Las prioridades de Amazon a lo largo de los años, basadas en las cartas de Jeff Bezos a los accionistas

Un análisis textual revela que los clientes son, de hecho, la principal preocupación. Pero no son lo único en lo que piensa Jeff Bezos.

••• La carta anual de Warren Buffet a los accionistas de Berkshire Hathaway ha sido de lectura obligatoria para los inversores durante décadas. Ahora, la carta anual de Jeff Bezos —[la última se publicó el 11 de abril](https://blog.aboutamazon.com/company-news/2018-letter-to-shareholders?tag=bisafetynet2-20) — está ganando el mismo tipo de moneda. Analistas de Wall Street ([y Jim Cramer de CNBC](https://www.cnbc.com/video/2019/04/11/cramer-what-jeff-bezos-annual-letter-to-amazon-shareholders-revealed.html)) lo ven como una ventana inestimable al enfoque estratégico de Amazon.com, el mayor mercado online y empresa de computación en nube del mundo. Para entender hacia dónde lleva Bezos su famoso negocio secreto, que ha revolucionado industria tras industria, muchos analistas dicen que no hay mejor indicador que su carta. Así que decidimos analizar las cartas a los accionistas de Amazon para entender mejor la perspectiva de Bezos y los impulsores del crecimiento de Amazon. Empezamos con[todas las cartas a los accionistas de Amazon de los años 1997 a 2017](https://drive.google.com/file/d/1SpgDsIpC_cAS0O4cBz4Sb_GJcEIBhUtA/view) y utilizó dos herramientas, NVivo 12 Pro y Linguistic Inquiry and Word Count (LIWC), para analizar el texto. Los resultados de estos análisis nos dicen mucho sobre las prioridades del CEO para su empresa: **1. Amazon está tan centrado en los clientes como dice la gente, pero esa no es su única preocupación.** Los analistas describen con frecuencia a Amazon como una de las empresas más centradas en los clientes con las que se han encontrado. Uno la describió como «una empresa innovadora que empieza por pensar en lo que puede hacer la vida de los clientes más cómoda». Así que decidimos poner a prueba las letras para ver qué tan centrado en los clientes ha estado Amazon a lo largo de los años contando el número de veces que se utilizó la palabra «cliente» en cada carta de los accionistas. Descubrimos que la palabra «cliente» era, de hecho, la palabra más utilizada en todas las letras, seguida de «Amazon», «nuevo» y «empresa».    Pero cuando analizamos[las cartas](https://drive.google.com/file/d/1SpgDsIpC_cAS0O4cBz4Sb_GJcEIBhUtA/view) año tras año, vemos un panorama menos coherente (consulte el gráfico de arriba). En 13 de las 21 letras que analizamos, «cliente» siguió siendo la palabra más utilizada, pero los clientes se vieron eclipsados por otras preocupaciones en los años 2004 a 2007, 2010, 2011, 2013 y 2017. Por ejemplo, el análisis del[Carta a los accionistas de 2004](https://ir.aboutamazon.com/static-files/2b0b9eb6-0e9d-40f9-8708-f9f73d1ed485) revela que se centra en la salud de la organización. Ese año, las cinco palabras más utilizadas fueron «efectivo», «flujos», «ganancias», «capital» y «libre», lo que indicaba una preocupación por las finanzas. La primera frase de Bezos lo dice todo: «Nuestra medida financiera definitiva, y la que más queremos impulsar a largo plazo, es el flujo de caja libre por acción». [En 2006](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312507093886/dex991.htm), las cinco palabras más utilizadas eran «empresas», «nuevas», «Amazon», «crecer» y «cultura», lo que indica que se centra en la expansión y el crecimiento. En esa carta, Bezos escribe: «A la escala actual de Amazon, plantar semillas que se conviertan en nuevos negocios significativos requiere un poco de disciplina, un poco de paciencia y una cultura enriquecedora. Nuestros negocios establecidos son árboles jóvenes bien arraigados. Están creciendo, disfrutan de una alta rentabilidad del capital y operan en segmentos de mercado muy grandes. Estas características ponen un listón muy alto para cualquier nuevo negocio que emprendamos. Antes de invertir el dinero de nuestros accionistas en un nuevo negocio, debemos convencernos de que la nueva oportunidad puede generar la rentabilidad del capital que nuestros inversores esperaban cuando invirtieron en Amazon. Y debemos convencernos de que el nuevo negocio puede crecer hasta una escala en la que pueda ser importante en el contexto de nuestra empresa en general». Las frecuencias de palabras de las cartas a los accionistas de 2007, 2010 y 2011 sugieren centrarse en los segmentos del negocio del desarrollo, es decir, sus dispositivos de lectura de libros electrónicos Kindle y Amazon Web Services (AWS), y un cambio hacia la creación de una plataforma bilateral para servicios, bienes y contenido. Las cinco palabras más utilizadas en 2007 son «libro», «Kindle», «lectura», «cambio» y «herramientas». Las cinco palabras más utilizadas en 2011 eran «Amazon», «autores», «obtener», «KDP» (Kindle Direct Publishing) y «publicar», lo que sugiere que Amazon se centraba en desarrollar su ecosistema de libros electrónicos. En particular, casi la mitad de[Carta de Bezos a los accionistas de 2011](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312512161812/d329990dex991.htm) se compone de testimonios de autores, vendedores externos y otros miembros de la red de Amazon. Bezos comentó: «Los inventos más radicales y transformadores suelen ser aquellos que permiten a otros dar rienda suelta a su creatividad, a perseguir sus sueños. Eso es una parte importante de lo que pasa con Amazon Web Services, Fulfillment by Amazon y Kindle Direct Publishing. Con AWS, FBA y KDP, estamos creando potentes plataformas de autoservicio que