Las preguntas que todo emprendedor debe responder

La idea en resumen

De los cientos de miles de empresas empresariales que se lanzan cada año, muchas nunca despegan. Otros se desvanecen después de un espectacular cohete.

¿Por qué hay probabilidades tan deprimente? Los emprendedores, con su sesgo por la acción, a menudo ignoran los ingredientes esenciales para el éxito empresarial. Estos incluyen una estrategia clara, el talento adecuado de la fuerza laboral y los controles organizacionales que estimulan el rendimiento sin sofocar la iniciativa de los empleados.

Además, no hay dos empresas que tomen el mismo camino. Por lo tanto, los emprendedores no pueden buscar fórmulas para navegar por las innumerables opciones que surgen a medida que su empresa evoluciona. Una decisión adecuada para una empresa puede resultar desastroso para otra.

Cómo trazar un curso exitoso para tu ¿aventura? Bhide recomienda hacerse estas preguntas:

• ¿Adónde quiero ir? Considere sus objetivos para la empresa: ¿Quiere las prisas que ofrece el rápido crecimiento? ¿Una oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías? ¿Ganancias de capital por vender una empresa exitosa?
• ¿Cómo llegaré allí? ¿Su estrategia es sólida? ¿Aclara lo que hará y qué no hará su empresa? ¿Generará beneficios y crecimiento suficientes?
• ¿Puedo hacerlo? ¿Tienes el talento adecuado? ¿Fuentes de capital confiables?

La improvisación solo lleva una aventura hasta ahora. Con éxito los emprendedores siguen haciendo preguntas difíciles sobre dónde quieren ir y si el camino en el que se encuentran los llevará allí.

La idea en la práctica

Un vistazo más de cerca a las tres preguntas de Bhide:

¿Dónde quiero ir?

Para articular sus objetivos para la empresa, aclare:

• Lo que quieres personalmente de tu negocio: ¿Una salida para el talento artístico? ¿Un estilo de vida flexible? ¿La inmortalidad de construir una institución que encarna tus valores? ¿Beneficios rápidos?
• El tipo de empresa requerida: Por ejemplo, si quieres vender tu negocio eventualmente, necesitarás crear una empresa sostenible, una que pueda renovarse a sí misma a través de generaciones cambiantes de tecnología, empleados y clientes. Y necesitará una empresa lo suficientemente grande como para respaldar una infraestructura que no requiera su intervención diaria.
• Su tolerancia al riesgo: Por ejemplo, construir un negocio sostenible implica apuestas arriesgadas a largo plazo, como confiar en los empleados sin experiencia, garantizar personalmente la deuda y tolerar los pagos retrasados. ¿Sus objetivos valen la pena los riesgos concomitantes?

¿Cómo llegaré allí?

Estrategias de éxito:

• Proporcionar una dirección clara: Articular las políticas, el alcance geográfico, las capacidades y el marco de toma de decisiones de la empresa, en términos concisos que los empleados, los inversores y los clientes puedan entender.
• Genere beneficios y crecimiento suficientes: Asegúrese de que su estrategia produzca los resultados empresariales deseados. Por ejemplo, Mothers Works, que vende ropa de maternidad a mujeres profesionales, despegó solo cuando su fundadora revisó su estrategia desde el pedido por correo (que generó bajos beneficios debido a la dura competencia) a las tiendas minoristas.
• Servir a la empresa a largo plazo: Anticípese a la saturación futura del mercado, la intensificación de la competencia y los cambios tecnológicos importantes y, a continuación, asegúrese de que su estrategia se adapte a esos escenarios futuros.
• Establezca la tasa de crecimiento correcta: Planifique una tasa de crecimiento que atraiga clientes y capital sin causar un estrés excesivo para usted y sus empleados.

¿Puedo hacerlo?

Una gran estrategia no vale nada a menos que puedas ejecutarla. Para hacerlo, necesitarás lo siguiente:

• Recursos: Aumente su fuerza laboral con empleados que posean las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para implementar su estrategia. Una fuerza laboral sólida atrae a los clientes y al capital de inversión.
• infraestructura: Establezca los sistemas organizativos necesarios para ejecutar su estrategia. Por ejemplo, supongamos que quiere construir un negocio geográficamente disperso, crecer rápidamente y, finalmente, hacerlo público. En este caso, tendrá que invertir fuertemente en mecanismos para delegar tareas, especializarse en funciones laborales, pronosticar y monitorear la disponibilidad de fondos y mantener registros financieros.
• Flexibilidad de Para hacer crecer su negocio, su función debe cambiar de hacer el «trabajo de verdad» a enseñar a otros a hacerlo, prescribir los resultados deseados y administrar el entorno laboral.

De los cientos de miles de empresas que los emprendedores lanzan cada año, muchas nunca despegan. Otros se desvanecen después de un espectacular cohete.

Una empresa de condimentos de seis años ha atraído clientes leales, pero ha logrado ventas por menos de $500,000. Los márgenes brutos de la empresa no pueden cubrir sus gastos generales ni proporcionar ingresos adecuados para el fundador y los miembros de la familia que participan en el negocio. El crecimiento adicional requerirá una gran infusión de capital, pero los inversores y los compradores potenciales no están interesados en empresas pequeñas y marginalmente rentables, y la familia ha agotado sus recursos.

Otra empresa joven, rentable y en rápido crecimiento, importa productos novedosos del Lejano Oriente y los vende a grandes cadenas de tiendas estadounidenses. El fundador, que tiene un patrimonio neto en papel de varios millones de dólares, ha sido nominado para los premios al emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la compañía lo ha obligado a reinvertir la mayoría de sus ganancias para financiar los crecientes inventarios y cuentas por cobrar del negocio. Además, la rentabilidad de la empresa ha atraído a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el fundador no hace algo pronto, el negocio se evaporará.

