Las mujeres y la visión

Resumen.

Reimpresión: R0901E

¿Las mujeres tienen una calificación inferior a la de los hombres en las evaluaciones de sus capacidades de liderazgo debido al persistente sesgo de género? No, según un análisis de miles de evaluaciones de 360 grados recopiladas por el programa de educación ejecutiva de Insead. Ese análisis mostró que las mujeres tienden a eclipsar a los hombres en todas las áreas menos en una: la visión.

Por desgracia, esa excepción es muy grande. En los niveles más altos de la administración, la capacidad de ver oportunidades, diseñar estrategias basadas en una visión amplia del negocio e inspirar a otros es imprescindible.

Para explorar la naturaleza del déficit, y si se trata de una percepción o de una realidad, la profesora del Insead Ibarra y la candidata a doctorado Obodaru entrevistaron a ejecutivas y estudiaron los datos de la evaluación. Desarrollaron tres explicaciones posibles. En primer lugar, las mujeres pueden hacer tanto como los hombres para dar forma al futuro, pero hacerlo de una manera diferente; un líder que es menos directivo, incluye a más personas y comparte crédito puede no encajar con el modelo mental de visionario de la gente. En segundo lugar, las mujeres pueden creer que tienen menos licencia para salir por las ramas. Aquellos que han construido carreras en una ejecución centrada en los detalles y al volante pueden dudar en desviarse de los hechos hacia afirmaciones improbables sobre el futuro. En tercer lugar, las mujeres pueden optar por no cultivar su reputación como grandes visionarias. Habiendo visto que la fanfarronería se hace pasar por una visión, pueden descartar la importancia de vender visiones.

Los dos primeros candidatos a la nominación demócrata a la presidencia de Estados Unidos en 2008 ofrecen un paralelo instructivo. La subcampeona, Hillary Clinton, fue vista como un tipo de conseguirlo con una comprensión impresionante, aunque poco inspiradora, de los detalles de la política. El ganador, Barack Obama, fue visto como un visionario carismático que ofrecía un futuro esperanzador, aunque poco detallado. La buena noticia es que todas las dimensiones del liderazgo se aprenden, no son innatos. A medida que más mujeres se vuelven hábiles y conocidas por imaginar el futuro, nada las detendrá.

La idea en resumen

Las mujeres siguen siendo una minoría en las primeras filas de la empresa. ¿El motivo? Su falta de visión percibida, según Ibarra y Obodaru. En la retroalimentación de 360 grados, las mujeres obtienen una puntuación relativamente baja en los elementos clave de la visión, incluida la capacidad de detectar oportunidades y amenazas, establecer una dirección estratégica e inspirar a los electores.

La investigación de las autoras sugiere tres explicaciones para los bajos puntajes de visión de las mujeres:

• Algunas mujeres no se dan cuenta del valor de ser visionarias.
• Algunas mujeres carecen de la confianza para salir a las extremidades con una visión no probada.
• Algunas mujeres que desarrollan una visión en colaboración con sus equipos no reciben crédito por haber creado una.

Independientemente de la causa, las mujeres que buscan puestos de mayor jerarquía deben ser percibidas como líderes visionarias. Pueden empezar por entender lo que significa «ser visionario» en términos prácticos y luego perfeccionar sus habilidades de visión.

La idea en la práctica

Qué significa «ser visionario»

Ser visionario es cuestión de ejercer bien tres habilidades:

Cómo fortalecer tus habilidades de visión

• Aprecia la importancia de la visión. Reconocer la visión como una cuestión no solo de estilo sino de sustancia. No se trata de declaraciones de visión sin sentido, sino de perspicacia estratégica y posicionamiento de sus conocimientos técnicos.
• Aproveche (o cree) su red. Formular una visión exige una comprensión sólida de lo que sucede fuera de tu grupo y organización. Una buena red externa es la primera línea de defensa contra el pensamiento insular que puede dañar tu capacidad de visión.
• Aprende el oficio. Gran parte de la visión se puede aprender a la antigua usanza: al codo de un maestro. Encuentre modelos a seguir y estudie cómo desarrollan y comunican ideas estratégicas. A continuación, trabaje con un coach para identificar la formación y las herramientas que le permitan desarrollar sus capacidades.
• Deja ir los papeles antiguos. Cuando eres muy bueno en una tarea necesaria, toda la organización conspirará para mantenerte en ello. Por ejemplo, incluso si entregar los detalles siempre ha sido tu boleto para avanzar, no te ayudará con la visión. Resiste el impulso de quedarte en la maleza.
• Comunícate constantemente. A medida que desarrolles una visión, busque oportunidades para articularla. No esperes hasta que esté perfecto. Pruebe versiones preliminares a lo largo del camino, incluso después de que la visión se haya enfocado claramente. No te verán como un visionario a menos que corres la voz.
• Sube al plato. Una visión no solo viene del exterior sino también de una mayor confianza en sí mismo. Cree en tu capacidad y asume la responsabilidad de crear un futuro nuevo y mejor para los demás miembros de tu organización.

Muchos creen que el sesgo contra las mujeres persiste en el mundo de los negocios, especialmente cuando se trata de evaluar su capacidad de liderazgo. Recientemente, tuvimos la oportunidad de ver si esa suposición era cierta. En un estudio de miles de evaluaciones de 360 grados recopiladas por el programa de educación ejecutiva de Insead durante los últimos cinco años, analizamos si las mujeres recibían calificaciones más bajas que los hombres. Para nuestra sorpresa, encontramos lo contrario: como grupo, las mujeres ecopaban a los hombres en la mayoría de las dimensiones de liderazgo medidas. Sin embargo, hubo una excepción, y fue una gran: las mujeres obtuvieron una puntuación más baja en «visión»: la capacidad de reconocer nuevas oportunidades y tendencias en el entorno y desarrollar una nueva dirección estratégica para una empresa.

Pero, ¿era esta debilidad una percepción o una realidad? ¿Cuánto importaba la capacidad de las mujeres para liderar? ¿Y cómo podría alguien no percibido como visionario adquirir las capacidades adecuadas? Mientras explorábamos estos temas con ejecutivas exitosas, llegamos a otra pregunta: ¿era una reputación de visión algo que muchas de ellas querían lograr?

Una carrera brillante

Una CEO de una empresa de servicios líder a la que llamaremos Anne Dumas tipificó en muchos sentidos a las mujeres con las que hablamos. El pilar de su estilo de liderazgo fue un principio que le enseñó hace 20 años su primer jefe: Manténgase siempre cerca de los detalles. Como lo explicó: «Creo que la estrategia surge naturalmente de conocer tu negocio y las fuerzas que influyen en tu mercado, clientes y proveedores, no a un nivel alto sino a un nivel detallado. Los intermediarios matan tu perspicacia. Obviamente, no puedes monitorearlo todo, pero nada debería impiderte conocer en detalle los procesos en los que se ejecuta tu empresa, no supervisarlo todo sino comprender en detalle lo que está sucediendo. De lo contrario, serás rehén de gente que jugará política. En el mejor de los casos, no tienes información completa; en el peor de los casos eres vulnerable a agendas ocultas. Mi trabajo es ir al nivel de detalle relevante».

En sus cuatro años como CEO, Dumas había logrado unos resultados impresionantes. Había duplicado los ingresos y los márgenes operativos, le había dado a la empresa una nueva dirección estratégica y había emprendido una reorganización fundamental de los procesos y estructuras centrales de la compañía. Más recientemente, había centrado su atención en el desarrollo de su equipo de liderazgo.

Sin embargo, Dumas sabía que de alguna manera debía mejorar su eficacia de comunicación, particularmente en su papel como miembro ejecutivo del consejo de administración de su empresa matriz. Uno de los desafíos fue su desajuste estilístico con su presidente, un pensador de pincel amplio y amplio panorama que a menudo se opuso a lo que percibía como una excesiva atención al detalle. Se encontró reacia a favorecer «la forma sobre la sustancia». Ella nos dijo: «Siempre me pregunto qué quiere decir la gente cuando dice: 'No es mucho un mánager pero es un buen lider'. ¿Líder de qué? Tienes que hacer cosas para ser líder». Ella llegó a dar a entender que los llamados comportamientos visionarios podrían incluso ser dañinos. «Hoy corremos el peligro de quedar hipnotizados por la gente que juega con nuestro cerebro reptiliano. Para mí, es manipulación. Yo también puedo contar historias, pero me niego a jugar con las emociones de la gente. Si tirar de la cuerda es demasiado obvio, no puedo obligarme a hacerlo».

