Las personas que hacen que las organizaciones go—o dejen de hacerlo

Todos estamos familiarizados con la verdad: «No es lo que sabes, es a quien conoces». Los gerentes invariablemente usan sus contactos personales cuando necesitan, por ejemplo, cumplir con una fecha límite imposible, obtener asesoramiento sobre una decisión estratégica o aprender la verdad sobre un nuevo jefe. Cada vez más, es a través de estas redes informales, no sólo a través de jerarquías organizacionales tradicionales, que la información se encuentra y se hace el trabajo. Las redes sociales también pueden ser herramientas políticas poderosas; pocos gerentes pueden resistir la tentación de usar sus conexiones para desacreditar las iniciativas empresariales que no les gustan o para apoyar las propuestas que favorecen.

La mayoría de las corporaciones, sin embargo, tratan a las redes informales como un enemigo invisible, uno que impide que se tomen decisiones y que el trabajo se haga. Para muchos altos ejecutivos, estas intrincadas redes de comunicación son inobservables e ingobernables y, por lo tanto, no son susceptibles de las herramientas de gestión científica. Como resultado, los ejecutivos tienden a trabajar alrededor de redes informales o, peor aún, intentan ignorarlas. Cuando reconocen la existencia de las redes, los ejecutivos vuelven a caer en la intuición —apenas una herramienta fiable— para guiarlos en la crianza de este capital social.

No tiene que ser así. Es totalmente posible desarrollar sistemáticamente redes informales. De hecho, nuestra investigación sugiere que si los altos directivos centran su atención en un puñado de actores clave del grupo, la eficacia de cualquier red informal puede mejorarse. Después de analizar las redes informales en más de 50 organizaciones grandes en los últimos cinco años, hemos identificado cuatro actores comunes cuyo rendimiento es crítico para la productividad de cualquier organización.

En primer lugar, hay conectores centrales, que vinculan a la mayoría de las personas en una red informal entre sí. Normalmente no son los líderes formales dentro de una unidad o departamento, pero saben quién puede proporcionar información crítica o experiencia que toda la red utiliza para realizar el trabajo. Luego hay llaves de frontera, que conectan una red informal con otras partes de la empresa o con redes similares en otras organizaciones. Se toman el tiempo de consultar y asesorar a personas de diferentes departamentos (marketing, producción o I+D, por ejemplo), independientemente de sus propias afiliaciones. Agentes de información mantener juntos los diferentes subgrupos en una red informal. Si no se comunicaban a través de los subgrupos, la red en su conjunto se dividiría en segmentos más pequeños y menos efectivos. Por último, hay especialistas periféricos, a quien cualquiera de una red informal puede recurrir para obtener conocimientos especializados.

A pesar de la enorme influencia que ejercen estos actores dentro de una organización, a menudo son invisibles para los altos directivos. Debido a que los ejecutivos sénior confían en el instinto, los chismes o las estructuras formales de presentación de informes para su información sobre sus directivos y empleados, a menudo malinterpretan los vínculos entre las personas, especialmente en corporaciones grandes y distribuidas a nivel mundial. Y debido a que hay tantas redes informales en una organización, el problema se agrava. Por lo tanto, el primer paso en la gestión de las redes informales es abrirlas. Esto se puede hacer a través de una técnica bien establecida llamada análisis de redes sociales, una herramienta gráfica que mapea las relaciones en una organización. (Para obtener una explicación de la herramienta y cómo se puede aplicar en los negocios, consulte la barra lateral «Who's Who?»)

¿Quién es quién?

En las últimas dos décadas, se ha escrito mucho sobre el papel y la importancia de las redes informales desde una variedad de perspectivas académicas, incluyendo sociología, psicología social, antropología y epidemiología. Basándose en esas disciplinas, los científicos sociales han desarrollado y perfeccionado una poderosa herramienta llamada análisis de redes sociales, una técnica que permite a los usuarios identificar y mapear redes informales de personas. De hecho, David Krackhardt y Jeffrey R. Hanson escribieron una descripción detallada del análisis de redes sociales en «Informal Networks: The Company Behind the Chart» (HBR julio-agosto de 1993), en la que argumentaron que esta herramienta podría aplicarse lógicamente a los negocios. De hecho, algunas organizaciones ya están utilizando el análisis de redes sociales para reconocer y administrar sus redes informales.