Como la mayoría de los emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades reciben muchos consejos confusos: diversifique su línea de productos. Cíñete a tus tejidos. Aumente el capital vendiendo acciones. No te arriesgues a perder el control solo porque las cosas van mal. Delegado. Actúa con decisión. Contrata a un gerente profesional. Observe sus costos fijos.

¿Por qué todos estos consejos contradictorios? Porque la gama de opciones (y problemas) que enfrentan los fundadores de empresas jóvenes es enorme. El gerente de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos? o ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias básicas? Los emprendedores deben preguntarse continuamente qué negocio ellos quiero estar y qué capacidades tendrían como desarrollarse. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones organizativas que los empresarios enfrentan todos los días provocarían el pánico de los gerentes de una empresa madura. Muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados talentosos, controles adecuados y relaciones de presentación de informes claras.

Los problemas que enfrentan los empresarios todos los días abrumarían a la mayoría de los gerentes.

El emprendedor solo puede abordar una o dos oportunidades y problemas a la vez. Por lo tanto, así como un padre debe centrarse más en las habilidades motoras de un niño pequeño que en sus habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los problemas críticos de los dolores de crecimiento normales.

Los emprendedores no pueden esperar el tipo de orientación y consuelo que un libro autoritativo sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos atraviesan etapas fisiológicas y psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las empresas no comparten un camino de desarrollo. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque competían en la misma industria, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de esas empresas tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de estructuras estratégicas y organizativas y sobre la evolución del papel del fundador en la empresa.

Cada empresa tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de sistemas y estrategias.

Las opciones que son apropiadas para uno emprendimiento empresarial puede ser completamente inapropiado para otro. Los emprendedores deben tomar una cantidad desconcertante de decisiones y deben tomar las decisiones que sean adecuadas para ellos. El marco que presento aquí y las reglas generales que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y los problemas que enfrentan y tomar decisiones racionales sobre el futuro. Este marco, que se basa en mi observación de varios cientos de start-up a lo largo de ocho años, no prescribe respuestas. En cambio, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas útiles, identificar problemas importantes y evaluar soluciones. El marco se aplica tanto si la empresa es una pequeña imprenta que intenta mantenerse en el negocio como un minorista de catálogos que busca cientos de millones de dólares en ventas. Y funciona en casi cualquier punto de la evolución de una empresa. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posición y la trayectoria de sus empresas con frecuencia, no solo cuando surgen problemas.

El marco consiste en una secuencia de preguntas de tres pasos. El primer paso aclara los objetivos actuales de los emprendedores, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzar esos objetivos y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para ejecutar sus estrategias. La organización jerárquica de las preguntas requiere que los empresarios se enfrenten a los problemas básicos y generales antes de pensar en refinamientos y detalles. (Véase la exposición «Guía del emprendedor para los grandes problemas»). Este enfoque no supone que todas las empresas, o todos los emprendedores, se desarrollen de la misma manera, por lo que no prescribe una metodología talle único para el éxito.

Una guía para emprendedores sobre los grandes problemas

Aclaración de objetivos: ¿a dónde quiero ir?

Los objetivos personales y empresariales de un emprendedor están inextricablemente vinculados. Mientras que el gerente de una empresa pública tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los empresarios construyen sus negocios para cumplir sus objetivos personales y, si es necesario, buscan inversores con objetivos similares.

Antes de poder establecer metas para un negocio, los emprendedores deben ser explícitos en cuanto a sus objetivos personales. Y deben preguntarse periódicamente si esos objetivos han cambiado. Muchos emprendedores dicen que están lanzando sus negocios para lograr la independencia y controlar su destino, pero esos objetivos son demasiado vagos. Si se detienen a pensar en ello, la mayoría de los emprendedores pueden identificar objetivos que son más específicos. Por ejemplo, pueden querer una salida para el talento artístico, la oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías, un estilo de vida flexible, las prisas que vienen del rápido crecimiento o la inmortalidad de construir una institución que encarnen sus valores profundamente arraigados. Financieramente, algunos emprendedores buscan ganancias rápidas, algunos quieren generar un flujo de caja satisfactorio y otros buscan ganancias de capital al construir y vender una empresa. Algunos emprendedores que quieren construir instituciones sostenibles no consideran que los rendimientos financieros personales sean una alta prioridad. Pueden rechazar las propuestas de adquisición independientemente del precio o vender acciones a bajo costo a los empleados para asegurar su lealtad a la institución.

Solo cuando los emprendedores pueden decir lo que quieren personalmente de sus negocios, tiene sentido que se hagan las siguientes tres preguntas:

¿Qué tipo de empresa necesito crear?

La sostenibilidad a largo plazo no afecta a los emprendedores que buscan beneficios rápidos de los acuerdos de entrada y salida. Del mismo modo, los llamados emprendedores de estilo de vida, que solo están interesados en generar suficiente flujo de caja para mantener un cierto modo de vida, no necesitan construir negocios que puedan sobrevivir sin ellos. Pero la sostenibilidad, o la percepción de la misma, es muy importante para los emprendedores que esperan vender sus negocios eventualmente. La sostenibilidad es aún más importante para los emprendedores que desean construir una institución que sea capaz de renovarse a sí misma a través de generaciones cambiantes de tecnología, empleados y clientes.

