Las organizaciones resilientes hacen de la seguridad psicológica una prioridad estratégica
Por Maren Gube
La pandemia, la inestabilidad geopolítica y los mercados impredecibles han hecho que la resiliencia organizacional, como la comida en el desierto, sea fundamental para la supervivencia, pero difícil de crecer. Al hacer de la resiliencia una prioridad estratégica, los líderes se aseguran de que sus organizaciones puedan estirarse y adaptarse.
Se ha escrito mucho sobre la seguridad psicológica papel en la mejora del bienestar en el trabajo e incluso para ayudar a detener la marea del Gran dimisión. Pero para superar la incertidumbre, las organizaciones también deben hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica, creando una cultura en la que los empleados puedan plantear sus preocupaciones cómodamente, aportar ideas y compartir perspectivas únicas.
Tres dimensiones culturales son fundamentales para la resiliencia:
- Integridad: Liderazgo ético y franqueza valiente
- Innovación: Creatividad colaborativa intrépida
- Inclusión: Auténticos respeto y pertenencia
Estos sostienen la continuidad del negocio, la competitividad y el crecimiento; la intersección de estas tres dimensiones forma el núcleo de una cultura psicológicamente segura. Para reforzar la resiliencia, los líderes deben entender cómo conectar estas tres dimensiones aisladas de la cultura y desarrollar atributos de liderazgo que fomenten la franqueza.
En este artículo, explicamos por qué la seguridad psicológica es necesaria para lograr la máxima expresión de integridad, innovación e inclusión; exploramos los obstáculos para invertir en seguridad psicológica; e ilustramos cómo los líderes sénior pueden superar estos obstáculos para aumentar la resiliencia.
La seguridad psicológica como base de la resiliencia
El argumento de negocio simple para cada dimensión de la resiliencia es bien conocido. Comportamiento empresarial ético (integridad) mejora el rendimiento financiero, empleados que generan y comparten más ideas mejorar la rentabilidad a través de la innovación y la diversidad organizacional predice rendimientos financieros más altos (inclusión). Tanto la integridad como la inclusión son elementos clave para evaluar los compromisos y el rendimiento ESG (medio ambiente, sostenibilidad y gobernanza) de una organización.
Más allá de su impacto directo en los resultados, las tres dimensiones comparten una conexión intrínseca: la seguridad psicológica es fundamental y cualquier brecha erosiona sus cimientos. El miedo a las represalias por hablar en voz alta compromete la integridad, frenar la ideación creativa conduce al estancamiento y las interacciones irrespetuosas tienen una Impacto desproporcionadamente tóxico sobre el compromiso y la pertenencia.
Seguridad psicológica no ocurre automáticamente. Debido a que nuestro cerebro está programado para mantenernos a salvo, nuestro modo predeterminado es presumir algún nivel de amenaza en la mayoría de los entornos. Al igual que los animales que sienten un depredador en el bosque, los humanos tienden a permanecer callados en una forma de «congelamiento» en el lugar de trabajo (de la reacción de «luchar/huir/congelarse») a menos que sepamos que podemos hablar de forma segura con preocupaciones, ideas nuevas o perspectivas únicas.
Cuando los líderes reconocen las conexiones entre la seguridad psicológica y la resiliencia, pueden modelar los comportamientos que dan la bienvenida a la franqueza y establecer expectativas en toda la organización para mejorar la integridad, la innovación y la inclusión.
Dimensión #1: Integridad
Las organizaciones con una cultura de integridad no sacrifican hacer lo correcto para obtener beneficios a corto plazo. Los líderes confían en los empleados para desafiar las directivas miopes y permiten a los miembros del equipo tomar decisiones que salvaguardan la resiliencia a largo plazo. Franqueza se espera, así como protegido, para prevenir (o detectar y abordar) cuestiones legales o éticas que podrían descarrilar o cerrar la empresa.
Dos llaves razones los empleados que se abstienen de hablar son: 1) miedo a las represalias y 2) la percepción de que ni siquiera las preocupaciones bien fundadas serán abordadas. Cuando los líderes se comprometen a fomentar la franqueza, pueden tener la intención de cambiar estas percepciones.
Las señales de alerta temprana evitan que los problemas se salgan de control. En los últimos dos años, El 55% de todas las propinas sobre el fraude en el trabajo provino de los empleados. Cuanto antes se investiguen las propinas, antes podrá una organización mitigar las pérdidas relacionadas. Cuando los empleados de todos los niveles se sienten seguros de expresar sus preocupaciones, comportamientos problemáticos como que la intimidación y el acoso también se pueden enfrentar de manera oportuna.
