eran ideas de mayor calidad, lo que significa que era más probable que se compartieran con un cliente o se implementaran. o tenían una rentabilidad estimada alta, que las de personas a las que no se les ofrecieron recompensas. Los empleados de todos los niveles pudieron aportar nuevas ideas valiosas. Los autores afirman que el menor número de ideas por empleado no se puede explicar por el desfase motivacional o la idea de que los motivadores extrínsecos (dinero) socavan la motivación intrínseca. En cambio, ofrecer pago por aceptada las ideas parecían centrar a la gente en producir otras mejores.

«A menudo se argumenta que los incentivos 'desplazan' la motivación intrínseca, pero encontramos lo contrario», dijo Gibbs. «Nuestra opinión es que a menudo se malinterpreta este tema. Los incentivos pueden socavar fácilmente la motivación intrínseca, incluida la creatividad, si recompensan los resultados o comportamientos equivocados. Pero si premian a los correctos, ciertamente pueden reforzar la creatividad».

Los empleados más jóvenes tenían más ideas que los mayores (después de controlar cosas como la tenencia), pero la tenencia se correlacionó positivamente con la calidad. Los autores plantearon la hipótesis de dos posibles efectos: aquellos con una permanencia más larga se decantaron por «frutos bajos», mientras que los nuevos empleados adoptaron un enfoque más experimental y fresco; o una permanencia más larga significaba una mayor comprensión de las estrategias de los clientes y las necesidades comerciales, lo que condujo a mejores ideas. Gibbs dijo que este último era más consistente con sus hallazgos. Y aunque los empleados de nivel superior generalmente tenían ideas de mayor calidad, este efecto remató en los rangos gerenciales más altos. Entre los ejecutivos, cuyo trabajo está menos centrado en el cliente, había menos ideas y tenían menos impacto financiero.

Curiosamente, es más probable que las ideas con más autores se compartan con un cliente y se acepten para su implementación, lo que refuerza la investigación sobre los beneficios de trabajar en grupo ( siempre y cuando no sean tontos). Y los autores también descubrieron que una vez finalizado el experimento, la gente seguía participando y sugiriendo ideas de mayor calidad, lo que refleja un efecto de «habituación» que podría explicarse mediante una mayor conciencia del Portal o quizás un cambio en la forma en que la gente piensa sobre la innovación.

La principal conclusión del periódico es que las recompensas financieras lata conseguir que los empleados innoven y, posiblemente, alimentar una cultura más innovadora. Pero si quieres ideas que aporten valor real a tu empresa, y no quiero ser inundado con un puñado de mediocres, adapte las recompensas para que los empleados sepan qué buscar. En cuanto a la empresa en el estudio, los autores dijeron que después de leer su análisis, implementó el programa de incentivos para toda la organización.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2015 de Harvard Business Review.

— Escrito por Nicole Torres