La renuencia de Dumas no es inusual. Uno de los mayores obstáculos del desarrollo que los aspirantes a líderes, hombres y mujeres por igual, deben superar es aprender a vender sus ideas, su visión del futuro, a numerosas partes interesadas. Presentar una historia inspiradora sobre el futuro es muy diferente a generar un análisis estratégico brillante o elaborar un plan de implementación lógico, competencias sobre las que gerentes como Dumas han construido sus carreras.

De hecho, toda una generación de mujeres que ingresan a la alta dirección deben su éxito a un fuerte dominio de los elementos técnicos de sus trabajos y a un enfoque directo en lograr objetivos cuantificables. Pero a medida que ascienden a roles de liderazgo más importantes, o se les evalúa su potencial para hacerlo, las reglas del juego cambian y un conjunto diferente de habilidades pasa a primer plano.

Deterioro de la visión

Nuestra investigación se basó en evaluaciones de 360 grados de 2.816 ejecutivos de 149 países inscritos en cursos de educación ejecutiva en Insead. Al igual que con la mayoría de los ejercicios de 360 grados, estos gerentes completaron autoevaluaciones e invitaron a subordinados, compañeros, supervisores y otras personas con las que trataban en un contexto profesional, como proveedores y clientes, a evaluarlos en un conjunto de dimensiones de liderazgo. En total participaron 22.244 observadores. (Consulte la barra lateral «Componentes críticos del liderazgo» para obtener una descripción del Inventario de liderazgo ejecutivo global o GELI).

Componentes críticos del liderazgo

Inventario de liderazgo ejecutivo global (GELI) es un instrumento de retroalimentación de 360 grados desarrollado en el Centro de Liderazgo Global de Insead por Manfred Kets de Vries, Pierre Vrignaud y Elizabeth Florent-Treacy. Para identificar dimensiones significativas de liderazgo ejemplar, entrevistaron a más de 300 altos ejecutivos en el transcurso de tres años. El cuestionario emergente se validó en una muestra internacional de más de 300 altos ejecutivos y estudiantes de MBA. El resultado, GELI, mide los grados de competencia en estas dimensiones del liderazgo global, que define de la siguiente manera¹:

Imaginar

Articular una visión, misión y estrategia convincentes que incorporen una perspectiva multicultural y diversa y conecten a empleados, accionistas, proveedores y clientes a escala global.

Empoderamiento

Capacitar a los seguidores en todos los niveles de la organización delegando y compartiendo información.

Energizante

Dinamizar y motivar a los empleados para que alcancen los objetivos de la organización.

Diseño y alineación

Crear sistemas de control y diseño organizacional de clase mundial y utilizarlos para alinear el comportamiento de los empleados con los valores y objetivos de la organización.

Recompensas y comentarios

Establecer las estructuras de recompensas adecuadas y dar feedback constructivo.

Team building

Crear jugadores de equipo y centrarse en la eficacia del equipo mediante la creación de un ambiente cooperativo, la promoción de la colaboración y el fomento de conflictos constructivos.

Orientación exterior

Dar a conocer a los empleados las circunscripciones externas, como clientes, proveedores, accionistas y otros grupos de interés, incluidas las comunidades locales afectadas por la organización.

Mentalidad global

Inculcar una mentalidad global, inculcar valores que actúan como pegamento entre las culturas regionales o nacionales representadas en la organización.

Tenacidad

Fomentar la tenacidad y el coraje de los empleados dando un ejemplo personal a la hora de asumir riesgos razonables.

Inteligencia emocional

Fomentar la confianza en la organización creando, principalmente dando ejemplo, a una fuerza laboral emocionalmente inteligente cuyos miembros sean conscientes de sí mismos y traten a los demás con respeto y comprensión.

1. GELI contiene dos dimensiones adicionales, el equilibrio de la vida y la resiliencia al estrés, que no analizamos en nuestro estudio, ya que muchos observadores no pudieron realizar evaluaciones sobre ellas.