Aunque puede ser tentador para altos ejecutivos mapear todas las redes informales de una empresa de una sola vez, esto puede ser excesivo. Es más efectivo si los ejecutivos identifican primero las funciones o actividades en las que la conectividad es más necesaria para mejorar la productividad y luego mapear las redes correspondientes. Estas áreas prioritarias —por ejemplo, el desarrollo de una nueva línea de productos o la integración de una adquisición reciente— suelen obedecer a los objetivos estratégicos de la empresa.

El siguiente paso es recopilar información de las personas para mapear conjuntos de relaciones dentro de las áreas prioritarias. Aunque esos datos se pueden obtener de varias maneras, desde el seguimiento del correo electrónico hasta la observación de personas, la forma más eficiente es administrar un cuestionario de 10 a 20 minutos. Las preguntas que se hagan dependerán del tipo de red que desee descubrir. En la mayoría de las empresas, los altos directivos están más interesados en evaluar cómo fluye la información. Por ejemplo, quieren saber «¿A quién hablas regularmente sobre el trabajo? ¿De quién obtiene su información técnica? ¿Y de quién obtiene su información política?» Algunas organizaciones asignan redes de confianza («¿En quién confías en este grupo para tener en cuenta tus mejores intereses?») o redes de energía («Cuando interactúas con esta persona, ¿cómo afecta tu nivel de energía?»). Otras organizaciones eligen trazar actividades como la toma de decisiones («¿A quién recurre en busca de asesoramiento antes de tomar una decisión importante?») o innovación («¿Con quién es más probable que discuta una nueva idea?»). En resumen, la capacidad de mapear redes de relaciones es prácticamente ilimitada y puede adaptarse a las necesidades de cada organización.

La encuesta se puede probar previamente en una pequeña muestra de empleados para determinar si responderían positivamente o si la encuesta se vería como una intrusión no deseada. Salvaguardias tales como garantizar la confidencialidad y las respuestas de verificación cruzada se pueden incorporar en el proceso para garantizar que la privacidad de los empleados esté protegida y que estén respondiendo honestamente.

La información recopilada de las encuestas se utiliza para crear mapas de red que ilustran las relaciones entre los miembros de un grupo. Los programas de software se utilizan para generar dichos mapas ya que es casi imposible dibujarlos a mano. Leer los mapas es fácil. Normalmente, cada línea de un mapa de red indica un vínculo entre dos personas, mientras que las flechas muestran la dirección de la relación. En una red de información, una flecha entrante indica que se está buscando a alguien para obtener información o asesoramiento, y una flecha saliente indica que alguien está buscando información o asesoramiento.

Si una red informal tiene más de 50 miembros, puede ser una buena idea centrarse en las subredes del grupo. Los subgrupos se forman por una variedad de razones (estructuras formales de informes, tensiones políticas o ubicaciones físicas) y pueden tener un impacto importante en el rendimiento de una red. Los ejecutivos deben analizar por qué hay tales divisiones en la red informal antes de planificar sus intervenciones.

Por último, es esencial realizar entrevistas con los actores clave indicados en el mapa. Aunque los roles se reflejan en el número y la naturaleza de las interacciones entre los miembros del grupo, no se pueden leer simplemente de un mapa: a veces una persona desempeña más de un papel en una red y, a menudo, esa misma persona puede desempeñar papeles diferentes en diferentes redes.

Una vez que se hayan dibujado estos mapas de red, los ejecutivos pueden comenzar a hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas. ¿Los empleados de una unidad de negocio tienen problemas para obtener datos vitales de otra unidad de negocio? Tal vez eso es porque uno de los conectores centrales de la red informal está acaparando información. ¿Está la unidad demasiado aislada de otras partes de la organización? Tal vez los límites no están hablando con las personas adecuadas fuera del grupo. ¿Está perdiendo la unidad sus conocimientos técnicos en un área clave? Podría ser que un especialista periférico necesite ser más cercano a la red. En las páginas siguientes, describimos los cuatro roles en detalle y sugerimos maneras en que los ejecutivos pueden transformar redes informales ineficaces en redes productivas.

