Las nuevas matemáticas de la propiedad

Mi mayor revelación como empresario se cristalizó en dos palabras: Déjalo ir.

Era 1994, y un equipo de desarrolladores de Knowledge Adventure (KA), la empresa de software educativo que fundé, estaba construyendo un «museo virtual» para un nuevo CD-ROM llamado Science Adventure. En el proceso, el equipo desarrolló una potente tecnología para la visualización y la navegación tridimensionales, tan poderosa que decidí empezar a vender la tecnología a otras empresas de software como un producto independiente.

El problema era que la infraestructura de KA no se adaptaba bien a la tarea. El personal de ventas, por ejemplo, no se formó en ventas al consumidor sino en ventas de empresa a empresa, y el nuevo producto comenzó a consumir una cantidad excesiva de recursos. Así que la junta directiva de KA sugirió que «desencendamos» el producto y su equipo de desarrollo de diez personas. (Utilizo el término «spin out» porque, como explicaré, la empresa se rompe con la empresa principal pero, a diferencia de una «spin-off», nunca sale del todo de su órbita).

Rechazé la idea sin más. ¿Por qué? El mío era el típico razonamiento de cualquier propietario o gerente. En primer lugar, era reacio a liberar mi embrague en una propiedad tan caliente y la fuente de ingresos potencialmente considerable que prometió. Y me desconchó aún más la insistencia de la junta de KA en que nos quedáramos solo 19,9% del capital de la nueva empresa. El consejo argumentó que la nueva empresa no generaría beneficios durante varios años; tomando menos de un 20% participación en acciones, KA no tendría que reportar las pérdidas de la spin-out en su declaración de resultados consolidado (y, por lo tanto, atenuar el brillo de KA como candidato de adquisición u oferta pública inicial). Era demasiado para soportarlo. Protesté porque KA dejaba dinero sobre la mesa, que estaba entregando demasiado capital a los gerentes de la nueva compañía, y que se llevara un 80% estaca sería más apropiada.

La junta, sin embargo, no cedería. Después de un poco de lucha, finalmente capitulé. Con Knowledge Adventure tomando un 19,9% slice of equity, Worlds, Incorporated, como se bautizó la nueva empresa, se creó más tarde ese mismo año.

Lo que siguió asombró a todos. En un año, Worlds creció casi tan grande como la propia KA. Sus empleados parecían alcanzar niveles completamente nuevos de creatividad y pasión, poniendo en marcha esfuerzos hercúleos para cerrar acuerdos, mejorar el producto y contratar nuevos empleados estrella. Mi anterior renuencia de repente me pareció risible: en lugar de tener 80% de un$ 5 millones de negocios, KA ahora poseía 19,9% de un$ 77 millones de negocios.

Sin duda, ese rápido crecimiento fue probablemente el resultado de una serie de fuerzas. El acto de hacer girar Worlds agudizó su enfoque estratégico, lo que le permitió comunicar un mensaje coherente a sus clientes. Spinning Out Worlds también le permitió atraer inversores externos, dándole un mayor acceso a capital barato, mucho más de lo que habría estado disponible dentro de KA. Pero, con mucho, el factor más importante, llegué a creer, fue la ampliación del potencial humano. Esto se debe a que otorgamos a los empleados la propiedad casi total de Worlds y desencadenamos un nuevo nivel de rendimiento, creando un valor económico que compensó con creces el hecho de que KA había conservado solo una fracción del capital.

Esta fue mi revelación, que desde entonces llamé la «nueva matemática de la propiedad»: que el efecto multiplicativo de liberar a los empleados y darles un capital significativo tiene un resultado neto positivo. Es una aritmética contraria a la intuición, una que llegué a aceptar a pesar de mí mismo. Pero decidí poner esta aritmética —esta noción de renunciar a la propiedad y dejar ir— en el centro mismo de una nueva empresa.

Aumenta el potencial humano

A mi modo de ver, los modelos de propiedad de acciones se dividen en tres categorías:

Sin equidad.

Esta es la situación más común: los empleados trabajan por un salario y no tienen ningún interés en el bienestar general de la empresa.

Equidad de tokens.