Al buscar patrones dentro de este conjunto de datos, nos centramos en las diferencias entre los líderes masculinos y femeninos, tanto en términos de cómo se veían a sí mismos como de cómo los evaluaban los observadores. Ciertamente, había muchos datos con los que trabajar, ya que el 20% de los ejecutivos evaluados y el 27% de los observadores evaluadores eran mujeres. Al analizar los datos, controlamos los efectos de la edad y el nivel de los ejecutivos.

La primera sorpresa para nosotros, dada la investigación publicada anteriormente, fue que no encontramos evidencia de un «efecto de modestia» femenino. Todo lo contrario: las mujeres se calificaron a sí mismas significativamente más altas que los hombres en cuatro de las 10 dimensiones GELI que analizamos. Y en las dimensiones restantes, las mujeres y los hombres se dieron a sí mismos calificaciones que eran aproximadamente las mismas.

Nuestros análisis de cómo sus asociados masculinos y femeninos calificaban a los líderes (jefes, compañeros y subordinados) también desafiaron la sabiduría común. Una vez más, basándonos en investigaciones previas, esperábamos que los estereotipos de género redujeran las calificaciones de las mujeres líderes, en particular las dadas por los hombres. Ese no fue el caso. Si había un sesgo de género, favorecía a las líderes femeninas: los observadores masculinos puntuaron a las mujeres líderes significativamente más altas que las líderes masculinas en siete dimensiones, y las observadoras las puntuaron significativamente más altas en ocho. (Vea la exposición «Comparación de las calificaciones de líderes masculinos y femeninos»).

Comparación de las calificaciones de líderes masculinos y femeninos

En las evaluaciones de 360 grados de los participantes en el programa de educación ejecutiva de Insead, las mujeres líderes recibieron calificaciones más altas que los líderes masculinos en la mayoría de las dimensiones del liderazgo. Pero en una dimensión, la visión, las mujeres recibieron una calificación inferior a la de los hombres.

Sin embargo, las calificaciones en una dimensión desafiaron este patrón. Los observadores masculinos (pero no las mujeres) calificaron a las líderes femeninas más bajas en cuanto a su capacidad de «imaginar». Ese déficit proyecta una gran sombra sobre lo que de otro modo sería una imagen extremadamente favorable de las mujeres ejecutivas. El instrumento GELI no afirma que las diferentes dimensiones del liderazgo tengan la misma importancia y, como han demostrado otras investigaciones, algunas sí importan más que otras para la idea de la gente de lo que hace a un líder. En particular, la dimensión de visión es, para la mayoría de los observadores, una capacidad imprescindible.

Intrigados por esta aparente debilidad, observamos más de cerca las calificaciones de los observadores. ¿Fue un grupo en particular responsable de reducir las puntuaciones previstas? De hecho, uno lo era. Como se muestra en la exposición «¿Quién dice que las mujeres no son visionarias?» los pares masculinos (que representaban a la mayoría de los compañeros de nuestra muestra) calificaron a las mujeres con una calificación más baja en cuanto a la visión. Curiosamente, las compañeras no degradaron a las mujeres, contrariamente a la afirmación frecuentemente escuchada de que las mujeres compiten en lugar de cooperar entre sí. Nuestros datos sugieren que son los hombres los que podrían sentirse más competitivos con sus pares femeninas. Los superiores y subordinados varones calificaron a los líderes masculinos y femeninos aproximadamente de la misma manera.

¿Quién dice que las mujeres no son visionarias?

En las evaluaciones de 360 grados, las mujeres obtuvieron puntuaciones relativamente bajas en visión, principalmente debido a las puntuaciones otorgadas por sus compañeros varones.

Qué significa ser visionario

George H.W. Bush respondió famosamente a la sugerencia de que levantara la vista desde los objetivos a corto plazo de su campaña y comenzara a centrarse en el largo plazo diciendo: «Oh, lo de la visión». Su respuesta subraya la ambigüedad de la visión. ¿Qué queremos decir cuando decimos que una persona es visionaria?

El distinción entre dirección y liderazgo ha sido reconocido durante mucho tiempo. La mayoría está de acuerdo en que gestionar la mejora continua del statu quo es diferente de ser una fuerza de cambio que obliga a un grupo a innovar y a apartarse de la rutina. Y si el liderazgo consiste esencialmente en hacer realidad el cambio, entonces elaborar y articular una visión de un futuro mejor es un requisito previo para el liderazgo. Sin visión, sin liderazgo.