El conector central

La primera persona que nota cuando mira un mapa de red es la persona con la que todos los miembros del grupo hablan más. Eche un vistazo a la exposición «Finding Central Connectors and Peripheral Specialists», que muestra cómo fluye la información en una compañía farmacéutica global con la que consultamos. En esta red informal, Alan es claramente la fuente central de información para casi todo el mundo en la red. Las flechas entrantes en el mapa indican que Alan es la persona a la que acudir la mayoría de sus colegas, a pesar de que Lisa es la jefa del departamento.

Búsqueda de conectores centrales y especialistas periféricos A pesar de que Lisa es la jefa del departamento, Alan es considerada la persona que busca información dentro de esta red informal. Él juega el papel de conector central. Mientras tanto, Paul opera en el perímetro de la red, ofreciendo experiencia a los miembros del grupo según sea necesario, pero no necesariamente conectando con muchos otros colegas con frecuencia. Paul desempeña el papel de especialista periférico.

En la mayoría de los casos, los conectores centrales no son las personas designadas formalmente en la unidad. Por ejemplo, los flujos de información en una práctica de una gran empresa de consultoría tecnológica con la que trabajamos dependían casi por completo de cinco gerentes de nivel medio. Por ejemplo, facilitarían a sus colegas información básica sobre clientes clave o ofrecerían ideas sobre nuevas tecnologías que podrían emplearse en un proyecto determinado. Estos gerentes manejaron la mayoría de las preguntas técnicas por sí mismos, y cuando no pudieron, guiaron a sus colegas a otra persona de la red informal, independientemente del área funcional, que tenía la experiencia relevante. Cada uno de estos conectores centrales pasó una hora o más cada día ayudando a las otras 108 personas del grupo. Pero mientras sus colegas reconocieron fácilmente la importancia de los conectores, sus esfuerzos no fueron reconocidos, y mucho menos recompensados, por la empresa. Como resultado, los conectores con los que hablamos estaban perdiendo el corazón; nos dijeron que estaban planeando centrarse más en el trabajo que la alta dirección estaba inclinada a recompensar.

Por lo tanto, es importante reconocer explícitamente los conectores. De hecho, el simple reconocimiento de su existencia al mostrarles el mapa de red, y su importante papel en él, da a los conectores centrales una gratificación considerable. Pero a más largo plazo, las empresas necesitan establecer formas tangibles de recompensar la buena ciudadanía de sus conectores.

Algunas organizaciones ofrecen recompensas puntuales. Por ejemplo, había pocos conectores centrales en una gran empresa de ingeniería que estudiamos, por lo que los altos ejecutivos instituyeron un sistema de recompensas «por encima y más allá»: cada vez que alguien se puso de su camino para presentar a un colega en problemas a aquellos que podían ayudar a resolver el problema, el conector fue nominado por una recompensa en efectivo. Aunque pequeño, el bono se pagó rápidamente y el esfuerzo fue reconocido públicamente. Este incentivo ayudó a crear muchos más conectores centrales en la empresa de ingeniería en un tiempo relativamente corto.

Otras organizaciones han cambiado aspectos de sus sistemas de gestión del rendimiento para recompensar regularmente a los conectores centrales. Por ejemplo, un banco de inversión con el que trabajamos cambió los criterios para sus bonificaciones anuales: al final del período de revisión, la capacidad de cada gerente para vincular personas en el banco fue evaluada específicamente por todas las personas con las que trabajó. Los conectores más exitosos (aquellos que mejoraron considerablemente las comunicaciones de los empleados, por ejemplo) recibieron bonos más grandes que otros gerentes, una importante desviación de los esquemas que siguen la mayoría de los bancos de inversión, en los que los gerentes que crean más beneficios obtienen los mayores bonos.

Mientras que la mayoría de los conectores centrales sirven a la empresa de una manera positiva, vinculando a colegas y aumentando la productividad, algunos terminan creando cuellos de botella que pueden contener la red informal. A veces, los conectores usan sus roles para obtener ganancias políticas o financieras; en otros casos, solo están luchando para mantenerse al día con su propio trabajo mientras cumplen sus funciones en la red. Cualquiera que sea la razón, no es fácil para los otros miembros de la red sustituir a un conector central ineficaz porque a menudo es la persona alrededor de la cual se formó la red por primera vez. Puede haber pocos incentivos para que alguien más asuma este papel que consume mucho tiempo. En cambio, los miembros de la red seguirán zumbando alrededor del conector central por puro hábito, aunque cada vez menos de lo que les gustaría.

