Las personas más apremiantes a las que se enfrentan las empresas en la actualidad

Dada la actual pandemia y los obstáculos relacionados con la economía, se podría perdonar a las empresas por centrarse en los problemas urgentes de la actualidad. Sin embargo, se avecinan una serie de problemas relacionados con las personas que conllevarán enormes riesgos sistémicos para la organización y su reputación. Abordar estas cinco preguntas garantizará que su empresa salga de la pandemia con más fuerza y esté preparada para afrontar el futuro: 1) ¿Cómo equilibra su fuerza laboral humana con la automatización? 2) ¿Cuáles son sus planes para el trabajo remoto? 3) ¿Cómo ayuda a garantizar la salud mental de los empleados? 4) ¿Cómo interactúa con las partes interesadas? 5) ¿Persigue un propósito que apoye a la sociedad?

••• En medio de la pandemia, los directivos de las empresas globales se han centrado, con razón, en sus problemas operativos y financieros con la esperanza de sobrevivir a las actuales crisis sanitarias y económicas. Priorizan la salud y la seguridad de los empleados, protegen la cultura corporativa y se aseguran de que sus empresas funcionen de manera eficiente. Sin embargo, ahora es un buen momento para que los líderes corporativos se centren también en el conjunto más profundo de cuestiones relacionadas con los empleados que dominarán a las empresas en el período posterior a la COVID. Hay al menos cinco preguntas sobre las «personas» que las empresas deberán abordar a medida que salgan de la pandemia y del período posterior. ## **¿Cómo se equilibra la fuerza laboral humana con la automatización?** Incluso antes de la llegada de la COVID-19, los economistas pronosticaban una destrucción significativa de puestos de trabajo debido a la automatización. EN 2019[análisis](https://www.oxfordeconomics.com/recent-releases/how-robots-change-the-world) de Oxford Economics proyectó que la automatización podría perder hasta 20 millones de puestos de trabajo en la industria en todo el mundo de aquí a 2030. Con la pandemia, es posible que veamos más empresas automatizadas y menos gestionadas por personas antes de lo previsto anteriormente. Los confinamientos y otras políticas de salud pública restrictivas han provocado un colapso sin precedentes de la demanda mundial y, al mismo tiempo, una contracción de la economía mundial. Ya[muchas empresas han anunciado despidos](https://www.washingtonpost.com/graphics/2020/business/50-biggest-companies-coronavirus-layoffs/), y otros presagian más despidos a medida que las empresas se automatizan más. En total, Estados Unidos ha perdido [casi 10 millones de puestos de trabajo](https://www.washingtonpost.com/business/2021/01/08/jobs-report-unemployment-december-2020/) desde que comenzó la pandemia. Por lo tanto, las empresas deberían planificar una reducción de puestos de trabajo más agresiva a medida que se afiance la digitalización, así como volver a diseñar la estructura corporativa. Esto incluye atraer a los trabajadores con habilidades para el futuro y equipar a la fuerza laboral actual con las habilidades tecnológicas necesarias para el desafiante entorno del mañana. Dada la gravedad de este problema, la alta dirección, junto con el consejo, debería participar en la planificación de la transición de una fuerza laboral humana a una automatizada. Esta transición es un cambio estructural que se produce una vez cada generación y que redefinirá la forma en que opera una empresa y, por lo tanto, la alta dirección debería abordarla teniendo en cuenta una serie de preguntas clave: ¿cuál es el tamaño ideal de la fuerza laboral y cuánto capital debe comprometer la empresa para mantenerla? ¿Qué operaciones y funciones ya no serán necesarias? ¿En qué áreas y funciones emergentes debería invertir la empresa? ¿Qué métricas puede rastrear la dirección para evaluar una transición sin problemas a una fuerza laboral más automatizada? ¿Qué inversiones deberían realizar para volver a capacitar y atraer a la fuerza laboral del futuro? En términos de enfoque, la alta dirección tiene que ser cada vez más sensible con sus empleados, las comunidades en las que trabajan y con las preocupaciones de la sociedad que se derivan de la amenaza de un desempleo generalizado. Por ejemplo, algunas empresas están abordando la indemnización de manera diferente, creando fondos de capital o fondos de comisiones para pagar al personal recientemente despedido por contrato o por cuenta propia. ## **¿Cuáles son sus planes de trabajo remoto?** Las empresas deberían promover planes de trabajo remoto para gestionar sus organizaciones. La gerencia debería hacer preguntas como: ¿Con qué proporción del trabajo remoto puede una empresa gestionar sus operaciones de manera eficiente a largo plazo? ¿Qué partes de la línea de producción están equipadas de forma más natural para desarrollarse de forma remota? En lugar de adoptar una política general, ¿puede la empresa ofrecer planes de teletrabajo para personas? ¿Cómo hacen frente las métricas actuales de rendimiento, salario y ascensos a un entorno de trabajo más remoto? ¿Cómo puede una empresa preservar su cultura en medio de un mayor teletrabajo? Un enfoque consiste en desarrollar un plan de trabajo basado en la relación entre el tiempo de trabajo colaborativo y el individual del empleado promedio. Por ejemplo, un plan de trabajo podría estructurarse de forma que el 60 por ciento del trabajo de un empleado individual sea colaborativo y requiera la participación cara a cara, en la oficina, mientras que el 40 por ciento es trabajo individual y se puede realizar de forma remota. La dirección diseñaría un plan de trabajo para que los empleados trabajaran tres de cada cinco días en la oficina y de forma remota los dos días restantes. Naturalmente, la proporción que establezca la dirección se guiará por el sector específico en el que opera la empresa y por el grado de colaboración frente al trabajo individual que defina la empresa. Por supuesto, la transición a una fuerza laboral más remota plantea preguntas más desafiantes, por ejemplo, ¿cómo equilibra