Los objetivos personales de los emprendedores también deben determinar el tamaño objetivo de las empresas que lanzan. La empresa de un emprendedor de estilo de vida no tiene por qué crecer mucho. De hecho, un negocio que se vuelve demasiado grande podría impedir que el fundador disfrute de la vida o permanezca involucrado personalmente en todos los aspectos del trabajo. Por el contrario, los empresarios que buscan ganancias de capital deben crear empresas lo suficientemente grandes como para apoyar una infraestructura que no requiera su intervención diaria.

¿Qué riesgos y sacrificios exige una empresa así?

Construir un negocio sostenible, es decir, uno cuyo principal activo productivo no sean solo las habilidades, los contactos y los esfuerzos del fundador, a menudo implica hacer apuestas arriesgadas a largo plazo. A diferencia de una práctica de consultoría individual, que genera efectivo desde el principio, las empresas duraderas, como las empresas que producen bienes de consumo de marca, necesitan una inversión continua para crear ventajas sostenibles. Por ejemplo, los empresarios pueden tener que anunciarse para crear una marca. Para pagar las campañas publicitarias, es posible que tengan que reinvertir las ganancias, aceptar socios de capital o garantizar personalmente la deuda. Para profundizar en sus organizaciones, los empresarios pueden tener que confiar en los empleados sin experiencia para tomar decisiones cruciales. Además, pueden pasar muchos años antes de que se materialice cualquier payoff, si es que se materializa. La toma de riesgos sostenida puede ser estresante. Como observa un emprendedor: «Cuando empiezas, simplemente lo haces, como dice el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque aún no has cometido tus errores. Luego aprenderás sobre todas las cosas que pueden salir mal. Y como tu capital ahora tiene valor, sientes que tienes mucho más que perder».

Los emprendedores que operan empresas a pequeña escala o de estilo de vida enfrentan diferentes riesgos y tensiones. Las personas con talento generalmente evitan a las empresas que no ofrecen opciones sobre acciones y solo oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que las largas horas del emprendedor pueden no terminar nunca. Debido a que las franquicias personales son difíciles de vender y, a menudo, requieren la presencia diaria del propietario, los fundadores pueden quedar encerrados en sus negocios. Pueden enfrentarse a dificultades financieras si se enferman o simplemente se agotan. «Siempre estoy corriendo, corriendo, corriendo», se queja un empresario, cuyo negocio le gana medio millón de dólares al año. «Trabajo 14 horas al día y no recuerdo la última vez que me tomé vacaciones. Me gustaría vender el negocio, pero ¿quién quiere comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?»

¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar. Piense en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation Cuando Alsop fundó la empresa en 1981, tenía treinta y tantos años, con una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quería correr los riesgos necesarios para construir una corporación multimillonaria como Microsoft, pero él y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos requeridos para construir algo más que un negocio de servicios personales. En consecuencia, eligieron un nicho de mercado que fuera lo suficientemente grande como para permitirles construir una empresa sostenible, pero no tan grande como para atraer a los gigantes de la industria. Trabajaron durante dos años sin salarios e invirtieron sus ahorros personales. En diez años, habían convertido Progress en una empresa pública de $200 millones.

Para establecer metas significativas, los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar.

Los emprendedores harían bien en seguir el ejemplo de Alsop pensando explícitamente en lo que están y qué no están dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores descubren que sus negocios, aunque tengan mucho éxito, no los satisfacen personalmente, o si descubren que lograr sus objetivos personales requiere que asuman más riesgos y hagan más sacrificios de los que están dispuestos a hacer, deben restablecer sus objetivos. Cuando los emprendedores han alineado sus objetivos personales y los comerciales, deben asegurarse de tener la estrategia correcta.

Establecimiento de la estrategia: ¿cómo llegaré allí?

Muchos emprendedores inician negocios para aprovechar las oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Emprendedores de éxito, sin embargo, pronto harán la transición de una orientación táctica a una estratégica para que puedan comenzar a crear capacidades y recursos cruciales.

Formular una estrategia sólida es más básico para una empresa joven que resolver problemas de contratación, diseñar sistemas de control, establecer relaciones de informes o definir el papel del fundador. Las empresas basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusión y a un liderazgo deficiente, pero los sistemas de control sofisticados y las estructuras organizativas no pueden compensar una estrategia incorrecta. Los emprendedores deben poner periódicamente sus estrategias a las siguientes cuatro pruebas:

¿Está bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa no superará todas las demás pruebas si no proporciona una dirección clara para la empresa. Incluso los emprendedores en solitario pueden beneficiarse de una estrategia definida. Por ejemplo, los creadores de acuerdos que se especializan en industrias o tipos de transacciones particulares a menudo tienen mejor acceso a acuerdos potenciales que los generalistas. Del mismo modo, los consultores independientes pueden cobrar tarifas más altas si tienen reputación de experiencia en un área en particular.

Un emprendedor que quiere construir una empresa sostenible debe formular una estrategia más audaz y explícita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con políticas específicas a largo plazo sobre las necesidades que atenderá la empresa, su alcance geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas. Para ayudar a atraer personas y recursos, la estrategia debe encarnar la visión del emprendedor de hacia dónde se dirige la empresa en lugar de hacia dónde está. La estrategia también debe proporcionar un marco para tomar las decisiones y establecer las políticas que llevarán a la empresa allí.

La estrategia de una nueva empresa debe encarnar la visión del fundador de hacia dónde se dirige la empresa, no hacia dónde está.