Mientras que la mayoría de los conectores centrales sirven a la empresa de una manera positiva, vinculando a colegas y aumentando la productividad, algunos terminan creando cuellos de botella que pueden contener la red informal.

Un mapa de red no puede indicar explícitamente si un conector central está creando un cuello de botella. Pero si los miembros del departamento se quejan de que su trabajo sufre debido a una comunicación deficiente (citando, por ejemplo, que no pueden obtener información con la suficiente rapidez para hacer su trabajo), la primera tarea de la organización debería ser tener una idea de las personalidades y cargas de trabajo de los conectores centrales en esa unidad. Luego, utilizando los mapas de red como base para una conversación, los ejecutivos pueden, cuando sea necesario, entrenar conectores para mejorar su eficacia y dejar de obstaculizar la red.

En los casos en que un conector central está acumulando información conscientemente o jugando a los colegas entre sí, la solución suele implicar alterar los sistemas de incentivos que utilizan los diferentes departamentos o unidades; los sistemas de recompensa contradictorios a menudo pueden causar tales problemas. Otras intervenciones organizativas, como el rediseño de puestos de trabajo y la rotación de personas entre diferentes puestos, también pueden ayudar. En una agencia gubernamental, un conector central se enfrentaba esencialmente a dos subconjuntos de la red informal para mejorar su propia reputación en la agencia. Es decir, el conector afirmó tener éxito en la integración del trabajo entre los dos grupos, pero no ayudó a las personas más relevantes de cada subgrupo a conectarse en un proyecto determinado. Por lo tanto, los grupos no estaban trabajando tan eficientemente como podrían haber sido. La organización decidió abordar este problema cambiando la forma en que creó equipos de proyecto. Utilizando información procedente de un análisis de red realizado por la empresa, los ejecutivos dotaron cuidadosamente a nuevos equipos con miembros de ambos subconjuntos de la red informal. Ello permitió a los miembros de ambos grupos trabajar estrechamente entre sí y reducir las barreras entre ellos. El dominio del conector central se rompió a pesar de que continuó desempeñando un papel clave en la red informal.

Los juegos de poder pueden ocurrir, pero con mayor frecuencia, se producen cuellos de botella porque los puestos de trabajo de los conectores centrales han crecido demasiado para ellos, y están luchando para mantenerse al día. Trabajan a un ritmo frenético y no se dan cuenta de que están ralentizando a otros al no responder lo suficientemente rápido a sus colegas o subordinados. En tales casos, los ejecutivos pueden intervenir reasignando responsabilidades. Por ejemplo, si una persona es central en una red informal debido a la profundidad de sus conocimientos en consultoría, banca o desarrollo de software, puede ser una buena idea reasignar parte de su otro trabajo para que pueda seguir centrándose en su área de especialización. Alternativamente, si las personas son centrales sólo porque supervisan la información que muchas personas necesitan, puede ser posible hacer que esos datos estén más ampliamente disponibles de otras maneras, por ejemplo, mediante correo electrónico o una intranet corporativa para difundir información a todos los miembros de la empresa.

Se analizaron los flujos de comunicación entre 200 profesionales dispersos a nivel mundial en una consultoría de gestión. Dos socios dentro del grupo eran los conectores centrales, y casi todo el mundo de la red consideró necesario comunicarse con frecuencia con uno u otro. Como resultado, los dos estaban muy sobrecargados de trabajo. Ambos se quedarían hasta bien entrada la noche para responder a todo el correo electrónico de sus colegas. Nuestros mapas de red identificaron estos conectores centrales sobrecargados y se realizaron cambios para reducir el atasco. Algunas de las responsabilidades laborales de los asociados, como la aprobación de solicitudes de viaje y el examen de todos los proyectos, se transfirieron a sus colegas, y se crearon varios foros oficiales de comunicación para transmitir información rutinaria. Por ejemplo, se pusieron en marcha nuevas políticas que permitieron a las personas de la red tomar sus propias decisiones —dentro de los límites establecidos— sobre gastos de viaje, equipo o ideas de servicio. Y la consultora fomentó una mayor participación en las convocatorias semanales de conferencias operacionales.