Esto es participación en el capital, como se suele hablar: los empleados tienen algo de propiedad, pero la mayor parte de su compensación proviene del salario. Es propiedad de fichas, lo que equivale principalmente a una votación sobre la declaración de poder. De vez en cuando, un empleado puede intentar ahorrarle dinero a la empresa en algún lugar o pensar: «Esta es mi empresa, me estoy lastimando si a la compañía no le va bien», tal como un ciudadano que tira basura podría pensar: «Tal vez no debería tirar basura porque son mis propios impuestos los que pagan por limpiar esto». Pero rara vez esta noción abstracta se traduce en una convicción visceral.

Equidad significativa.

En este escenario, el valor monetario del capital de los empleados puede hacer que sus salarios sean más bajos. Se trata de una propiedad radical. La gente no tira basura al césped porque es su césped.

El capital significativo, como he llegado a definirlo, es poseer 1% o más de una empresa. En cierto sentido, es una distinción matemática completamente artificial. Sin embargo, creo que esta cifra representa un punto de inflexión psicológica. El desempeño de los empleados, he observado a lo largo de los años, tiende a balancín sobre este punto de apoyo; con pocas excepciones, las personas que realizan actuaciones verdaderamente estelares son aquellas con al menos 1% equidad. El problema con 1% propietarios, por supuesto, es que solo puedes tener 100 de ellos. Por lo tanto, para mantener la escala lo suficientemente pequeña, los proyectos deben desarrollarse de forma natural.

Ese es el principio que sustenta Idealab, una empresa que fundé en 1996 como resultado de mi epifanía mundial. (Vendí KA más tarde ese año). Una incubadora de empresas, Idealab sistematiza el proceso de convertir proyectos en empresas. En otras palabras, sistematiza el proceso de dejar ir.

El proceso funciona así. En nuestras oficinas de Pasadena, trabajo con un equipo central de 20 personas para desarrollar ideas para nuevas empresas basadas en Internet. En cualquier momento, cuatro o cinco empresas embrionarias se desarrollarán bajo el techo de Idealab. Aquellos que parecen dignos de volar se convierten en empresas independientes, donde encuentran su propio espacio de oficina pero siguen recibiendo asistencia operativa de Idealab. Unos 20 empresas han abandonado el nido hasta el momento. Entre ellos: eToys, un minorista de juguetes en línea; Goto.com, un motor de búsqueda; WeddingChannel, que permite a las personas utilizar Internet para planificar sus bodas; e IdeaMarket, un mercado en línea de propiedad intelectual que sobrevivió solo unos meses antes de retirarse el verano pasado.

Fondo de Idealab de$ 10 millones provienen principalmente de inversores individuales. Hemos implementado sobre$ 7,5 millones de esa cifra hasta el momento, aproximadamente la mitad para las operaciones de Idealab y la otra mitad para inversiones. Nuestra política es dar a cada spin-out no más de$ 250.000 en financiación inicial y no tomar más de un 49% participación accionarial, y esa participación suele ser mucho menos de 49%. De hecho, insisto en que el interés de Idealab por su descendencia no sea controlador. Normalmente, el equipo directivo y los empleados de la spin-out obtienen 30% del capital, y el director ejecutivo asume el 10% del total. Todo el mundo en nómina recibe algo. También insisto en un tope salarial para el CEO, generalmente en el barrio de$75,000.

El valor de esas participaciones en acciones depende obviamente de la trayectoria individual de cada empresa. Pero el objetivo en todos los casos es algún tipo de «evento de liquidez» (salir a bolsa o ser adquirido) con una valoración de al menos$ 100 millones. La empresa Idealab CitySearch se presentó recientemente para cotizar en bolsa con una valoración de$ 270 millones. Con esa valoración, el CEO Charles Conn tendría una participación en la empresa, al menos en papel, de$ 13 millones.

El objetivo es crear una familia de empresas independientes pero interdependientes, y una familia de propietarios. Los resultados finales de este experimento, por supuesto, están por verse. Pero los retornos anticipados son prometedores. El año pasado, según la Asociación Nacional de Capital Riesgo, la tasa de rendimiento de la industria de riesgo en su conjunto fue del 29,5%. En sus dos primeros años de existencia, Idealab ha generado un retorno de 155%. Y la mayoría de sus descendientes han logrado aumentar las rondas de inversión de forasteros.