La estrategia articulada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, los ayudó a tomar decisiones inteligentes a medida que desarrollaban la empresa. Desde el principio, decidieron que Sun renunciaría a la estrategia de nicho de mercado comúnmente utilizada por las nuevas empresas de Silicon Valley. En cambio, eligieron competir con los líderes de la industria IBM y Digital mediante la creación y marketing de una estación de trabajo de propósito general. Esa estrategia, recuerda el cofundador y expresidente Vinod Khosla, hizo que las elecciones de desarrollo de productos de Sun eran obvias. «No desarrollaríamos ningún software de aplicaciones», explica. Esta estrategia también dictó que Sun asumiera el riesgo de crear una fuerza de ventas directas y brindar su propio soporte de campo, al igual que sus competidores mucho más grandes. «La luna o el busto era nuestro lema», dice Khosla. La visión audaz de los fundadores ayudó a atraer a las principales firmas de capital de riesgo y dio a Sun una visibilidad extraordinaria dentro de su industria.

Para ser útiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fáciles de entender para los componentes clave, como empleados, inversores y clientes. También deben excluir actividades e inversiones que, aunque parecen atractivas, agotarían los recursos de la empresa. Una estrategia que se establece de manera tan amplia que permita a una empresa hacer cualquier cosa equivale a no tener ninguna estrategia en absoluto. Por ejemplo, afirmar estar en el negocio del ocio y el entretenimiento no impide que un fabricante de tiendas de campaña opere casinos o haga películas. Definir la empresa como una empresa de equipos para exteriores de alto rendimiento proporciona un enfoque mucho más útil.

¿La estrategia puede generar beneficios y crecimiento suficientes?

Una vez que los emprendedores hayan formulado estrategias claras, deben determinar si esas estrategias permitirán que las empresas sean rentables y crezcan a un tamaño deseable. El fracaso en la obtención de beneficios satisfactorios debería prompt a los emprendedores a hacer preguntas difíciles: ¿Cuál es la fuente, si es que la hay, de nuestra ventaja competitiva? ¿Nuestras ofertas son realmente mejores que las de nuestros competidores? Si lo son, ¿la prima que podemos cobrar justifica los costos adicionales en los que incurrimos y podemos mover el volumen suficiente a precios más altos para cubrir nuestros costos fijos? Si estamos en un negocio de productos básicos, ¿nuestros costos son más bajos que los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante también debería suscitar inquietudes: ¿El mercado es lo suficientemente grande? ¿Las deseconomías de escala hacen imposible el crecimiento rentable?

Ninguna cantidad de trabajo duro puede convertir a un gatito en un león. Cuando una nueva empresa está vacilando, los emprendedores deben abordar los problemas económicos básicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por los negocios de servicios personales, como las lavanderías y los servicios de preparación de impuestos, porque pueden iniciar y operar esos negocios con solo trabajar duro. No tienen que preocuparse por enfrentarse a grandes competidores, recaudar mucho capital o desarrollar tecnología patentada. Pero los factores que facilitan a los emprendedores el lanzamiento de estas empresas a menudo les impiden alcanzar sus objetivos a largo plazo. Las empresas basadas en la voluntad de un emprendedor de trabajar duro suelen enfrentarse a otros competidores igualmente determinados. Además, es difícil hacer que estas empresas sean lo suficientemente grandes como para apoyar a los empleados y la infraestructura. Además, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tienen pocos incentivos para quedarse en la empresa. Los fundadores de estas empresas a menudo no pueden tener el estilo de vida que desean, sin importar el talento que tengan. Sin forma de aprovechar sus habilidades, solo pueden comer lo que matan.

Los emprendedores que están atrapados en empresas que no son rentables y no pueden crecer satisfactoriamente deben tomar medidas radicales. Deben encontrar una nueva industria o desarrollar economías innovadoras de escala o alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, comenzó Mothers Work en 1982 para vender ropa de maternidad a mujeres profesionales por correo. Los negocios de pedidos por correo son fáciles de iniciar, pero con decenas de miles de catálogos que compiten por la atención de los consumidores, las bajas tasas de respuesta generalmente conducen a una baja rentabilidad, una realidad a la que Matthias enfrentó después de tres años en el negocio. En 1985, pidió prestados 150.000 dólares para abrir la primera tienda minorista especializada en ropa de maternidad para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work operaba 175 tiendas y generaba unos 59 millones de dólares en ingresos.

Una alternativa a la acción radical es quedarse con la empresa en quiebra y esperar el gran pedido que está a la vuelta de la esquina o el tonto mayor que comprará el negocio. Ambas esperanzas suelen ser inútiles. Lo mejor es marcharse.

¿La estrategia es sostenible?

El siguiente problema que los emprendedores deben enfrentar es si sus estrategias pueden servir a la empresa a largo plazo. El tema de la sostenibilidad es especialmente importante para los emprendedores que han estado en la ola de una nueva tecnología, un cambio regulatorio o cualquier otro cambio, exógeno al negocio, que crea situaciones en las que la oferta no puede mantenerse al día con la demanda. Los emprendedores que atrapan una ola pueden prosperar desde el principio solo porque la tendencia está de su lado; no compiten entre sí, sino con jugadores anticuados. Pero, ¿qué pasa cuando las olas suenan? A medida que los desequilibrios del mercado desaparecen, también lo hacen muchos de los altos voladores que nunca habían desarrollado capacidades distintivas ni habían establecido posiciones competitivas defendibles. Los ciclistas de olas deben anticipar la saturación del mercado, la intensificación de la competencia y la próxima ola. Tienen que abandonar el enfoque del yo también en favor de un modelo de negocio nuevo y más duradero. O tal vez puedan vender sus negocios de alto crecimiento a precios atractivos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.

