Las nuevas reglas de la generación de leads B2B

Vuelven las reuniones cara a cara, pero ¿es eso lo que buscan los clientes? Las empresas necesitan actualizar sus estrategias de generación de leads para que se basen más en los datos y se ajusten más a las preferencias de los posibles clientes. Para adaptarse, las empresas deberían seguir un nuevo manual de ventas B2B: 1) crear el equipo adecuado para el trabajo, 2) crear contenido simplificado que articule las ofertas sectoriales de la empresa, 3) lanzar el contenido al mercado, 4) hacer que los equipos compartan las oportunidades relevantes con las ventas y 5) medir los resultados en varios niveles.

••• A principios de 2020, era normal que cualquier líder respetable del sector de la tecnología en ventas de empresa a empresa (B2B) pasara más del 80% de su tiempo de viaje y con los clientes. Estarían buscando continuamente nuevos clientes potenciales y clientes potenciales cualificados mediante interacciones cara a cara, llevando a los posibles clientes a eventos deportivos y charlando con ellos en las conferencias anuales. Irónicamente, dada la industria, no hubo mucha ciencia o tecnología detrás del desarrollo de los oleoductos o del cierre del acuerdo. Como resultado de la pandemia mundial, este mismo vendedor viaja mucho menos o no viaja nada, y se queda con mucho más tiempo libre, pero con las mismas cuotas, o incluso mayores, que tiene que cumplir en el próximo trimestre. Si bien al vendedor le entusiasma una agenda de viajes más agresiva a medida que el mundo pasa a una nueva normalidad, no está claro si los clientes quieren que regresen tanto como antes o si las empresas permitirán tanto las visitas de los vendedores por motivos legales. Más del 70% de los responsables de la toma de decisiones B2B[prefiere las interacciones humanas remotas o el autoservicio digital](https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/these-eight-charts-show-how-covid-19-has-changed-b2b-sales-forever). Este nuevo entorno presenta un desafío: ¿Cómo va a encontrar un vendedor B2B nuevos clientes cuyos problemas pueda resolver cuando los clientes no quieren volver a la antigua forma de hacer negocios? En este artículo, analizaremos un ejemplo real de cómo una empresa de tecnología global de 10 000 millones de dólares implementó con éxito un nuevo enfoque en la generación de leads digitales, lo que se tradujo en una gran adopción de las nuevas tácticas digitales. Basándonos en la experiencia de los autores al frente de proyectos de transformación en esta empresa de tecnología y en más de 30 años de experiencia combinada ayudando a los equipos de ventas de Fortune 500 a transformar sus operaciones de comercialización, recomendamos que las empresas sigan un proceso de cinco pasos para apoyar a las ventas en este viaje hacia una mejor generación de clientes potenciales. ## **Lo que los clientes quieren ahora mismo** En lugar de pedir a sus representantes de ventas B2B que hagan cambios individuales, las organizaciones deben permitir mejor las actividades de generación de leads de ventas en el nuevo entorno. En este momento, se anima a los vendedores a dedicar más tiempo a la prospección, a charlar con los clientes en plataformas de comunicación como Zoom y Teams y a organizar eventos en línea. Si bien estas medidas pueden ayudar, no son suficientes para ayudar al vendedor a cerrar lo que es un vacío sustancial en su cartera, especialmente para aquellos que no pueden darse el lujo de tener cuentas de clientes estables o un negocio de renovación estable. Para conseguir más clientes potenciales, la fuerza de ventas B2B necesita reunirse con sus clientes potenciales allí donde se encuentren: en línea, principalmente en LinkedIn y Twitter. Como parte de este esfuerzo, su fuerza de ventas debe convertirse en líderes de opinión reconocidos en sus campos y contribuir a las conversaciones digitales de formas nuevas y provocativas, una función que antes se reservaba a quienes trabajaban en las ramas de productos, éxito de los clientes o servicio profesional de la empresa. Y deben utilizar la venta de soluciones específicas para el cliente y centradas en el sector, lo que es más relevante que nunca en un entorno digital. La mayoría de los vendedores no pueden hacer realidad esta visión de forma individual. Es responsabilidad de la organización brindar el apoyo adecuado. En última instancia, los líderes de la fuerza de ventas B2B, especialmente los de sectores con visión de futuro, como la tecnología, deben crear contenido que el campo pueda llevar al mercado, incluidos libros blancos, hojas de ruta para la transformación tecnológica de 1 a 3 años y materiales de presentación estándar, ya que permitirán a los vendedores posicionarse como líderes de opinión. ## **El nuevo manual de ventas B2B** **1. Cree el equipo de salida al mercado adecuado.** Para competir en este nuevo entorno, las organizaciones necesitan tener un equipo multifuncional que cree procesos estándar y repetibles a nivel mundial, que se utilizarán para crear contenido de comercialización con un enfoque holístico. Los procesos deben simplificarse con el objetivo de crear no más de tres activos de marketing estandarizados para el campo que se centren en la industria. Es importante aprovechar a las partes interesadas regionales en el proceso de creación de contenido e incorporar también los comentarios de los equipos de ventas y marketing de campo de todo el mundo. En la empresa de tecnología global, había muchas partes interesadas en el proceso de creación de contenido, aunque la empresa comenzó con los equipos de ventas y marketing a nivel regional. **2. Cree contenido simplificado que articule las ofertas sectoriales de la empresa.