La represalia por hablar sobre las malas acciones es en un máximo de todos los tiempos. La contradicción no pasa desapercibida para los empleados, cuyos códigos de conducta de las empresas los obligan a alzar la voz. Sin embargo, estos «honestos» a menudo se enfrentan a una retribución manifiesta o sutil si lo hacen.
Los empleados que no tienen canales internos seguros para informar sobre problemas a veces optan por dar la voz al gobierno o los medios de comunicación. A pesar del riesgo de estigma, algunos descubren que no tienen otra alternativa. Sin embargo, la información externa amenaza la resiliencia de las organizaciones de varias maneras. Quizás el mayor riesgo proviene de la oportunidad perdida de abordar el problema en las instalaciones, antes de que los daños se intensifiquen.
Dimensión #2: Innovación
En un mundo que cambia rápidamente, la innovación continua de productos y procesos son elementos necesarios para un rendimiento organizacional sostenible. Sin embargo, el estrés de la incertidumbre reduce la creatividad individual y disminuye el impulso de explorar y desafiar paradigmas existentes.
La innovación tiende a declinar cuando aumenta el riesgo externo. Centrándose en seguridad psicológica internamente ayuda a contrarrestar esa tendencia. Adoptar las preguntas de «qué pasaría si...» fomenta una cultura de curiosidad por generar posibles soluciones.
La imperativo de la innovación a veces se malinterpreta como un impulso a innovar a cualquier precio. Los disidentes pueden ser marginados y anulados en un nuevo impulso de productos, a la detrimento de la organización. Poner el freno a un tren que está a punto de salir de la estación requiere seguridad psicológica, y es poco probable que suceda a menos que los líderes estén de acuerdo con el estímulo diálogo apasionado.
Dimensión #3: Inclusión
El compromiso y la pertenencia se basan en la inclusión. Son fundamentales para la resiliencia no solo de la organización, sino también de los empleados individuales. En el último año, dos tercios de personas que se fueron sus trabajos decían que lo hacían porque no se sentían incluidos, valorados, respetados, de confianza ni cuidados. Casi la mitad de los empleados estadounidenses buscan otras oportunidades y el número de mujeres con intención de irse es aún más sorprendente. Es muy probable que los grupos subrepresentados (y codiciados) sean en movimiento.
La diversidad entre los empleados ayuda a las empresas anticiparse, sobrellevar y adaptarse al riesgo y a condiciones turbulentas. Por ejemplo, el Fondo Monetario Internacional ha citado» un alto grado de pensamiento grupal» (es decir, la falta de puntos de vista diversos) como factor que contribuye a no dar las alarmas sobre la inminente crisis financiera de 2007.
Los equipos diversos tienen una base de conocimientos más amplia, lo que permite mejorar análisis medioambiental y análisis de riesgos, especialmente en entornos complejos. La diversidad experiencial entre los miembros del equipo aumenta la gama de posibles estrategias de afrontamiento y lleva a mejor toma de decisiones bajo amenaza. La pregunta «¿Qué es lo que no veo?» es más probable que aflore perspectivas ricas, preocupaciones latentes y sugerencias novedosas cuando el equipo es diverso y cuando todas las voces se escuchan gracias a la seguridad psicológica.
Obstáculos a la seguridad psicológica
Dados los beneficios multidimensionales de la seguridad psicológica, ¿por qué es tan difícil convertirla en una prioridad estratégica? Tenga en cuenta estos dos obstáculos principales.
Obstáculo #1: Puntos ciegos
Es posible que los líderes sénior no conecten los puntos entre los silos funcionales de la organización, sin perder de vista las oportunidades de trabajar juntos. Por ejemplo, los profesionales funcionales (p. ej., legal, gestión de riesgos, I+D, RRHH) tienden a centrar sus solicitudes de recursos internos limitados verticalmente en la jerarquía. Al competir por el apoyo de iniciativas puntuales, en lugar de colaborar, pierden la oportunidad de ayudar a los altos directivos a darse cuenta de la alquimia interfuncional de invertir en seguridad psicológica.
Los líderes sénior tienen la responsabilidad de ver más allá de las funciones como centros de costes individuales. Al identificar oportunidades para defender la seguridad psicológica en iniciativas previamente dispares, optimizan los recursos para un retorno de la inversión multidimensional que permite que se escuchen todas las voces.
Obstáculo #2: vulnerabilidad
La seguridad psicológica exige modos de toma de decisiones diferentes a los que muchos líderes están acostumbrados. Requiere atributos de liderazgo como accesibilidad, humildad y empatía.