Pero así como el liderazgo es una cuestión de lo que uno hace y no de lo que es, también lo es la visión. Abarca la capacidad de enmarcar las prácticas actuales como inadecuadas, generar ideas para nuevas estrategias y comunicar posibilidades de formas inspiradoras a los demás. Ser visionario, por lo tanto, no es lo mismo que ser carismático. Implica «nombrar» patrones de trazo ancho y establecer una estrategia basada en esos patrones. (Consulte la barra lateral «¿Qué significa tener visión?»)

¿Qué significa tener visión?

En los estudios y las tradiciones de investigación, se ha descubierto que la visión es el componente central del liderazgo carismático y la esencia de la distinción que a menudo se hace notar entre gestión y liderazgo. Pero, ¿qué aspecto tiene en acción? Como se detalla en el Inventario de Liderazgo Ejecutivo Global, comportarse de manera visionaria es cuestión de hacer tres cosas bien:

Detección de oportunidades y amenazas en el medio ambiente

• simplificación de situaciones complejas
• previsión de eventos que afectarán a la organización

Establecimiento de dirección estratégica

• incentivar nuevos negocios
• definición de nuevas estrategias
• tomar decisiones con la vista puesta en el panorama general

Constituyentes inspiradores

• desafiando el statu quo
• estar abierto a nuevas formas de hacer las cosas
• inspirar a otros a mirar más allá de las limitaciones

Los líderes visionarios no responden a la pregunta «¿A dónde vamos?» simplemente para sí mismos; se aseguran de que quienes los rodean también entiendan la dirección. A medida que buscan nuevos caminos, llevan a cabo un intercambio vigoroso con una serie de personas dentro y fuera de sus organizaciones, sabiendo que rara vez surgen grandes visiones del análisis solitario. Como «futuristas prácticos», los líderes también ponen a prueba nuevas ideas de forma pragmática con los recursos actuales (dinero, personas, capacidades organizativas) y trabajan con otros para descubrir cómo lograr el futuro deseado. Los verdaderos estrategas ofrecen mucho más que las declaraciones de visión genéricas que las empresas cuelgan en sus paredes; articulan un punto de vista claro sobre lo que sucederá y posicionan a sus organizaciones para responder a ello. Todo esto se suma a una tarea difícil para cualquiera que tenga un rol de liderazgo. Sin embargo, no es obvio por qué debería ser un desafío particular para las mujeres.

¿Percepción o realidad?

Mientras buscamos entender por qué las mujeres no impresionan con su visión, los hallazgos de investigaciones de estudios anteriores no fueron de mucha ayuda. Para empezar, la mayoría de los intentos de comparar los estilos de hombres y mujeres se han centrado en cómo los subordinados califican a los líderes. Sin embargo, como todos sabemos, los líderes desempeñan un papel clave en la gestión de las partes interesadas por encima, dentro y fuera de sus unidades. Además, la gran mayoría de los estudios piden a los participantes que califique a los líderes hipotéticos hombres y mujeres o que evalúen a «la mayoría» de los líderes masculinos o femeninos que conocen, en lugar de a los líderes específicos que conocen bien. Los estudios empíricos de las diferencias de género en los estilos de liderazgo a menudo han utilizado poblaciones de estudiantes, miembros de diversas asociaciones y no directivos, en lugar de los gerentes de negocios de nivel medio a superior que estamos tratando de entender.

Por lo tanto, nos dirigimos a las expertas que vivían esta realidad todos los días: las mujeres que participan en nuestros programas de educación ejecutiva. Cuando les preguntamos cómo interpretarían nuestros datos, escuchamos tres explicaciones. En primer lugar, varias mujeres señalaron que tendían a establecer estrategias a través de procesos que difieren de los utilizados por sus homólogos masculinos. Esto sugiere que lo que en realidad puede ser un liderazgo visionario no se percibe de esa manera porque toma un camino diferente. En segundo lugar, escuchamos que a menudo a las mujeres les resulta arriesgado alejarse de hechos, análisis y detalles concretos. Y en tercer lugar, muchas mujeres traicionaron actitudes negativas hacia el liderazgo visionario. Debido a que se consideraban a sí mismos como fundamentados, concretos y sin tonterías, y habían visto a muchas supuestas ideas visionarias fundadas en ejecución, tendían a imaginar comportamientos con cierta sospecha. Cada una de estas interpretaciones suscitó una seria consideración.