La llave de límites

Cada red informal tiene sus embajadores itinerantes, personas que sirven como ojos y oídos del grupo en el mundo más amplio. Estos extensores de fronteras alimentan las conexiones principalmente con personas fuera de la red informal; por ejemplo, se comunican con personas de otros departamentos dentro de una empresa, en diferentes oficinas satelitales e incluso en otras organizaciones. Como indica la exposición «Spotting Boundary Spanners», Andy desempeña el papel de una llave de frontera en la red informal de un banco de inversión. A través de sus relaciones con conectores centrales en otras dos redes informales, Andy sirve como un conducto eficiente de información; pone a la mayoría de las personas en todas las redes a menos de cuatro eliminaciones entre sí.

Detectar llaves de contorno Debido a sus vínculos con los conectores centrales en otras dos redes informales, Andy sirve como el principal conducto de información entre la red de Boston y grupos en Chicago y Nueva York. Él juega el papel de llave de frontera.

Los límites de fronteras desempeñan un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir diferentes tipos de experiencia, por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratégicas o en el desarrollo de nuevos productos. Cuando mapeamos el departamento de I+D de una empresa líder en productos de consumo, descubrimos que sólo cuatro de los 36 investigadores del grupo mantenían vínculos con académicos en sus campos. Estos cuatro ejes fueron las únicas fuentes de conocimiento crucial para todo el equipo, y si alguno de ellos saliera o fuera promovido de I+D, la productividad de todo el grupo se habría visto gravemente afectada.

Las llaves de límite son una raza rara, sin embargo, y pocas redes tienen muchos de ellos. Esto se debe principalmente a que la mayoría de la gente no tiene la amplitud de conocimientos intelectuales, la riqueza de contactos sociales y los rasgos de personalidad necesarios para ser aceptados por grupos muy diferentes. Pueden tener uno o dos de estos componentes, pero rara vez tienen todos. Por ejemplo, pocos gerentes de marketing son bienvenidos en el corazón de una red de I+D, en gran medida porque los dos grupos valoran diferentes aspectos de su trabajo.

La vida corporativa puede no ser particularmente amigable con la llave de fronteras, que tiene que pasar mucho tiempo desarrollando una red externa. Para ello, el spanner puede ocuparse de proyectos y tareas que trascienden los límites formales de la empresa, y es posible que pase menos tiempo en la red inmediata. Si ese tipo de trabajo no es bien acogido por la organización, podría hacer retroceder la carrera de la llave inglesa.

Los ejecutivos sénior pueden utilizar mapas de red para comprobar si sus extensores de límites están realizando las conexiones correctas, especialmente con conectores centrales en otros grupos. En el ejemplo de nuestro banco de inversión, si Andy estuviera conectado a un especialista periférico (que, por definición, no es central en la red y trabaja aparte de la mayoría de los colegas) en lugar de a un conector central, el grado medio de separación aumentaría en la red. Es difícil para los ejecutivos legislar con quién deben establecer relaciones los límites, pero los directivos superiores pueden dar forma a las redes de las llaves de manera sutil. En un banco comercial con el que consultamos, se pidió a los gerentes de nivel medio que establecieran nuevos objetivos de desarrollo de productos en conjunto con los altos ejecutivos de otras unidades. Las reuniones y proyectos de planificación resultantes impulsaron la formación de estrechas relaciones informales entre las personas que prestaban servicios en diferentes funciones en diferentes niveles del banco. Esto creó muchos más límites en el banco, que es lo que la alta dirección quería.