permiten a miles de personas experimentar y lograr cosas que de otro modo serían imposibles o poco prácticas. Estas plataformas innovadoras y a gran escala no son de suma cero, sino que crean situaciones en las que todos ganan y crean un valor significativo para los desarrolladores, los emprendedores, los clientes, los autores y los lectores». En 2010,[las cartas a los accionistas](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312511110797/dex991.htm) hizo hincapié en «datos», «Amazon», «servicios», «sistemas» y «tecnología», lo que posiblemente sugiera centrarse en la oferta tecnológica de Amazon y en los sistemas subyacentes que utilizan las plataformas de Amazon. En esa carta, Bezos elogia la capacidad de Amazon para traducir la ciencia de vanguardia en innovación comercializable. Escribe: «Todo el esfuerzo que dedicamos a la tecnología puede no importar demasiado si mantenemos la tecnología a un lado en algún tipo de departamento de I+D, pero no adoptamos ese enfoque. La tecnología está presente en todos nuestros equipos, todos nuestros procesos, nuestra toma de decisiones y nuestro enfoque de la innovación en cada uno de nuestros negocios. Está profundamente integrado en todo lo que hacemos». Si bien nuestro análisis corrobora en gran medida la opinión popular de que Bezos prioriza centrarse en el cliente, sugiere que su toma de decisiones tiene más matices. A lo largo de los años, ha tenido en cuenta por igual, en diversos grados, varios factores internos y externos, como las competencias, la competencia, los proveedores y los inversores. **2. Puede que haya un nivel óptimo de centrado en el cliente.** Hemos observado que el número de referencias a los clientes no fue uniforme a lo largo de los años y solo se ha estabilizado recientemente (consulte la figura 2 a continuación). En su apogeo, Bezos dedicaba casi el 40% de su carta a hablar de clientes, mientras que en otros años dedicaba menos del 5% del total del texto a ellos. A partir de 2013, Bezos ha dedicado menos del 15% de sus cartas a hablar sobre los clientes.    Nuestros hallazgos sugieren que Bezos puede haber encontrado un nivel óptimo de centrado en el cliente a medida que Amazon ha madurado. En comparación con años anteriores, en los que su orientación al cliente ha fluctuado enormemente de un año a otro, las cartas de Bezos se han estabilizado y se dedican aproximadamente un 12% a los clientes. Creemos que este nivel de contenido podría permitir a Bezos mantener su objetivo centrado en el cliente mientras explora otros temas en profundidad. **3. A Bezos le preocupan los obreros.** Otro tema clave en las cartas a los accionistas de Amazon eran los empleados. Hemos codificado 48 referencias distintas a «empleados» en total, el tercer mayor número de referencias después de los clientes y el comercio minorista. De media, Bezos dedicó aproximadamente el 4,2% de cada carta a hablar sobre los empleados, con una media del 2,4% y un máximo del 16% en su carta de 2013 (consulte el cuadro siguiente). La mayoría de las referencias que Bezos hizo sobre los empleados en general elogiaron al equipo de ingeniería de Amazon. Este hallazgo se alinea con el autor[Brad Stone informa en _La tienda Everything_](https://www.amazon.com/Everything-Store-Jeff-Bezos-Amazon/dp/0316219266), en la que documentó lo ferozmente que Amazon competía con empresas como Google por el talento de ingeniería y gestión en sus primeros años.    Sin embargo, los ingenieros no eran la única preocupación de los empleados de Bezos. A partir de 2013, su enfoque empezó a centrarse en los obreros de Amazon. En la carta a los accionistas de ese año, cuando el número de referencias a los «empleados» alcanzó su punto máximo, Bezos presentó dos nuevos programas para los trabajadores de los centros logísticos, Career Choice y Pay to Quit. El programa Career Choice paga por adelantado el 95% de la matrícula para una gama limitada de campos profesionales muy demandados. En Pay to Quit, a los empleados se les ofrece entre 2000 y 5000 dólares para que dejen de fumar después de su período de formación inicial, lo que garantiza que solo queden los nuevos empleados que se hayan comprometido con sus valores fundamentales. Desde que presentó esos programas, Bezos ha escrito sobre ellos en todas las cartas posteriores a los accionistas, excepto en 2016, y ha dedicado entre el 2 y el 4% de cada carta a los empleados de los centros logísticos. En su carta a los accionistas de 2015, Bezos publicó que Amazon estaba introduciendo programas adicionales para involucrar a los trabajadores con sus familias, entre ellos Leave Share, que permite a los cónyuges compartir sus días de vacaciones, y Ramp Back, que permite a las madres primerizas acelerar su regreso al trabajo. En la misma carta, Bezos también señaló que los empleados de los centros logísticos recibían las mismas prestaciones sanitarias que los altos ejecutivos de Amazon. Nuestro análisis destaca que Amazon se centra en los clientes, pero puede que sea igual de importante tener en cuenta lo que no aparece en las cartas. Por ejemplo, en su carta a los accionistas de 2013, Bezos escribió: «El fracaso viene en parte integral de la invención. No es opcional. Lo entendemos y creemos en fallar pronto e iterar hasta que lo hagamos bien». Sin embargo, ninguna de las cartas de Bezos aborda directamente ninguno de los fracasos de Amazon, incluido el tan publicitado teléfono Fire, ni el proceso de iteración y aprendizaje al que alude Bezos. La falta de detalles sobre estos temas principales puede sugerir por sí sola que son preocupaciones importantes.