Tribus de 100

La mayoría de las discusiones sobre equidad invocan el lenguaje antiséptico de la ciencia de la compensación. Pero mi experiencia sugiere que el potencial de obtener ganancias financieras es solo una pequeña parte de la razón por la que la equidad motiva a los empleados. Más bien, creo que una vez que las personas son alimentadas y protegidas, el resto se trata básicamente de cumplir sus fantasías. Y la equidad es una herramienta maravillosa para aprovechar el poder de la fantasía porque implica una historia. Hay un protagonista (la compañía) y un antagonista (la competencia); una lucha; un vencedor y un héroe. Equidad significa drama. La anualidad, por el contrario, es aburrida porque ya sabes el final. Es una historia aburrida.

Por lo tanto, creo que la renta variable ejerce una influencia desproporcionada con respecto a su potencial financiero real. Es decir, si le dieras a los empleados salarios equivalentes, o incluso superiores, al valor actual neto de sus participaciones en acciones, estarían menos motivados, aunque un análisis puramente matemático no justificaría su sentimiento de esa manera. (Después de todo, para la mayoría de las Startups, la probabilidad de una gran payoff por salir a bolsa o ser adquirida es escasa).

Creo que la renta variable ejerce una influencia desproporcionada con respecto a su potencial financiero real.

Del mismo modo, pertenecer a un equipo pequeño ejerce una influencia emocional básica sobre los empleados. Cuando una empresa tiene más de 10 personas y menos de 100, se siente como una tribu, esa unidad primordial de la organización humana. El CEO conoce el nombre de pila de todos, ha conocido a los cónyuges o parejas y sabe quién tiene hijos. Menos de 10 personas es una familia, la unidad organizativa más básica y, en muchos sentidos, la ideal (los lazos son los más íntimos, la comunicación la más inmediata), salvo que hay muy pocas personas para lograr mucho. Cuando tienes más de 100 empleados, los bonos comienzan a disminuir hasta un nivel de abstracción.

Por eso abogo por dividir el esfuerzo económico en tribus de 100, tribus de propietarios. Dentro de una tribu, la gente todavía se siente como un clan que lucha contra un enemigo común. Nadie tiene que ir a seminarios sobre formación de equipos. Somos diez familias congregadas alrededor de una fogata común o un abrevadero, y cuando miramos hacia arriba, sabemos el nombre de todos y reconocemos cada rostro. Hay algo inmensamente dramático e inmediato —y humano— en eso. Y el cambio de la fabricación física a una economía basada en la información, junto con la importancia cada vez menor de las economías de escala que asisten a ese cambio, significa que las tribus pequeñas son entidades económicas más viables de lo que solían ser.

Por lo tanto, aprovechar el poder de la fantasía es una forma de superar las restricciones puramente económicas. No solo libera el potencial de los empleados, sino que también ayuda a una empresa a contratar y retener a personas talentosas. Y compensar a los empleados en gran medida a través de la equidad, no del salario, puede servir como filtro de autoselección: tiende a atraer a los empleados cuya mentalidad se adapta bien a los esfuerzos de alto riesgo y alta recompensa.

Tomemos CitySearch, una de las crías de Idealab. Sus empleados son relativamente pobres, pero su tasa de rotación es extremadamente baja. El sentido de implicación personal en el drama que se desarrolla (en este caso, CitySearch frente a Microsoft Sidewalk.com) dificulta que los empleados salgan de la historia. O tomemos al director ejecutivo de CitySearch, Charles Conn. Anteriormente, fue socio de McKinsey & Company. Es poco probable que hubiera dejado ese trabajo si CitySearch hubiera sido solo otra unidad de negocio dentro de una corporación. Lo que lo atrajo allí fue la oportunidad de dirigir su propio drama, de poseer su propio destino.