Considere a Edward Rosen, quien fue cofundador de Vydec en 1972. La compañía desarrolló uno de los primeros procesadores de texto independientes y, a medida que el mercado de las máquinas explotó, Vydec aumentó a $90 millones en ingresos en su sexto año, con casi 1,000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su pareja pudieron ver que los días de los procesadores de texto independientes estaban contados. Aceptaron felizmente una oferta de Exxon para comprar la compañía por más de $100 millones.

Esta visión de futuro es una excepción. Los emprendedores de empresas de rápido crecimiento a menudo no consideran seriamente las estrategias de salida. Alentados por el éxito a corto plazo, continúan reinvirtiendo las ganancias en negocios insostenibles hasta que lo único que les queda son recuerdos de días mejores.

Los emprendedores que inician emprendimientos no atrapando una ola, sino creando su propia ola, se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos en la elaboración de una estrategia sostenible. Deben aprovechar su fortaleza inicial desarrollando múltiples fortalezas. Por lo general, las nuevas empresas no pueden permitirse innovar en todos los frentes. Pocas Startups, por ejemplo, pueden esperar atraer los recursos necesarios para comercializar un producto revolucionario que requiere avances radicales en la tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de distribución. Los empresarios con problemas de liquidez generalmente se centran primero en crear y explotar algunas fuentes de singularidad y utilizan elementos estándar y fácilmente disponibles en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo que el precio bajo fuera una opción para los compradores de computadoras personales al ensamblar componentes estándar en un dormitorio universitario y venderlos por correo sin lujos ni mucho soporte de ventas.

Sin embargo, las estrategias para tomar la colina no necesariamente lo mantendrán. Un modelo basado en una o dos fortalezas se vuelve obsoleto a medida que el éxito envuelve la imitación. Por ejemplo, los competidores pueden eliminar fácilmente el producto innovador de un emprendedor. Pero les resultará mucho más difícil replicar sistemas que incorporan muchas capacidades distintas y complementarias. Un negocio con una línea de productos atractiva, fabricación y logística bien integradas, relaciones cercanas con los distribuidores, una cultura de capacidad de respuesta a los clientes y la capacidad de producir un flujo continuo de innovaciones de productos no es fácil de copiar.

Es fácil eliminar un producto innovador, pero un sistema empresarial innovador es mucho más difícil de replicar.

Los emprendedores que crean franquicias deseables deben encontrar rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, el primer producto de la start-up de software Intuit, Quicken, tenía características más atractivas y era más fácil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit se dio cuenta de que los competidores también podían hacer que sus productos fueran fáciles de usar, por lo que la empresa aprovechó su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit mejoró su posición con los distribuidores al introducir una familia de productos para pequeñas empresas, incluido QuickBooks, un programa de contabilidad. Aportó técnicas de marketing sofisticadas a una industria que «veía las llamadas de los clientes como interrupciones al arte sagrado de la programación», según el fundador y presidente de la compañía, Scott Cook. Estableció un proceso de diseño de productos superior con equipos multifuncionales que incluyeron soporte técnico y de marketing. E Intuit invirtió mucho para ofrecer a los clientes un excelente soporte técnico de forma gratuita.

¿Mis objetivos de crecimiento son demasiado conservadores o demasiado agresivos?

Después de definir o redefinir el negocio y verificar su solidez básica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Las diferentes empresas pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Establecer el ritmo correcto es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novato. Para cualquiera de los dos, demasiado rápido o demasiado lento puede provocar una caída. La tasa de crecimiento óptima para una empresa incipiente depende de muchos factores interdependientes. (Consulte el inserto «Cómo encontrar la tasa de crecimiento correcta»).

Cómo encontrar la tasa de crecimiento correcta

Encontrar la tasa de crecimiento óptima para una nueva empresa es una tarea difícil y crítica. Para establecer el ritmo correcto, los emprendedores deben tener en cuenta muchos factores, incluidos los siguientes:

Economías de escala, alcance o red de clientes. Cuanto mayores sean los rendimientos de la escala, el alcance o el tamaño de su red de clientes de una empresa, más sólidos serán los argumentos para lograr un rápido crecimiento. Cuando la escala hace que la rentabilidad aumente considerablemente, el crecimiento pronto se amortiza por sí solo. Y en las industrias en las que las economías de escala o alcance limitan el número de competidores viables, establecer primero una posición económica favorable puede ayudar a disuadir a los rivales.

La capacidad de bloquear clientes o recursos escasos. El rápido crecimiento también tiene sentido si los consumidores se inclinan a quedarse con las empresas con las que inicialmente hacen negocios, ya sea por la aversión al cambio o por el gasto de cambiarse a otra empresa. Del mismo modo, en el comercio minorista, crecer rápidamente puede permitir a una empresa asegurar las ubicaciones más favorables o dominar un área geográfica que puede soportar solo una gran tienda, incluso si las economías de escala nacionales son limitadas.

Crecimiento de la competencia. Si los rivales se expanden rápidamente, una empresa puede verse obligada a hacer lo mismo. En los mercados en los que una empresa establece generalmente el estándar de la industria, como el mercado de software de sistemas operativos para computadoras personales, crecer lo suficientemente rápido como para mantenerse a la vanguardia puede ser la única esperanza de una empresa joven.

Limitaciones de recursos. Una nueva empresa no podrá crecer rápidamente si hay escasez de empleados calificados o si los inversores y los prestamistas no están dispuestos a financiar una expansión que consideren imprudente. Sin embargo, una empresa que está creciendo rápidamente podrá atraer capital, así como a los empleados y clientes que quieran ir con un ganador.