Teoría 1: Las mujeres son igualmente visionarias pero de una manera diferente.

Varias de las mujeres que habían realizado la encuesta GELI argumentaron que no es que las mujeres carezcan de visión, sino que llegan a sus visiones de una manera menos directiva que los hombres. Un ejecutivo lo expresó así: «Muchas mujeres tienden a colaborar bastante en la formación de su visión. Toman en cuenta las aportaciones de muchos y luego describen el resultado como la visión del grupo en lugar de la suya». Otro dijo: «No me veo particularmente visionario en el sentido creativo. Me veo a mí mismo como extraer y reunir información u observaciones abstractas que conducen a posibles estrategias y oportunidades futuras».

Vivienne Cox, CEO de BP Alternative Energy, es conocida por tener un estilo de liderazgo «orgánico». Lideró un equipo que diseñó una estrategia para trasladar BP a energía alternativa de una manera más unificada y sustancial, combinando un conjunto de negocios periféricos como centrales solares, eólicas e hidrogenadas en una nueva unidad de bajo consumo de carbono en la que BP invertiría miles de millones. Pregunte a los involucrados cómo surgió la nueva estrategia, y la respuesta siempre implica que varios jugadores trabajen en colaboración. Una de sus lugartenientes clave describió el enfoque de Cox así: «Ella piensa en cómo crear incentivos u objetivos para que la organización encuentre naturalmente sus propias soluciones y estructuras. Alienta a las personas a ser reflexivas, innovadoras y autorreguladas». La propia Cox afirma que su papel es ser un «catalizador». Ella articula constantemente una filosofía de gestión en la que el líder no impulsa el cambio sino que, más bien, permite que emerja el potencial.

Curiosamente, los procesos que describen estas mujeres no dependen solo de un estilo colaborativo. También dependen de aportaciones y alianzas diversas y externas. En BP Alternative Energy, Cox dedicó gran parte de su tiempo a hablar con personas clave ajenas a su grupo empresarial y a la compañía para desarrollar una perspectiva estratégica sobre las oportunidades y vender la idea del poder con bajas emisiones de carbono a su CEO y compañeros. Sus ideas fueron informadas por una amplia red que incluía líderes de opinión en una variedad de sectores. Ella trajo a extraños que podían trascender una visión parroquial para ocupar roles clave e invitó a posibles adversarios al proceso desde el principio para asegurarse de que su equipo también estuviera informado por aquellos que tenían una visión diferente del mundo. Nuestros resultados apuntan a una hipótesis interesante: al involucrar a sus pares masculinos en el proceso de creación de una visión, las líderes femeninas pueden obtener menos crédito por el resultado.

Teoría 2: Las mujeres dudan en ponerse en una extremidad.

Algunas mujeres respondieron a nuestros hallazgos señalando que necesitan basar sus órdenes de marcha en hechos concretos y análisis irrefutables, no en afirmaciones improbables sobre cómo tomará forma el futuro. Aquí, dos candidatos demócratas para la carrera presidencial estadounidense de 2008 ofrecen un interesante paralelo. Barack Obama era visto como un visionario, un comunicador carismático que ofrecía un futuro más esperanzador aunque poco detallado. Hillary Clinton fue vista como una ejecutora competente con una comprensión impresionante, aunque poco inspiradora, de los detalles de la política. Según un reciente neoyorquino artículo de George Packer, Clinton admitió que no inspira a través de la retórica y la emoción. Ella dijo: «Una presidenta, sin importar cuán retóricamente inspiradora, todavía tiene que mostrar fuerza y eficacia en el manejo diario del trabajo, porque la gente cuenta con eso. Así que sí, las palabras tienen una importancia crítica, pero no son suficientes. Tienes que actuar. Según mi propia experiencia, a veces es poner un pie delante del otro día tras día».