Lo mejor de todo es que el reparto radical del capital implica pocas compensaciones concomitantes para los fundadores. (Aunque esas compensaciones (dilución de acciones y, en el caso de las opciones sobre acciones, reclamaciones contra ganancias futuras) son cuestiones que deben sopesarse cuidadosamente). La misma persona que habitualmente camada puede convertirse en alguien que se preocupa por su césped. Y por el contrario, alguien que se preocupa por su césped puede convertirse en alguien que no lo hace, incluso yo.

En retrospectiva, aprendí esta lección incluso antes de mi experiencia en Knowledge Adventure. En 1986, mi hermano Larry y yo vendimos nuestra compañía de software, GNP Development, a Lotus Development y pasamos los siguientes siete años como empleados de Lotus. Pero nos sentimos dueños porque, a diferencia de otros empleados de Lotus, Larry y yo ganamos regalías por los productos que desarrollamos para la compañía. Estos incluían HAL, un programa de software que simplificaba Lotus 1-2-3, y Magellan, que permitía a los usuarios de PC escanear rápidamente el contenido de los discos. Trabajamos frenéticamente para promocionar nuestros productos, en un momento dado pasamos toda la noche, sin camisa y empapados en sudor, para armar un stand de feria comercial con materiales escarchados. Mientras tanto, vimos con asombro la relativa indolencia de nuestros compañeros de trabajo, que rara vez permanecían en las ferias comerciales un minuto más de lo necesario.

Justo antes del lanzamiento de Magellan en 1987, Larry y yo queríamos asegurarnos de que el producto causara un gran impacto en el mercado. Así que con$ 1500 de nuestro propio dinero, compramos una máquina duplicadora de discos usada. Al bajar a la planta de fabricación de Lotus, descubrimos 15.000 disquetes que estaban a punto de ser descartados debido a un etiquetado incorrecto. (En aquel entonces, los disquetes iban por aproximadamente$ 1 pieza.) Imprimimos 15.000 etiquetas nuevas, colocamos la máquina duplicadora debajo de mi escritorio, la cubrimos con un sudario negro y la pusimos a trabajar produciendo 15.000 copias de Magellan durante un período de días. («Ni siquiera voy a preguntar qué es eso», dijo nuestro jefe, al notar un sonido sibilante y una luz LED roja que emana de debajo del sudario). Empaquetamos los discos en 30 cajas y abordamos un vuelo rumbo a Chicago, sobornando al manejador de equipaje$ 100 para pasar por alto el límite de facturación de dos paquetes y cargar las 30 cajas.

Al llegar a Comdex, la convención semestral de la industria informática, mi hermano y yo estábamos atentos a una parada de taxis donde los asistentes estaban esperando para salir de la exposición. «¡Demostración gratuita de Magellan!» gritamos, logrando liberarnos de los 15.000 discos al final del espectáculo. (Los guardias de seguridad nos pidieron que suspendiéramos nuestras actividades varias veces, y cuando regresamos a las oficinas de Lotus en Cambridge, se decía que Bill y Larry habían sido arrestados vendiendo discos en Comdex). Al menos una persona observó que, corriendo por los pasillos de las líneas de taxi, parecíamos más como dos emprendedores de ojos salvajes que los drones corporativos que éramos en realidad.

Varios meses después, Lotus decidió que quería combinar Magellan con su software insignia 1-2-3. En lugar de seguir pagándome a mi hermano y a mí nuestros 5% regalías sobre las ventas del nuevo producto, Lotus se ofreció a comprarnos con un pago fijo. Fue una oferta generosa, equivalente a más que el valor futuro probable de nuestras regalías, y la aceptamos.

Y al día siguiente, nos sentimos empleados.

Eso puede sonar un tanto hiperbólico, incluso absurdo. Pero la transformación fue innegable. Era como si la nueva química de mi cuerpo no hubiera podido concebir ir a Comdex y vender disquetes en línea. No es que lo hubiera pensado y decidido no hacerlo; la idea no habría surgido. Me había vuelto incapaz constitucionalmente de tal noción. Y esto sucedió después de seis años y medio en Lotus: seis años y medio en los que mi hermano y yo nos reímos (quizás injustamente) por la falta de inspiración y compromiso de nuestros colegas. Con esos seis años y medio parpadeando ante mis ojos, me volví hacia mi hermano y me tragué: «Ahora lo entiendo. Así es como deben sentirse todos los demás aquí».