Capacidad de financiación interna. Cuando una nueva empresa no puede atraer inversores o pedir préstamos en condiciones razonables, su capacidad de financiación interna determinará el ritmo al que puede crecer. Las empresas que tienen márgenes de beneficio altos y bajos índices de activos a ventas pueden financiar altas tasas de crecimiento. Una empresa autofinanciada, de acuerdo con la conocida fórmula de crecimiento sostenible, no puede expandir sus ingresos a un ritmo más rápido que su rendimiento sobre el capital.

Clientes tolerantes. Cuando una empresa es joven y crece rápidamente, sus productos y servicios suelen contener algunos defectos. En algunos mercados, como ciertos segmentos de la industria de alta tecnología, los clientes están acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar al quejarse de ellas. Las empresas en estos mercados pueden expandirse rápidamente. Pero en los mercados en los que los compradores no soportarán averías y errores, como el mercado de bienes de lujo y los sistemas de control de procesos críticos, el crecimiento debería ser mucho más cauteloso.

Temperamento y objetivos personales. Algunos emprendedores prosperan con un rápido crecimiento; otros se sienten incómodos con las crisis y la lucha contra incendios que suelen acompañarlo. Uno de los límites del crecimiento de una nueva empresa debería ser la tolerancia del emprendedor al estrés y la incomodidad.

Ejecución de la estrategia: ¿puedo hacerlo?

La tercera pregunta que los emprendedores deben hacerse a sí mismos puede ser la más difícil de responder porque requiere el autoexamen más sincero: ¿Puedo ejecutar la estrategia? Las grandes ideas no garantizan un gran rendimiento. Muchas empresas jóvenes fracasan porque el empresario no puede ejecutar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin efectivo o que el empresario no pueda generar ventas o completar pedidos. Los emprendedores deben examinar tres áreas (recursos, capacidades organizativas y sus roles personales) para evaluar su capacidad de llevar a cabo sus estrategias.

¿Tengo los recursos y las relaciones correctos?

La falta de empleados con talento suele ser el primer obstáculo para la implementación exitosa de una estrategia. Durante la fase de start-up, muchas empresas no pueden atraer a empleados de primer nivel, por lo que los fundadores realizan la mayoría de las tareas cruciales por sí mismos y reclutan a quien puedan para que ayude. Después de ese período inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la búsqueda de nuevos talentos, especialmente si quieren que sus negocios crezcan rápidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir a los empleados poco cualificados y sin experiencia en artistas estrella eventualmente llegan a la conclusión, junto con el fundador de Intuit, Cook, de que «no se puede entrenar altura». Además, después de que una empresa establece incluso un historial corto, puede atraer a un empleado de mucho mayor calibre.

Los emprendedores que esperan convertir a los empleados poco cualificados en artistas estrella casi siempre se decepcionan.

Al determinar cómo mejorar la fuerza laboral, los empresarios deben abordar muchas cuestiones complejas y delicadas: ¿Debería reclutar personas para espacios específicos o, como suele suceder en las organizaciones hambrientas de talento, debo crear puestos para candidatos prometedores? ¿Los reclutas van a gestionar o reemplazar a los empleados existentes? ¿Qué tan extensos deben ser los reemplazos? ¿El proceso de reemplazo debe ser gradual o rápido? ¿Debo, con mi apego personal a la empresa, tomar las decisiones de despido yo mismo o debo traer a personas externas?

Una empresa joven necesita más que recursos internos. Los empresarios también deben tener en cuenta a sus clientes y fuentes de capital. Las empresas a menudo comienzan con los clientes que pueden atraer más rápidamente, que pueden no ser los clientes que la empresa eventualmente necesita. Del mismo modo, los empresarios que empiezan por bootstrapping, utilizando dinero de amigos y familiares o préstamos de bancos locales, a menudo deben encontrar fuentes más ricas de capital para crear negocios sostenibles.

Para que una nueva empresa sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que convertirse en internos. Muchas Startups operan al principio como empresas virtuales porque los fundadores no pueden permitirse producir internamente y contratar empleados, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se obtiene al poseer pocos recursos es un arma de doble filo. Así como una empresa joven es libre de dejar de realizar pedidos, los proveedores pueden dejar de cumplirlos. Además, una empresa sin activos indica a los clientes e inversores potenciales que el empresario puede no estar comprometido a largo plazo. Una empresa sin empleados y activos duros también puede ser difícil de vender, porque los compradores potenciales probablemente se preocuparán de que la empresa se desvanezca cuando el fundador se vaya. Para construir una empresa duradera, un empresario puede tener que considerar integrarse verticalmente o reemplazar subcontratistas por empleados a tiempo completo.

¿Qué tan fuerte es la organización?

La capacidad de una organización para ejecutar su estrategia depende de su infraestructura «dura» —su estructura y sistemas organizacionales— y de su infraestructura «blanda», su cultura y sus normas.

La infraestructura dura que necesita una empresa emprendedora depende de sus objetivos y estrategias. (Consulte el inserto «Invertir en infraestructura organizacional»). Algunos emprendedores quieren crear negocios geográficamente dispersos, lograr sinergias compartiendo recursos entre las unidades de negocio, establecer ventajas de primer movimiento a través de un rápido crecimiento y, finalmente, salir a bolsa. Deben invertir más en infraestructura organizacional que sus contrapartes que quieren crear negocios simples y de una sola ubicación a un ritmo cauteloso.

Invertir en infraestructura organizacional

Pocos emprendedores comienzan con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organización que pueda lograr esa estrategia. De hecho, muchas Startups, que no tienen sistemas de control formales, procesos de toma de decisiones o funciones claras para los empleados, difícilmente pueden llamarse organizaciones. Los fundadores de tales emprendimientos improvisan. Realizan la mayoría de las funciones importantes por sí mismos y toman decisiones a medida que avanzan.