** Es fundamental que el contenido que produzca su equipo esté «basado en los resultados», ya que se centre en los problemas a los que se enfrentan los clientes y no en los productos que vende el campo. El equipo debería configurar la infraestructura para que este contenido se aloje en las páginas de destino internas, pero también para que un subconjunto del contenido esté disponible externamente en los canales sociales y digitales a través de los equipos de marketing. Por ejemplo, la empresa que estudiamos tenía miles de material de venta, todos repartidos en diferentes sitios. El equipo multifuncional se centró en crear material de venta solo para un subconjunto de industrias, y todos los colaterales articulaban claramente el valor del cliente, no solo las especificaciones del producto. **3. Lance el contenido al mercado.** La conciencia es clave en este caso. Los líderes deben comunicar ampliamente el programa y el contenido de comercialización en toda la organización. Tras la comunicación, los líderes deben asegurarse de que los vendedores puedan acceder fácilmente al contenido. Y los vendedores deben ser capaces de lanzar el contenido al mercado, aprovechando las plataformas de distribución y, posiblemente, las herramientas de productividad de las ventas para el seguimiento y la información de rendimiento una vez que el campo haya distribuido el contenido. **4. Los equipos de generación de demanda comparten los clientes potenciales relevantes con las ventas.** Los vendedores ganarán clientes potenciales directamente a través de algunas de sus acciones, como enviar correos electrónicos a los clientes potenciales con el contenido y publicarlo en plataformas de medios digitales seleccionadas. En otros casos, como cuando los clientes potenciales acceden a un sitio web corporativo que recopila información sobre los clientes, los clientes potenciales de ventas deberán asegurarse de que la información se comparte con el campo; de lo contrario, el campo no recibirá los incentivos adecuados. **5. Mida los resultados en varios niveles.** Los representantes sobre el terreno deben poder supervisar el rendimiento general de su contenido, incluidas las visitas y el impacto en las ofertas. Mientras tanto, la organización puede basarse en el contenido de ventas que tenga buenos resultados y eliminar el material publicitario que no gane terreno rápidamente. Deben estar presentes las métricas de rendimiento internas para maximizar el contenido y los clientes potenciales de calidad. Este último paso garantiza que la biblioteca de contenido solo incluya las propuestas de venta que generen valor, tanto a los clientes como al campo. En conjunto, estos cinco pasos pueden crear una experiencia diferente para los representantes. Tiffany, una vendedora experimentada de nuestra empresa de tecnología global, ya no vuela a un cliente los lunes por la mañana. En cambio, se despierta y recibe una lista de empresas en las que centrarse y contenido estándar en las principales ofertas. Publica inmediatamente un artículo relevante en LinkedIn, que incluye parte del contenido estándar, y dirige algunos vicepresidentes de aprovisionamiento a algunos de sus clientes potenciales. Luego, vuelve a prepararse para las próximas reuniones durante unas horas. Por la tarde, revisa la información sobre el desempeño de su puesto y recibe direcciones de correo electrónico de algunos vicepresidentes de aprovisionamiento debido a su puesto. Internamente, esto hace que su equipo de soporte, como los recursos de demostración previa a la venta y los arquitectos, se preparen para cualquier próxima conversación con los clientes. La inclusión de especialistas garantiza los más altos niveles de experiencia en el tema para respaldar el proceso de venta desde el inicio hasta el cierre. Con los clientes potenciales y la experiencia disponibles, Tiffany está ahora en una mejor posición para cumplir su cuota. ## **Borrar devoluciones** La rentabilidad de estas inversiones es real. En nuestro estudio de caso, se han obtenido resultados positivos tanto cualitativos como cuantitativos. Los vendedores, como Tiffany en nuestro ejemplo, están adoptando rápidamente las nuevas tácticas y consiguiendo más clientes potenciales. Al mismo tiempo, la organización se está beneficiando de muchas maneras. Ahora hay una alineación global y un apoyo programático para las actividades de ventas, mejoras más rápidas de los productos y comentarios sobre los productos, menos redundancia en el contenido de comercialización, mayor calidad del contenido y menor tiempo para captar clientes potenciales. Todo esto se traduce en mayores oportunidades de ingresos y menos costes para las organizaciones, al aprovechar una plantilla global sólida y exhaustiva. Eso no quiere decir que implementar este nuevo enfoque sea fácil. En nuestro estudio de caso, la empresa de tecnología global se enfrentó a algunos desafíos, como el alto nivel de esfuerzo requerido y las diferencias en el contenido regional de comercialización. Pero el mayor desafío era la gestión del cambio. Al principio, los líderes organizativos y de ventas se preocupaban por las preferencias regionales y las necesidades específicas de la industria. Los líderes de este programa tenían que abordar el orgullo por el contenido existente y los procesos de generación de leads para garantizar que los nuevos enfoques tuvieran éxito. Como resultado, se dedicó mucho tiempo a conseguir la aceptación de los líderes desde el inicio del programa. Sin embargo, el equipo del programa aprovechó las métricas para comunicar el éxito mundial, así como señalar las áreas de necesidad y centrarse más, lo que hizo que los líderes pasaran de ser escépticos de los programas a ser campeones. Cada organización tiene diferencias, por supuesto, pero el desafío fundamental sigue siendo el mismo. Los vendedores operan en un mundo nuevo. Al apoyarlas con mejores prácticas de generación de leads, las organizaciones pueden prosperar en el cambiante entorno digital.