¿Pueden las mujeres sentir que tienen que elegir entre ser vistas como competentes y tener el control o ser visionarias? Recuerde a Anne Dumas, nuestra ejecutiva de servicios, y su orgullo de tener un conocimiento vasto y detallado de lo que está sucediendo en su firma. A menudo, nos dijo, recurría a ese depósito de datos para defender su posición frente a los desafíos. La misma actitud se refleja en la observación de un consultor de gestión que nos dijo: «Los hombres hablan con más confianza y audacia sobre un tema, con muy pocos datos que lo respalden. Las mujeres quieren tener muchos datos y estar seguras de poder respaldar lo que dicen».

Un obstáculo común para las mujeres líderes es que a menudo carecen de la presunción de competencia otorgada a sus pares masculinos. Como resultado, es menos probable que las mujeres se vayan al límite, extrapolando los hechos y las cifras a interpretaciones que se cuestionan con mayor facilidad. Cuando una situación está plagada de amenazas, cuando las personas, hombres o mujeres, esperan ser «culpables hasta que se demuestre su inocencia», adoptan una postura defensiva, a menudo rígida, confiando menos en su imaginación y creatividad y apegándose a decisiones seguras.

El efecto de presunción de competencia se ve agravado por estereotipos de género que nos llevan a esperar mujeres emocionales y colaborativas y hombres racionales y directivos. Cuando los hombres se comunican desde el corazón o se manejan de forma participativa, se toma como evidencia de rango, una ventaja adicional. La comunicación emocional o el proceso inclusivo de las mujeres, por el contrario, se consideran implícitamente como una prueba de incapacidad o falta de voluntad para hacer otra cosa, incluso si la situación lo requiere.

Teoría 3: Las mujeres no ponen mucho valor en la visión.

¿Realmente los hombres y las mujeres tienen estilos de liderazgo diferentes? Ciertamente se ha derramado mucha tinta sobre la pregunta, pero la respuesta proporcionada por cientos de estudios, sometidos a metaanálisis, es no. Cuando otros factores (como el título, el rol y el salario) se mantienen constantes, las similitudes en el estilo superan con creces las diferencias. El hallazgo ocasional de que las mujeres están un poco más orientadas a las personas y son participativas tiende a no aguantar en entornos donde hay pocas mujeres, es decir, en puestos directivos y altos directivos. Pero deja de lado la ciencia y pide a las personas su opinión sobre si los hombres y las mujeres tienen estilos de liderazgo diferentes, y la mayoría de las mujeres (y los hombres) responden que sí.

Esto solo puede complicar la solución al déficit de visión. Una cosa es para una mujer que sospecha que se percibe erróneamente que resuelve cambiar ciertos comportamientos con el fin de transmitir la competencia y la sustancia que tiene para ofrecer. Otra cosa es cuando su propia concepción se ha vuelto coloreada por los mismos sesgos.

Nuestras entrevistas con mujeres ejecutivas destacaron una posible diferencia de actitud entre los géneros que podría explicar las bajas calificaciones de las mujeres en cuanto a la visión. Sospechamos que las mujeres pueden no valorar la visión como una competencia de liderazgo crítica en la misma medida que los hombres lo hacen o pueden tener una visión más escéptica de imaginar el papel que desempeñará en el logro de resultados. Una y otra vez en nuestras conversaciones con las mujeres, las escuchamos enorgullecerse de su actitud concreta y sensata y de su orientación práctica hacia los problemas laborales cotidianos. Nos recordó un comentario de Margaret Thatcher: «Si quieres que se diga algo, pregúntale a un hombre; si quieres que se haga algo, pregúntale a una mujer». Muchas de las mujeres que entrevistamos expresaron de manera similar la opinión de que las mujeres eran más minuciosas, tenían un mejor dominio de los detalles y eran menos propensas a la autopromoción que los hombres. Al igual que Anne Dumas, valoraban la sustancia sobre la forma como medio de ganar credibilidad ante las principales partes interesadas. Un ejecutivo farmacéutico explicó más: «Veo a las mujeres como más prácticas. Aunque las mujeres de mi organización son muy estratégicas, también suelen ser las que fundamentan la organización en lo que es posible, lo que se puede o no se puede hacer desde la dimensión humana».