La informalidad está bien siempre y cuando los emprendedores no estén interesados en construir un negocio grande y sostenible. Sin embargo, una vez que ese se convierte en su objetivo, deben comenzar a desarrollar sistemas y procesos formales. Dicha infraestructura organizacional permite que una empresa crezca, pero al mismo tiempo, aumenta los gastos generales y puede ralentizar la toma de decisiones. ¿Cuánta infraestructura es suficiente y cuánto es demasiado? Para adaptar las inversiones en infraestructura a los requisitos de la estrategia de una empresa, los empresarios deben considerar el grado en que su estrategia depende de lo siguiente:

Delegar tareas. A medida que una empresa joven crece, sus fundadores probablemente necesitarán delegar muchas de las tareas que antes realizaban. Para que los empleados realicen esas tareas de manera competente y diligente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para monitorear a los empleados y los procedimientos y políticas operativos estándar. Consideremos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos a través de un software que les dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cómo hacer galletas y operar el negocio. El software analiza datos como las condiciones meteorológicas locales y el día de la semana para generar instrucciones cada hora sobre cuestiones tales como qué galletas hornear, cuándo ofrecer muestras gratis y cuándo volver a pedir chips de chocolate.

Sin embargo, decirles a los empleados cómo hacer su trabajo puede sofocar la iniciativa. Las empresas que requieren que los empleados de primera línea actúen con rapidez e ingenio pueden decidir centrarse más en los resultados que en el comportamiento, utilizando sistemas de control que establecen objetivos de rendimiento para los empleados, comparan los resultados con los objetivos y brindan incentivos adecuados.

Tareas especializadas. En una empresa start-up a pequeña escala, todos hacen un poco de todo, pero a medida que una empresa crece y trata de lograr economías de escala y alcance, los empleados deben tener asignados roles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado de un taller de uso múltiple, por ejemplo, podría convertirse en un operador de máquina herramienta, que forma parte de una unidad de fabricación. Las actividades especializadas deben integrarse, por ejemplo, creando el puesto de un gerente general, que coordina las funciones de fabricación y marketing, o a través de sistemas que están diseñados para medir y recompensar a los empleados por la cooperación interfuncional. Los mecanismos integradores deficientes son la razón por la que la expansión geográfica, la integración vertical, la ampliación de las líneas de productos y otras estrategias para lograr economías de escala y alcance a menudo fallan.

Movilizar fondos para el crecimiento. Las empresas con problemas de liquidez que intentan crecer necesitan buenos sistemas para pronosticar y monitorear la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, como los bancos, a menudo se niegan a adelantar fondos a empresas con controles e infraestructura organizativa débiles.

Creación de un historial. Si los emprendedores esperan construir una empresa que puedan vender, deben empezar a prepararse pronto. A los mercados públicos y a los compradores potenciales les gusta ver una historia extendida de registros y controles financieros bien mantenidos para asegurarles la solidez del negocio.

La tasa de crecimiento de una empresa proporciona una pista importante sobre si el empresario ha invertido demasiado o muy poco en la estructura y los sistemas de la empresa. Si el rendimiento es lento (si, por ejemplo, el crecimiento se queda atrás de las expectativas y los nuevos productos se retrasan), las reglas y los controles excesivos pueden estar sofocando a los empleados. Si, por el contrario, el negocio está creciendo rápidamente y ganando participación, los mecanismos y controles de informes inadecuados son una preocupación más probable. Cuando una nueva empresa está creciendo a un ritmo acelerado, los empresarios deben dar a los nuevos empleados una responsabilidad considerable y supervisar sus finanzas de cerca. Empresas como Block-buster Video se las arreglan al brindar a los empleados de primera línea toda la autonomía operativa que pueden manejar mientras mantienen controles financieros estrictos y centralizados.

La cultura de una organización en evolución también influye en gran medida en lo bien que puede ejecutar su estrategia. La cultura determina las personalidades y los temperamentos de la fuerza laboral; es poco probable que los lobos solitarios quieran trabajar en una organización consensuada, mientras que los introvertidos tímidos pueden evitar los atuendos ruidosos. La cultura llena los vacíos que las reglas escritas de una organización no anticipan. La cultura determina el grado en que los empleados individuales y las unidades organizativas compiten y cooperan, y cómo tratan a los clientes. Más que cualquier otro factor, la cultura determina si una organización puede hacer frente a las crisis y las discontinuidades del crecimiento.

A diferencia estructuras y sistemas organizacionales , que los empresarios a menudo copian de otras empresas, la cultura debe construirse a medida. Como muchos fabricantes de software han descubierto, por ejemplo, una organización relajada no puede competir bien con Microsoft. La trepidez de una operación de negociación start-up puede asustar a los clientes conservadores que la empresa quiere atraer. Sin embargo, una cultura que se ajuste a la estrategia de una empresa puede llevar a un rendimiento espectacular. Physician Sales & Service (PSS), una compañía de distribución de productos médicos, ha crecido de $13 millones en ventas en 1987 a casi $500 millones en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos los estados de los Estados Unidos continentales, y de 120 empleados a 1800. Al igual que otras empresas de rápido crecimiento, PSS tiene controles financieros estrictos. Pero, según el capitalista de riesgo Thomas Dickerson, «PSS sería otra compañía de distribución gestionada de manera eficiente si no tuviera una cultura corporativa obsesionada con satisfacer las necesidades de los clientes y mantener una meritocracia. Los empleados de PSS se sienten motivados por la cultura de brindar un servicio al cliente inigualable».

