Las pequeñas decisiones suman
El consultor Frank Rohde describe un sistema para evaluar las interacciones de los trabajadores de primera línea con los clientes.
••• Juzgamos a los líderes por lo bien que toman grandes decisiones estratégicas. Pero el éxito empresarial también depende de qué tan bien los empleados de base tomen miles de pequeñas decisiones. ¿Le doy a este cliente un precio especial? ¿Cómo gestiono la queja de este cliente? ¿Debería ofrecer una mejora de asiento a este pasajero? Por sí solas, esas llamadas diarias (que se hacen cada vez más con la ayuda de la tecnología de gestión de decisiones empresariales) tienen poco impacto en el rendimiento empresarial. En conjunto, influyen en todo, desde la rentabilidad hasta la reputación. Las empresas necesitan un sistema para medir y gestionar el rendimiento de las decisiones relacionadas con los clientes, es decir, el impacto de una decisión individual en los resultados empresariales. Considere una compañía de seguros que adquiere un nuevo cliente a través de la interacción con un centro de llamadas. Terry, el representante del servicio, recopila información de Linda, el cliente potencial, ofrece un presupuesto premium, quizás cambie ese presupuesto en función de los comentarios de Linda y, por último, emita una política. Tradicionalmente, la compañía de seguros mide esta interacción como una pequeña fracción de los resultados de suscripción de fin de año o trimestrales. Nadie evalúa la calidad de las decisiones específicas de Terry. Un enfoque de rendimiento de decisiones evaluaría esta interacción en cinco dimensiones: precisión, coste, velocidad, agilidad y coherencia. Esa información se puede recopilar y los cálculos los pueden realizar los sistemas de gestión de decisiones que las empresas utilizan cada vez más para guiar las respuestas de los empleados o ejecutar decisiones totalmente automatizadas. Precisión. ¿Linda recibió el precio y el paquete óptimos en función de la información que Terry ha recopilado? ¿El sistema de suscripción la clasificó correctamente y los modelos estadísticos de la empresa predijeron con precisión la probabilidad de que presentara una reclamación o renovara la póliza, así como su valor vitalicio para la empresa? Dependiendo de la decisión, la precisión se evalúa mejor mediante métricas como el coste de adquisición, el ratio de pérdidas y la retención, y mediante la comparación de esas métricas con el rendimiento esperado, la media del sector o los mejores homólogos de su clase. Costo. ¿Cuál fue el coste total del proceso de decisión, en función del tiempo que Terry dedicó a hablar con Linda, los datos adicionales necesarios para validar la información de Linda y los recursos del sistema necesarios para emitir una política? Esas cifras se pueden obtener mediante informes de rendimiento estandarizados de los sistemas de gestión de decisiones o mediante la estimación de costes basada en actividades. Velocidad. ¿Cuánto tiempo tuvo que quedarse Linda al teléfono con Terry? Este aspecto de la toma de decisiones Centrado en los clientes, distinto del coste de la mano de obra, influye en la satisfacción y la lealtad. La velocidad de la toma de decisiones se mide según la mayoría de los programas de centros de llamadas y otras aplicaciones de gestión de decisiones. Agilidad. ¿Terry pudo cambiar la configuración del producto en tiempo real y responder a las solicitudes de Linda? La agilidad en las interacciones con los clientes se mide comparando la variedad de decisiones de una empresa con un punto de referencia establecido. En esencia, la agilidad describe la capacidad de una empresa para cambiar las reglas empresariales rápidamente en respuesta a los cambios del mercado y la competencia. Coherencia. ¿Habría recibido Linda la misma calidad de interacción y la misma cita si hubiera llamado a otro representante del servicio de atención al cliente un día diferente? La coherencia es probablemente el aspecto más difícil de medir de la toma de decisiones. Las empresas con sistemas de gestión de decisiones empresariales pueden evaluar la coherencia ejecutando simulaciones en lotes de clientes hipotéticos. Otras organizaciones pueden contratar compradores misteriosos para probar y evaluar continuamente a los empleados de primera línea. El rendimiento de las decisiones se calcula ponderando estas métricas en función de cómo afectan a la satisfacción del cliente, la diferenciación competitiva y los resultados financieros. (Los pesos asignados a las métricas representan las prioridades de la organización). A continuación, esas cifras se combinan para crear un rendimiento global de decisiones que mida el rendimiento de las interacciones con los clientes de la empresa. Una organización puede utilizar un cuadro de mando de rendimiento de decisiones para mejorar la gestión de las decisiones empresariales, evaluar las oportunidades de inversión y establecer un vínculo directo entre los resultados de las interacciones individuales y el rendimiento empresarial general. A medida que la tecnología aumenta el número de decisiones basadas en reglas que toman los empleados, las empresas necesitan herramientas para garantizar que esas decisiones son las mejores posibles. El rendimiento de las decisiones es una de esas herramienta y debería convertirse en un indicador de rendimiento en el panel ejecutivo.