Una empresa puede obtener beneficios sustanciales al reconocer sus límites. Tomemos el caso de la práctica de bienes de consumo de una empresa global de consultoría con la que trabajamos. Este grupo se distribuyó en diferentes oficinas en América del Norte, Europa y Australia. Pocos consultores conocen a sus homólogos en otros países, por lo que la coordinación entre las oficinas es deficiente. Sin embargo, la firma vio una mejora dramática, una vez que reconoció a las pocas personas que estaban informalmente en contacto con colegas de otras oficinas y les dio incentivos para hacer más de esto. Se llevó a cabo un análisis de la red para identificar oficialmente esos límites, y cada vez más se asignaron a proyectos que les obligarían a viajar a oficinas en los tres continentes. Como resultado, las llaves desarrollaron redes personales más grandes y confiables en todo el mundo. Dado que la empresa estaba haciendo demandas adicionales sobre ellos, los socios senior otorgaron a los proveedores de límites generosos aumentos salariales, así como ascensos más rápidos. Un análisis de la red de seguimiento que realizamos un año después mostró que muchos de los grupos de la firma estaban, de hecho, mucho más integrados. Se ganaron nuevos proyectos y se ampliaron los contratos antiguos, en parte porque las personas pudieron obtener de sus colegas más fácilmente los conocimientos o la experiencia que necesitaban.

El agente de información

En grandes redes informales, puede encontrar personas que conectan las diversas subredes de la empresa. Sin estos intermediarios de información, la red en su conjunto no existiría. Por ejemplo, elimine a Joe de la exposición «Identificando a los agentes de información» y ya no tendrá una gran red informal, sino tres grupos más pequeños, más estrechamente unidos que están bastante aislados unos de otros. Los intermediarios de información desempeñan un papel similar al de los «límites», sólo que lo hacen dentro de la red social.

Identificación de intermediarios de información Joe mantiene juntas las diversas partes de esta gran red informal. Puede que no tenga tantas conexiones directas con colegas como lo hacen los conectores centrales de la red, pero tiene una gran cantidad de asociaciones indirectas. Si Joe fuera eliminado, esta gran red informal se dividiría en tres subredes más pequeñas y desarticuladas. Joe es el agente de información.

Los intermediarios de información son desproporcionadamente importantes para la eficacia de la red informal porque ejercen la potencia de un conector central sin tener necesariamente el número de enlaces directos que tienen los conectores. De hecho, se caracterizan por una gran cantidad de conexiones indirectas. (En la exposición, Joe está conectado directamente o por dos grados de separación a más de 20 personas en la red.) Los intermediarios de información desempeñan una función tan crítica que las organizaciones suelen tratar de administrar grandes redes informales a través de ellas.

En una empresa de electrónica, por ejemplo, identificamos ocho corredores de información en una comunidad de prácticas de 120 personas. Los directivos superiores quedaron tan impresionados por los esfuerzos de los corredores que decidieron reforzar su trabajo haciéndolos explícitos, su experiencia y las funciones que desempeñaban para todo el grupo. Los corredores de información se les permitió gastar 20% de su tiempo apoyando la red y fueron designados oficialmente como las personas de acceso en sus áreas de especialización: electrónica y diversos tipos de ingeniería. Los intermediarios de información se mantuvieron en contacto entre sí mediante conferencias bimensuales y frecuentes foros de chat en línea, y los directivos superiores proporcionaron programas de colaboración que les ayudaban a mantenerse al tanto de quién sabía (o estaba haciendo) qué en la red informal. Cuando se realizó originalmente el análisis, los miembros de la comunidad de trabajo eran, en promedio, cuatro eliminaciones entre sí. Después de las intervenciones, casi todos los empleados eran sólo dos enlaces entre sí, un grado de conectividad que mejoró enormemente el intercambio de información en el grupo. Así, la organización garantizó, con una inversión mínima, que los miembros de esta comunidad pudieran aprovechar su experiencia colectiva de manera más fácil y eficaz.

Sin embargo, existe cierto peligro de depender demasiado de los intermediarios de información, cuya partida podría destruir una red informal. Por lo tanto, los ejecutivos deberían alentar a los conectores centrales a desarrollar más conexiones con subgrupos con los que no están adecuadamente vinculados. De esta manera, si surge la necesidad, un conector podría asumir el papel de un intermediario de información en la red.