Hacer la transición del liderazgo

Las mujeres pueden descartar la importancia de la visión —y pueden estar tranquilizadas por las numerosas afirmaciones hechas a lo largo de los años acerca de su inteligencia emocional superior—, pero el hecho es que las mujeres son una minoría en las primeras filas de las organizaciones empresariales. Nuestros hallazgos sugieren que el déficit se debe en gran parte a la falta de visión percibida por las mujeres.

Los hallazgos de un estudio 2008 por las investigadoras de Catalyst Jeanine Prime y Nancy Carter y los profesores del IMD Karsten Jonsen y Martha Maznevski concuerden. En él, se pidió a más de 1.000 ejecutivos de nueve países (todos ex alumnos de programas de educación ejecutiva) sus impresiones sobre hombres y mujeres en general como líderes. Tanto los hombres como las mujeres tendían a creer que los dos géneros tienen fortalezas de liderazgo distintas, ya que las mujeres superan a los hombres en algunos comportamientos y los hombres superan a las mujeres en otros. Pero esta es la trampa: cuando se le pidió a las personas que calificaran la importancia relativa de los comportamientos para la efectividad general del liderazgo, los comportamientos «masculinos» tenían la ventaja. En todos los países, «inspirar a otros», un componente de nuestra dimensión de visión, llegó a la cima de la clasificación como lo más importante para la eficacia general del liderazgo. ¿Y qué hay de las áreas de liderazgo en las que los hombres están de acuerdo en que las mujeres son más fuertes? Aprovechemos la ventaja destacada de las mujeres: su habilidad mucho mayor para «apoyar a los demás». Ese está en la parte inferior de la lista. Como componente de la eficacia general del liderazgo, claramente no fue crítico sino simplemente agradable tenerlo.

Hemos visto cómo estas prioridades se desempeñan de cerca, en las historias personales de las mujeres que estudiamos. Particularmente a mitad de carrera, cuando la alta dirección valora el potencial de liderazgo de los gerentes competentes, les pasa factura. Un gerente al que llamaremos Susan ofrece una advertencia. Una gran intérprete, Susan ascendió a través de los rangos funcionales en logística y distribución, gracias a sus habilidades técnicas y de personal superiores y a su creencia en dirigir un barco estrecho. Como gerente, se enorgullecía de su planificación y organización eficientes y de su éxito en la construcción de un equipo leal y de alto rendimiento. Pero su jefe veía sus capacidades de manera diferente. En este punto de su carrera, esperaba que percibiera tendencias emergentes u oportunidades no explotadas en el entorno empresarial, que elaborara una estrategia basada en una visión del negocio en lugar de una visión de su función, y que trabajara activamente para identificar y atraer a las partes interesadas. Eventualmente llegó una propuesta de fuera de su división pidiendo una reorganización radical de la misma. Aún centrada en hacer una mejora continua de la operación existente, Susan carecía de las redes que la hubieran ayudado a detectar prioridades cambiantes en el mercado más amplio y quedó cegada por la idea.

A menudo se observa que los mismos talentos que dan éxito a los gerentes en puestos de nivel medio pueden ser obstáculos para que asuman roles de liderazgo más importantes. Esa era la situación de Susan, y es posible que sea una trampa común para las mujeres. Habiendo tenido el mensaje en sus cabezas de que deben ser racionales, no emocionales e hipereficientes, en realidad podrían dar un valor más alto que los hombres a conocer los detalles en frío y hacer el trabajo. Esto, a su vez, hace que su transición de liderazgo sea más difícil, porque se mantienen con lo que saben por más tiempo. Otra mujer a la que entrevistamos, una banquera de inversión, captó la magnitud del desafío. «Es como si me quitaran toda la base de la existencia», nos dijo, «si no puedo confiar en los hechos». Sus palabras nos recordaron que el enfoque y el estilo acostumbrados de una ejecutiva definen quién es como líder. Alejarse de ellos es quedarse sin un claro sentido de identidad.

El desafío al que se enfrentan las mujeres, entonces, es dejar de descartar el tema de la visión y hacer de la visión una de las cosas por las que se les conoce. En un puesto de liderazgo sénior, es el mejor uso de su tiempo y atención. Es un conjunto de competencias que se pueden desarrollar. Y de todas las dimensiones de liderazgo que medimos, es lo único que detiene a las mujeres.

— Escrito por Herminia Ibarra Herminia Ibarra Otilia Obodaru