Lecciones de matemáticas, segunda parte

En Idealab, dominar las nuevas matemáticas ha sido un experimento continuo, lleno de pruebas y su inevitable sierva, el error.

Por ejemplo, esperaba que los propietarios de los distintos spin-outs compartieran activamente ideas y conocimientos entre sí. No lo hicieron, pero eso supuso: no tenían participación en la propiedad de las empresas de los demás. Así que les di a todas las acciones del propio Idealab, lo que significa que efectivamente tienen capital en las empresas de los demás. El resultado: Toby Lenk, CEO de eToys, comparte su información más exclusiva (por ejemplo, el costo de adquirir clientes y los lugares más rentables para anunciarse en America Online) con Tim Gray, CEO del Wedding-Channel. Lenk dice que no lo haría si no tuviera una participación financiera indirecta en el éxito de WeddingChannel. Algunos directores ejecutivos recientemente contratados también me dicen que la participación en el capital de Idealab jugó un papel importante en su decisión de aceptar el puesto.

Pero quizás mi mayor error se produjo cuando los propietarios de una de las empresas incipientes, IdeaMarket, se quedaron sin dinero y me pidieron que me metiera en los bolsillos de Idealab. Les obligué, violando nuestra política de invertir no más de$ 250.000 en cada spin-out. Varios meses después, volví a obligarlo. Y de nuevo, hasta que Idealab había vertido un total de$ 810.000 en la empresa en apuros.

Llegué a arrepentirme mucho de esta generosidad, y no simplemente porque hubiéramos invertido tanto dinero en lo que resultó ser una causa perdedora, aunque el fracaso final de IdeaMarket (uno de los tres que hemos tenido hasta ahora) fue bastante doloroso. Más bien, me preocupaba más el mensaje que había transmitido a otras empresas de Idealab. Al bombear tanto dinero en IdeaMarket, había destrozado parcialmente la impresión de que se esperaba que cada spin-out volara por su propio poder.

¿Por qué es tan importante crear esta impresión y hacerla lo más convincente posible? Porque si los gerentes de la spin-out perciben que el centro corporativo no permitirá que su empresa fracase, priva al poder de propiedad de su otro componente más oscuro: el miedo. Es decir, la promesa del alza por sí sola no llevará a las personas a su máximo potencial. También debe existir el temor acechante de que un competidor los elimine del negocio, haciendo que su patrimonio no valga nada.

Por supuesto, es difícil hacer que tu descendencia viva con miedo. Como cualquier padre, instintivamente quiero protegerlos del peligro y hacerles la vida más fácil. Sin embargo, ahora estoy convencido, por mis limitadas experiencias, de que demasiada ayuda al principio asegurará el fracaso más adelante. Si las empresas no saben que se les puede quedar sin dinero, no estarán pensando en formas de no quedarse sin dinero. Con ese fin, ahora trato de mantenerme firme en eso.$ Límite de 250.000, aunque supongo que mi despilfarro anterior hace que mis pronunciamientos de Procrustean sean un poco menos creíbles.

Eso es asistencia financiera. ¿Qué pasa con la asistencia operativa? Es decir, ¿qué funciones operativas centralizamos en el centro corporativo y cuáles dejamos en manos de los spin-outs? De nuevo, mi razonamiento fue que, si bien cierta ayuda es invaluable, demasiada es contraproducente. Así que pensé que Idealab debería mantener solo los hilos de soporte más desnudos.

Al final, llegué a esta solución: contabilidad, servicios legales, nómina, algunos trabajos de diseño y algunas plataformas tecnológicas (por ejemplo, bases de datos y herramientas de creación web) se centralizarían en Idealab. El desarrollo de productos, las ventas, el marketing y otras funciones básicas quedarían en manos de los spin-outs. Idealab también proporciona espacio de oficina compartido y, una vez más, el capital compartido resulta ventajoso. Debido a que no tenemos dos clases de ciudadanos —solo asalariados y asalariados más equidad— no tenemos los celos y el desprecio que la mezcla de ambos puede generar.