Cuando los emprendedores descuidan articular las normas organizativas y, en cambio, contratan a los empleados principalmente por sus habilidades técnicas y credenciales, sus organizaciones desarrollan una cultura por casualidad y no por diseño. Las personalidades y los valores de la primera ola de empleados dan forma a una cultura que puede no servir a los objetivos y estrategias de los fundadores. Una vez que se establece una cultura, es difícil cambiarla.

Cuando los emprendedores no se detienen a pensar en la cultura, sus empresas desarrollan una por casualidad y no por diseño.

¿Puedo interpretar mi papel?

Los emprendedores que aspiran a operar pequeñas empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus roles. En las empresas de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores a menudo realizan el trabajo de los clientes desde el momento en que inician la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa incipiente en una entidad capaz de una existencia independiente requiere que los fundadores asumen nuevas funciones.

Los fundadores no pueden crear organizaciones autosuficientes simplemente «dejándolas ir». Antes de que los emprendedores tengan la opción de hacer menos, primero deben hacer mucho más. Si el modelo de negocio no es sostenible, deben crear uno nuevo. Para asegurar los recursos exigidos por una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes potenciales, empleados e inversores. Para construir una empresa que pueda funcionar sin ellos, los empresarios deben diseñar la estructura y los sistemas de la organización y moldear su cultura y carácter.

Mientras esbozan una visión amplia del futuro, los empresarios también tienen que gestionar como si la empresa estuviera a punto de quedarse abajo, manteniendo un control firme de los gastos y monitoreando el rendimiento. Tienen que inspirar y entrenar a los empleados mientras se enfrentan al desagrado de despedir a quienes no podrán crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador del fabricante de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que habían «luchado y llorado y sacrificado con la empresa» fue lo más difícil que tuvo que hacer.

Pocos emprendedores exitosos llegan a desempeñar un papel puramente visionario en sus organizaciones. Siguen comprometidos en lo que Abraham Zaleznik, profesor emérito de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard, llama el «verdadero trabajo» de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, continuó negociando y dirigiendo estudios para los clientes mientras lideraba la firma a través de una expansión considerable de su tamaño y alcance geográfico. Según se informa, Bill Gates, cofundador y CEO de la multimillonaria empresa de software Microsoft, todavía revisa el código que escriben los programadores.

Pero los roles de los fundadores deben cambiar. Las puertas ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en emprendimiento, sugiere que el papel de un emprendedor debe evolucionar desde hacer el trabajo, enseñar a otros cómo hacerlo, prescribir los resultados deseados y, finalmente, administrar el contexto general en el que se realiza el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de mariscal de campo a entrenador. Sea cual sea la metáfora, la idea es que los líderes buscan un impacto cada vez mayor de lo que hacen. Lo logran, por ejemplo, centrándose más en la formulación de estrategias de marketing que en la venta; negociando y revisando presupuestos en lugar de supervisar directamente el trabajo; diseñar planes de incentivos en lugar de establecer la compensación de los empleados individuales; negociar las adquisiciones de empresas en su lugar del costo de los suministros de oficina y desarrollar un propósito común y normas organizativas en lugar de mover un producto por la puerta.

Por lo tanto, al evaluar sus roles personales, los emprendedores deben preguntarse si experimentan continuamente con nuevos trabajos y responsabilidades. Los fundadores que simplemente dedican más horas a realizar las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que el negocio crece terminan obstaculizando el crecimiento. Deberían preguntarse si han adquirido nuevas habilidades recientemente. Un empresario que es ingeniero, por ejemplo, podría dominar el análisis financiero. Si los fundadores no pueden apuntar a nuevas habilidades, probablemente estén en una rutina y sus roles no estén evolucionando.

Los emprendedores deben preguntarse si realmente quieren cambiar y aprender. Las personas que disfrutan de asumir nuevos desafíos y adquirir nuevas habilidades (Bill Gates, nuevamente) pueden liderar una empresa desde la etapa de start-up hasta el dominio del mercado. Pero algunas personas, como H. Wayne Huizenga, el espíritu en movimiento detrás de Waste Management y Blockbuster Video, están mucho más felices de hacer despegar otras empresas. Los emprendedores tienen una responsabilidad consigo mismos y con las personas que dependen de ellos para entender lo que los satisface y frustra personalmente.

Muchas grandes empresas brotan de comienzos modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard intentaron crear un indicador de fallo de pie en la bolera y un afinador de armónica antes de desarrollar su primer producto exitoso, un oscilador de audio. El fundador de Wal-Mart Stores, Sam Walton, comenzó comprando lo que él llamó un «perro de verdad» en una tienda de variedades franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa quería vivir en un pueblo pequeño. La respuesta rápida y el ensayo y el error fueron más importantes para esas empresas en la etapa de start-up que la previsión y la planificación. Pero la improvisación pura, o suerte, rara vez produce éxito a largo plazo. Hewlett-Packard podría seguir siendo un equipo oscuro si sus fundadores no hubieran tomado decisiones conscientes sobre líneas de productos, capacidades tecnológicas, políticas de deuda y normas organizativas.

Los emprendedores, con su poderoso sesgo de acción, a menudo evitan pensar en los grandes problemas de objetivos, estrategias y capacidades. Tarde o temprano, deben estructurar conscientemente dicha investigación en sus empresas y sus vidas. El éxito duradero requiere que los emprendedores sigan haciendo preguntas difíciles sobre dónde quieren ir y si el camino en el que se encuentran los llevará allí.

— Escrito por Amar Bhide