El especialista periférico

Grande o pequeña, cada red informal tiene sus extraños. Aunque operan en la periferia, estas personas desempeñan un papel vital en la red al servir como expertos. Poseen tipos específicos de información o conocimientos técnicos (por ejemplo, datos de investigación, habilidades de software o preferencias de los clientes) que transmiten a los demás miembros del grupo siempre que sea necesario. Por lo general, los ejecutivos asumen que es una mala idea para cualquiera ser un especialista periférico, y a menudo toman grandes esfuerzos para socializar a estas personas. Si sus esfuerzos fracasan, pueden llegar a la conclusión de que esas personas son prescindibles. Eso puede ser un error costoso.

Por lo general, los ejecutivos asumen que es una mala idea para cualquiera ser un especialista periférico, y a menudo toman grandes esfuerzos para socializar a estas personas. Eso puede ser un error costoso.

Sin duda, muchos especialistas periféricos podrían contribuir más si estuvieran estrechamente integrados en la red informal. De hecho, muchas personas en la periferia son nuevos empleados que están tratando desesperadamente de conectarse mejor. Pero los especialistas periféricos están intencionalmente al borde de una red. Pueden ser solitarios a los que no les gusta trabajar demasiado estrechamente con el resto del grupo o personas que tienen que invertir mucho tiempo fuera de la red para mantenerse a la vanguardia. (Para una descripción del lugar de los especialistas periféricos en la red, consulte la exposición «Encontrar conectores centrales y especialistas periféricos»). Integrar a los especialistas periféricos puede distraerlos de mantenerse a la vanguardia en sus campos; no pueden mantenerse al tanto de lo que quieren hacer si se ven obligados a sentarse en comités. Y es probable que estos especialistas frustrados lleven sus habilidades a un empleador más complaciente.

Considere una empresa de alta tecnología con la que trabajamos. Varios de sus principales investigadores amenazaban con renunciar. La alta dirección se vio sorprendida por esta noticia porque el equipo había tenido un gran éxito en el desarrollo de nuevas tecnologías e introducirlas en el resto de la empresa, y su trabajo había sido ampliamente recompensado y reconocido. Pero un análisis de redes sociales mostró que la organización estaba destruyendo el grupo porque no reconocía que la mayoría de los científicos eran especialistas periféricos. A medida que los investigadores inventaron aplicaciones ganadoras, los altos directivos comenzaron a pedirles que asistieran a más reuniones internas y presentaran sus hallazgos a grandes clientes. A medida que aumentaban sus éxitos, la demanda de tiempo de los investigadores aumentó a tal nivel que se sintieron incapaces de mantenerse a la vanguardia de sus áreas de especialización, y mucho menos adelantarlos.

En otros casos, las personas operan en los márgenes exteriores de una red por razones personales. Por ejemplo, podrían ser los principales cuidadores de sus familias. Si la compañía obliga sutilmente a estas personas a realizar más actividades, como llamadas de conferencia temprano por la mañana, reuniones nocturnas y mayores viajes, les molestará tener que participar y eventualmente podrían renunciar. Los ejecutivos que valoran la experiencia de las personas en estas situaciones necesitan ser extremadamente sensibles a las demandas que se les imponen y respetar el deseo de esas personas de desempeñar sólo un papel periférico en la red informal.

Administración de redes personales

Hasta este punto, hemos presentado el análisis de redes sociales como una herramienta para ver grupos de personas. Pero una forma igualmente poderosa de promover la conectividad en la organización es dar a los empleados vistas personalizadas de sus redes personales. A través del análisis de redes sociales, las personas pueden identificar dónde necesitan construir más o mejores relaciones, y los altos ejecutivos pueden entrenarlos adecuadamente: ¿Toda la información del gerente proviene de personas por encima de él en lugar de por debajo de él? ¿Su red incluye sólo a las personas que trabajan en el mismo piso? ¿Se está perdiendo la retroalimentación de personas con diferentes perspectivas?

A través del análisis de redes sociales, las personas pueden identificar dónde necesitan construir más o mejores relaciones.