Poner en práctica la propiedad radical: una provocación

A principios de este año, estuve en la sala de juntas de Korn/Ferry International, la firma de contratación de ejecutivos. Durante varias horas, un asociado y yo habíamos intentado convencer a la junta de que lanzara un servicio de reclutamiento basado en Internet, no como una unidad de negocio interna sino como una empresa independiente para que perteneciera en parte a Korn/Ferry, en parte a Idealab. No estábamos haciendo muchos adeptos. Los miembros del consejo tenían una objeción perfectamente comprensible: Korn/Ferry estaba en el negocio de la contratación, y esta nueva empresa se refería también a la contratación. ¿No pertenecía algo tan estrechamente unido a la misión central de Korn/Ferry bajo su paraguas corporativo, no fuera de él?

Los miembros de la junta tenían razón, por supuesto. Era asunto suya. Y, desesperados por un gran avance, se lo dije. Les dije que esta empresa en línea no era para nada periférica a la misión de Korn/Ferry. Y les dije que, a pesar de esto, deberían dejarlo ir. Si no lo liberaban como un negocio separado, argumenté, la empresa no sería capaz de atraer al mejor talento ni sacar el máximo provecho del talento que tenía. De hecho, tampoco podría recaudar más capital en el mercado abierto ni ser libre de canibalizar el negocio existente de Korn/Ferry.

Cuento esta historia no para celebrar mis poderes de persuasión (aunque me complace informar que la junta finalmente sucumbió a mis súplicas) sino para subrayar la resistencia con la que el mundo corporativo saluda tradicionalmente estas ideas. Como he dicho antes, esta nueva matemática de la propiedad es contradictoria. Los ejecutivos están acostumbrados a desprenderse de sus unidades de bajo rendimiento, pero a dejar ir a sus mejores personas, ideas y tecnologías; bueno, eso es algo completamente diferente, algo profundamente desagradable, algo que se siente como apostasía corporativa. Además, en un mundo en el que la remuneración y el prestigio de los ejecutivos siguen estando vinculados en gran medida al tamaño de los activos bajo su control, la idea de renunciar al control representa una amenaza directa para un CEO.

Tal vez por eso las empresas estadounidenses han tenido un historial tan sombrío probando estas ideas, a pesar del notable éxito de las empresas que lo han hecho. Pensemos en Thermo Electron, el gigante industrial de Waltham, Massachusetts, que ha logrado un éxito estelar con este modelo, girando a más de 20 empresas en torno a su principal competencia intelectual de ingeniería eléctrica y química. Cientos de gerentes corporativos se han reunido con los fundadores, George y John Hatsopoulos, para descubrir las virtudes de dividir proyectos en empresas separadas. Sin embargo, como me quejó John Hatsopoulos no hace mucho, pocos lo intentan.

Es una lástima. Creo que estas ideas podrían aplicarse, de una forma u otra, en todas las industrias en las que el capital intelectual es el activo clave. Si empresas intensivas en I+D, como 3M o Xerox, desarrollaran rutinariamente proyectos de desarrollo de nuevos productos (especialmente aquellos que son periféricos, pero incluso aquellos que amenazan las líneas de negocio existentes de las empresas), podrían superar su desventaja histórica al crear nuevas y disruptivo innovaciones al mercado.

Estoy seguro de que habrá quienes descarten esta nueva matemática de la propiedad como tanto vudú, como el equivalente microeconómico de la Curva de Laffer (la teoría ahora desacreditada de que la reducción de los tipos impositivos aumentaría los ingresos fiscales). Y ciertamente, seguramente habrá casos en los que regalar gran parte de su participación en la propiedad terminaría reduciendo su rentabilidad neta.

Los empleados no pensarán ni actuarán como propietarios a menos que los conviertes en propietarios.

Sin embargo, los directores ejecutivos corporativos siempre están buscando formas, como dijo el presidente de General Electric, Jack Welch, de «conseguir que el alma de la pequeña empresa y la velocidad de las pequeñas empresas entren dentro de nuestro cuerpo de grandes empresas». Me someto a ellos: no puedes crear una sensación de pequeña empresa a menos que crees una pequeña empresa. Y no puedes esperar que los empleados piensen y actúen como propietarios a menos que los conviertes en verdaderos dueños.

— Escrito por Bill Gross