la empresa sus propios intereses con las preferencias de cada empleado? Muchos más empleados querrán trabajar desde casa y dirán que la pandemia demostró que es posible. La complejidad adicional se derivará de la cuestión de si la dirección tendrá que planificar el trabajo remoto equipo por equipo o de forma individual. Además, ¿cómo deberían las empresas proteger su cultura a medida que la fuerza laboral se difumina y los trabajadores trabajan de forma remota? En concreto, ¿cómo se asegurará de que todos los empleados, especialmente los más nuevos y más jóvenes que aún no han establecido contactos establecidos, sigan comprometidos con la cultura y el propósito de la empresa y no se sientan aislados ni conectados con un equipo? En última instancia, las empresas tienen que asegurarse de que el trabajo remoto es sostenible, en el sentido de que defiende la cultura empresarial, permite que la empresa crezca, que la empresa sea rentable y que satisfaga las necesidades de los clientes y de la sociedad, al tiempo que acoge a empleados felices y comprometidos. La empresa de tecnología Gitlab, por ejemplo, ha demostrado que un modelo de trabajo desde casa puede funcionar mientras opera con una fuerza laboral remota cercana al 100 por ciento. ## **¿Cómo ayuda a garantizar la salud mental de los empleados?** UN[informe de 2018](https://www.thelancet.com/commissions/global-mental-health) de The Lancet La Comisión reveló que la salud mental podría costar a la economía mundial alrededor de 16 billones de dólares en 2030. Además de los costes directos de la atención médica, los medicamentos y otras terapias, los costes incluyen la pérdida de productividad. Durante los últimos 25 años, las enfermedades mentales han aumentado «drásticamente» en todo el mundo, en parte debido al envejecimiento de las sociedades y a que más niños sobreviven hasta la adolescencia, y es probable que esta tendencia continúe en las próximas décadas,[según Vikram Patel, coautor principal de la Comisión The Lancet](https://www.reuters.com/article/us-health-mental-global-idUSKCN1MJ2QN). Y el [la pandemia está agravando estos problemas](/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health), y es probable que los empleados luchen contra la ansiedad, la depresión, el agotamiento, los traumas y el TEPT en los próximos años. Con los presupuestos gubernamentales limitados, se pedirá a más empresas que asuman[una responsabilidad mayor](/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis) en esta zona. Si bien muchas empresas ya tienen en la mira las cuestiones de salud mental, queda mucho más trabajo por hacer en relación con los costes, la prestación de servicios de salud mental y las implicaciones prácticas más amplias para las organizaciones. En particular, las empresas deberán estudiar la posibilidad de ofrecer asesoramiento sobre salud mental a los empleados y sus familias y financiar los tratamientos recetados, así como de fomentar una cultura en la que los empleados se sientan seguros de expresar sus ansiedades. ## **¿Cómo interactúa con las partes interesadas?** Los problemas con las personas ya no tienen que ver únicamente con los empleados de una empresa. Ya se trate de los reguladores, los clientes, los accionistas o las comunidades, muchas partes interesadas corporativas se hacen oír cada vez más y esperan detalles sobre todo, desde el salario medio pagado y las condiciones de los trabajadores hasta la procedencia y el impacto ambiental de sus productos. Los empleados comparten detalles sobre la cultura y las prácticas de la empresa en plataformas digitales, como Glassdoor, Blind y The Layoff. Las quejas de los clientes en las redes sociales pueden hacerse virales en un instante. Las empresas deberán crear nuevas estrategias, habilidades y procesos para gestionar estos comentarios y fomentar una mejor participación de todas las partes interesadas. Esto significa recabar los puntos de vista e incorporar la perspectiva de todas las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones de la empresa. Si se utilizan de forma proactiva, las plataformas digitales ofrecen a la dirección la oportunidad de hacer un seguimiento puntual, de primera mano y sin filtros de las opiniones de los clientes y los empleados ante las que tal vez deseen reaccionar. ## **¿Persigue un propósito que apoye a la sociedad?** Por último, los líderes corporativos tendrán que adaptar sus organizaciones para que reflejen un propósito más amplio que vaya más allá de generar beneficios para los accionistas. Las empresas ya se han inclinado hacia un enfoque más amplio, como lo refleja[la carta de la mesa redonda de negocios de 2019](https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/) en la que cientos de grandes empresas globales se unieron para perseguir un propósito más amplio de la corporación, básicamente con el compromiso de ser buenos ciudadanos corporativos. Ser un mejor ciudadano corporativo significa que las empresas deben enfrentarse a preguntas complicadas, como: ¿Quiénes deben considerarse empleados? ¿Son solo trabajadores a tiempo completo los que figuran en la lista de una empresa o debería ampliarse la definición de empleado para incluir a los subcontratistas, los proveedores y los trabajadores sin contrato? La dirección también tendrá que evaluar si la digitalización socavará los esfuerzos en pro de una mayor diversidad e inclusión, especialmente si gran parte de las contrataciones actuales se centran en los empleados menos cualificados y que son más fáciles de reemplazar en un mundo más automatizado. Dada la actual pandemia y los obstáculos relacionados con la economía, se podría perdonar a las empresas por centrarse en los temas urgentes de la actualidad y prestar menos atención a los que, si bien son importantes, se consideran más lejanos en el tiempo. Sin embargo, cada uno de los temas de esta lista o discutidos aquí conlleva enormes riesgos sistémicos para la organización y su reputación. Abordarlos ahora garantizará que su empresa salga de la pandemia con más fuerza y preparada para afrontar el futuro.