Se pueden usar muchas características para analizar las redes sociales de los gerentes: educación, género y edad entre ellos. Pero hemos descubierto que un enfoque en cuatro dimensiones puede ayudar a los administradores a mejorar sus conexiones. La primera es la medida en que los gerentes buscan personas dentro o fuera de sus áreas funcionales. En segundo lugar, el grado en que la jerarquía, la tenencia y la ubicación son importantes para las relaciones sociales de los gerentes. Tercero es la duración del tiempo que los gerentes han conocido sus conexiones. Y cuarto es la medida en que las redes personales de los gerentes son el resultado de interacciones que están integradas en sus horarios (como reuniones planificadas) en lugar de encuentros ad hoc en los pasillos.

Dejar que los empleados vean más de cerca sus redes personales puede ayudarles a descubrir todo tipo de debilidades. Por ejemplo, realizamos un análisis de redes sociales de los flujos de información entre los altos ejecutivos de la división de América de una importante empresa tecnológica. Nos centramos en la forma en que fluía la información entre los nueve altos directivos y la siguiente capa hacia abajo en la organización (un grupo de 54 ejecutivos). Además de evaluar la efectividad del grupo, analizamos las redes personales de los máximos líderes. (Este puede ser un ejercicio particularmente importante para los altos ejecutivos, ya que una parte importante de sus trabajos consiste en tomar decisiones eficaces, y la mayor parte de la información en la que confían proviene de personas de sus redes.) Consideremos a dos de esos nueve altos ejecutivos, Neil y Dave, que ambos tenían responsabilidades significativas en toda la división.

La red de Dave era más pequeña que la de Neil, tanto en términos del número de personas que buscaban información de ellos (diez personas para Dave, 14 para Neil) como del número de personas que buscaban información (14 personas para Dave, 21 para Neil). Pero la diferencia en los tamaños de sus redes no era tan reveladora como la diferencia en la composición de sus redes. Dave tendía a adquirir información casi exclusivamente de aquellos en su área funcional; de sus diez contactos informales, nueve eran de su departamento. Por el contrario, ocho de los 14 contactos informales de Neil eran miembros de su departamento, y seis trabajaban en diferentes áreas funcionales. Aunque no podríamos decir definitivamente que Dave hubiera tenido una red más adaptable si hubiera forjado relaciones con personas de un mayor número de unidades funcionales, nos pareció importante hacerle consciente de este potencial sesgo que podría afectar tanto su capacidad de aprendizaje como su toma de decisiones. Otros aspectos de la red de Dave también sugerían rigidez. Por ejemplo, tendía a recurrir sólo a personas que había conocido durante mucho tiempo o que había conocido porque estaban estructuradas en su agenda. Como resultado, Dave tuvo mucha menos exposición a nuevos conceptos o información que Neil.

Dave se sorprendió inicialmente al descubrir que había tales sesgos inherentes a su red personal. Sin embargo, admitió que había habido casos en que las decisiones que había adoptado o las medidas que había adoptado habían causado problemas porque no había tenido en cuenta otras perspectivas. A través de su propia iniciativa, y con la ayuda de un programa de coaching que la alta dirección estableció, Dave se propuso identificar y nutrir sistemáticamente las relaciones en las que había invertido poco y disminuir su dependencia en las relaciones en las que había invertido demasiado, fortaleciendo así su red personal.• • •

Debido a que las redes informales no son, por su propia naturaleza, parte de la jerarquía oficial, a menudo carecen de recursos y del tipo adecuado de atención de la administración. De hecho, muchas organizaciones se aferran a la noción anticuada de que mientras crean indirectamente el contexto correcto (más fuera de los sitios, más picnics de la empresa y más máquinas de café en los pasillos) florecerán redes informales. Eso simplemente no es suficiente. Las redes sociales no pueden alinearse con los objetivos de la organización a través de este tipo de intervenciones aleatorias. Sólo después de que los ejecutivos comiencen a trabajar de manera abierta y sistemática con redes informales, los grupos serán más eficaces.

Además, hemos descubierto que las personas con redes personales fuertes, como los actores clave, están más satisfechas en sus puestos de trabajo y permanecen más tiempo en sus empresas que los empleados con redes débiles. Por lo tanto, trabajar con los actores de rol para mejorar su eficacia no solo aumentará la productividad sino que también ayudará a los ejecutivos a retener a las personas que realmente hacen que sus organizaciones marquen.

A version of this article appeared in the June 2002 issue of Harvard Business Review. — Rob Cross Laurence Prusak Via HBR.org