Una de las acciones más valiosas que toman los líderes de las organizaciones resilientes es dejar de lado sus agendas personales. Muchos líderes temen los comentarios que puedan dejarlos vulnerables a las críticas, pero la toma de decisiones transparente va más allá de ver solo lo que nosotros quiere ver. Las entradas que contradicen nuestras percepciones subjetivas pueden ser difíciles de escuchar, pero a menudo proporcionan señales valiosas para corregir el rumbo.
Gustavo Razzetti, diseñador cultural y autor de la nueva libro Remoto, no distante, señala que, con demasiada frecuencia, los líderes afirman tener una agenda abierta y dan la bienvenida a la disidencia y, sin embargo, ideas innovadoras y comentarios sinceros se cierran rápidamente cuando los líderes se ponen a la defensiva. «Incluso los líderes brillantes pueden tener dificultades para aceptar el cambio, como Steve Jobs cuando la idea del iPhone fue la primera flotó», dice Razzetti. «Tenemos que dejar de pensar en ellos como superhéroes con todas las respuestas».
Tomar la iniciativa en materia de seguridad psicológica
Me gusta confiar, la seguridad psicológica tarda mucho en construirse, y aún más en reconstruirse una vez violada. Aquí hay cinco áreas de enfoque para los líderes que quieren hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica al servicio de la resiliencia organizacional.
1. Haga preguntas sobre la cultura.
Realice evaluaciones periódicas del compromiso, la integridad y otros aspectos de la cultura. Preste atención a los resultados y a cómo cambian con el tiempo. Tómese el tiempo para trazar un mapa de las culturas existentes y deseadas, y diseñe una hoja de ruta para las transformaciones necesarias.
2. Sea claro acerca de sus expectativas en cuanto a la toma de decisiones éticas y la integridad.
El silencio y la ambigüedad tienen consecuencias. Sea intencional a la hora de buscar señales de alerta temprana y sea claro a la hora de responder. Prohíba las represalias contra los «partidarios» y asegúrese de que los empleados siempre tengan un canal seguro para expresar sus inquietudes y de que sepan cómo acceder a él.
Generar confianza ampliando la confianza. Alinee sus acciones con sus palabras y muestre primero sus propias vulnerabilidades.
3. Fomente el pensamiento innovador.
Percibido soporte líder influye en el rendimiento creativo y la innovación. Replantee y celebre los errores como oportunidades de aprendizaje organizacional. Anime a los empleados a generar y compartir ideas, que no siempre tienen que pulirse. Bienvenido a la disidencia sin juzgar. Asigne y rote el papel de «retador» en las reuniones.
4. Invierta en sus iniciativas de DEI y apóyelo personalmente.
Tener incluso un aliado en el lugar de trabajo fomenta el sentido de pertenencia y puede animar a la gente a hablar, sea ese aliado. Utilice su privilegio relativo para compartir, en lugar de acumular, potencia. Fomente la diversidad y la inclusión de forma explícita estrategias empresariales , inclúyalos en sus compromisos relacionados con ESG y vincúlelos a la compensación de ejecutivos. Saber cómo evitar las trampas de las culturas irrespetuosas y no inclusivas que hacen lugares de trabajo tóxicos con un alto rotación. Priorice las comunicaciones claras, asigne proyectos y funciones en función de las fortalezas, fomente las relaciones e invite a la gente a participar en la toma de decisiones.
5. Incorpore la responsabilidad por la seguridad psicológica en las métricas de rendimiento.
Establezca objetivos relevantes y proporcione la formación necesaria a sus gerentes para que la seguridad psicológica llegue al nivel de un objetivo estratégico en lugar de un «agradable de tener». Haga hincapié en las habilidades de liderazgo en torno a la inteligencia emocional y social en el desarrollo profesional y las promociones Tome las métricas en serio y haga que las personas rindan cuentas.
Además, hágase responsable preguntándose: ¿cómo estoy modelando estos comportamientos? ¿Cómo puedo configurar mis informes directos para que tengan éxito?
. . .
Aprender a ser ágil y resistente en la «nueva normalidad» requiere un nivel poco común de conexión humana. Comprender cómo se conectan la integridad, la innovación y la inclusión, y provocar esa alquimia, ayuda a los líderes organizacionales a superar sus puntos ciegos y propio la seguridad psicológica como imperativo estratégico. Estas tres dimensiones culturales pueden trazar la ruta hacia la resiliencia y sostener una cosecha abundante, sin importar lo impredecible que sea el terreno que se avecina.
