Las pequeñas decisiones se suman

Resumen.

Reimpresión: F0506F

El consultor Frank Rohde describe un sistema para evaluar las interacciones de los trabajadores de primera línea con los clientes.

Juzgamos a los líderes por lo bien que toman decisiones importantes y estratégicas. Pero el éxito corporativo también depende de lo bien que los empleados de base tomen miles de pequeñas decisiones. ¿Le doy a este cliente un precio especial? ¿Cómo puedo gestionar la queja de este cliente? ¿Debo ofrecer un ascenso de categoría de asiento a este pasajero? Por sí solas, estas llamadas diarias, que se hacen cada vez más con la ayuda de la tecnología de gestión de decisiones empresariales, tienen poco impacto en el rendimiento empresarial. En conjunto, influyen en todo, desde la rentabilidad hasta la reputación.

Las empresas necesitan un sistema para medir y gestionar el rendimiento de las decisiones relacionadas con los clientes, es decir, el impacto de una decisión individual en los resultados empresariales. Considere una compañía de seguros que está adquiriendo un nuevo cliente a través de una interacción con el centro de llamadas. Terry, el representante de servicio, recopila información de Linda, el cliente potencial, proporciona una cotización premium, tal vez cambia esa cotización sobre la base de los comentarios de Linda y, finalmente, emite una póliza. Tradicionalmente, la compañía de seguros mide esta interacción como una pequeña fracción de sus resultados de suscripción de fin de año o trimestrales. Nadie evalúa la calidad de las decisiones específicas de Terry.

Un enfoque de rendimiento de la toma de decisiones evaluaría esta interacción en cinco dimensiones: precisión, coste, velocidad, agilidad y coherencia. Esa información se puede recopilar y los cálculos se pueden realizar mediante los sistemas de gestión de decisiones que las empresas utilizan cada vez más para guiar las respuestas de los empleados o ejecutar decisiones totalmente automatizadas.

Precisión. ¿Linda recibió el precio y el paquete óptimos para obtener beneficios, dada la información que Terry recopiló? ¿El sistema de suscripción la clasificó correctamente, y los modelos estadísticos de la compañía predijeron con precisión la probabilidad de que presentara un reclamo o renovara la póliza, así como su valor de por vida para la compañía? Dependiendo de la decisión, la precisión se evalúa mejor mediante métricas como el costo de adquisición, la relación de pérdidas y la retención, y mediante la comparación de esas métricas con el rendimiento esperado, el promedio del sector o los mejores pares de su clase.

costo. ¿Cuál fue el costo total del proceso de decisión, en función del tiempo que Terry pasó hablando con Linda, los datos adicionales necesarios para validar la información de Linda y los recursos del sistema necesarios para emitir una póliza? Estas cifras pueden obtenerse a través de informes de desempeño estandarizados de los sistemas de gestión de decisiones o mediante el cálculo de costos basado en actividades.

velocidad. ¿Cuánto tiempo tuvo Linda para hablar por teléfono con Terry? Este aspecto de la toma de decisiones Centrado en los clientes, distinto del costo de la mano de obra, influye en la satisfacción y la lealtad. La velocidad de toma de decisiones se mide mediante la mayoría de los programas de call center y otras aplicaciones de gestión de decisiones.

Agilidad. ¿Terry pudo cambiar la configuración del producto en tiempo real y responder a las solicitudes de Linda? La agilidad en las interacciones con los clientes se mide comparando la variedad de decisiones de una empresa con una línea de base establecida. En esencia, la agilidad describe la capacidad de una empresa para cambiar rápidamente las reglas de negocio en respuesta a los cambios del mercado y de la competencia.

Coherencia. ¿Habría recibido Linda la misma calidad de interacción y el mismo presupuesto si hubiera llamado a un representante de servicio al cliente diferente en un día diferente? La coherencia es probablemente el aspecto más difícil de medir en la toma de decisiones. Las empresas con sistemas de gestión de decisiones empresariales pueden evaluar la coherencia mediante la ejecución de simulaciones en lotes de clientes hipotéticos. Otras organizaciones pueden desplegar compradores misteriosos para probar y evaluar continuamente a los empleados de primera línea.

El rendimiento de la decisión se calcula ponderando estas métricas en función de cómo afectan a la satisfacción del cliente, la diferenciación competitiva y los resultados financieros. (Las ponderaciones asignadas a las métricas representan las prioridades de la organización). Estas cifras se combinan para crear un rendimiento general de toma de decisiones que mide el rendimiento de las interacciones con los clientes de la empresa.

Una organización puede utilizar un cuadro de mando de rendimiento de decisiones para mejorar su gestión de decisiones empresariales, evaluar las oportunidades de inversión y establecer un vínculo directo entre los resultados de las interacciones individuales y el rendimiento empresarial general. A medida que la tecnología aumenta el número de decisiones basadas en reglas que toman los empleados, las empresas necesitan herramientas para garantizar que esas decisiones sean las mejores posibles. El rendimiento de las decisiones es una de esas herramienta y debería convertirse en un indicador de rendimiento en el panel ejecutivo.

— Escrito por Frank Rohde