Las mujeres no pueden volver al status quo anterior a la pandemia

Los datos de una encuesta recopilada en 2018 y 2019 entre graduados de la Escuela de Negocios de Harvard revelaron que para las mujeres, y especialmente las mujeres de color, el bienestar en el trabajo se estaba viendo afectado mucho antes de la pandemia. Si bien el 17% de los encuestados dijeron que sufrían agotamiento con frecuencia o muy a menudo, una cuarta parte de las mujeres y casi el 30% de las mujeres de color dijeron que sí. La salud mental de las mujeres de la generación del milenio destacó por estar especialmente en riesgo, ya que cerca del 20% de las mujeres blancas y de color informaron que el trabajo la afectaba negativamente a menudo o muy a menudo. Y el 20% de las mujeres de todos los grupos raciales y generaciones dijeron que tenían «muchas» o «extremadamente» probabilidades de buscar un nuevo trabajo el año que viene. Para crear diversas canalizaciones hacia el liderazgo, las empresas tienen que convertir la Gran Renuncia en el Gran Restablecimiento y actualizar sus procesos para mitigar o prevenir las desigualdades de género y raza que pueden añadir estrés y presión a las experiencias de los trabajadores.

••• Dos años después, las consecuencias de la pandemia de la COVID-19 en la salud y el bienestar de los trabajadores son asombrosas. Además de la pérdida de ingresos y el desempleo, el estrés de trabajar o buscar trabajo durante la peor crisis de salud pública en generaciones se ha cobrado un precio agotador. El trabajo remoto, si bien literalmente salva vidas y, sin duda, salva puestos de trabajo para quienes lo tienen disponible, tiene sus costes. Los trabajadores más jóvenes se han esforzado por establecer relaciones críticas en el lugar de trabajo. La capacidad de trabajar en cualquier momento se ha convertido en trabajar todo el tiempo. Los padres y los cuidadores han superado el punto de quiebre. Los trabajadores remotos que viven solos han sufrido un agotador aislamiento durante los confinamientos. Mientras tanto, los trabajadores cuyo trabajo no se puede realizar de forma remota se han enfrentado a la amenaza directa del coronavirus, así como a clientes y clientes enojados y ansiosos, cuyos arrebatos agravan aún más el estrés de trabajar durante una pandemia. ¿No estaría bien rebobinar el reloj? Resulta que la respuesta es no, al menos no para muchos trabajadores. El bienestar en el trabajo estaba empeorando antes de la pandemia y las mujeres de color, en particular, eran las más afectadas por las malas experiencias laborales. ## **Las mujeres tenían tasas más altas de agotamiento y efectos adversos para la salud antes de la pandemia** A finales de 2018 y principios de 2019, recopilamos datos de los MBA de la Escuela de Negocios de Harvard que trabajaban a tiempo completo en diversos campos. Le preguntamos con qué frecuencia se sentían agotados por el trabajo y con qué frecuencia las experiencias laborales tenían un impacto negativo en su salud física o mental. En general, el porcentaje de mujeres que dijeron que habían sufrido agotamiento, problemas de salud mental e incluso problemas de salud física derivados del trabajo «a menudo o muy a menudo» fue mayor que el porcentaje de hombres que declararon lo mismo. El agotamiento reveló diferencias especialmente marcadas: si bien el 17% de las encuestadas dijeron que sufrían agotamiento con frecuencia o muy a menudo, una cuarta parte de las mujeres dijeron que sí. La proporción se acercó al 30% cuando analizamos a mujeres de color. (La proporción de mujeres blancas que declararon este nivel de agotamiento fue de alrededor del 23%, notablemente inferior a la de las mujeres de color, pero aún superior a la de casi todos los hombres). De hecho, más del 30% de las latinas, las mujeres negras y las mujeres del sur de Asia dijeron que se sentían agotadas a menudo o muy a menudo. El patrón se mantuvo cuando analizamos la proporción de encuestados que dijeron que su salud física o mental se veía afectada negativamente por el trabajo a menudo o muy a menudo. (Preguntamos por la salud física y mental por separado.) Más mujeres que hombres informaron de estos efectos adversos, y más del 10% de las mujeres de color dijeron que el trabajo tenía un impacto negativo en su salud física o mental a menudo o muy a menudo. Si bien esa proporción puede parecer pequeña, tendría un impacto significativo en los tipos de organizaciones para las que nuestra muestra de graduados de un MBA suele trabajar: grandes y destacadas empresas de servicios profesionales que se esfuerzan por retener y hacer avanzar a los empleados de color. Además, la salud mental de las mujeres de la generación del milenio destacó por estar especialmente en riesgo, ya que cerca del 20% de las mujeres blancas y de color informaron que el trabajo la afectaba negativamente a menudo o muy a menudo. A los hombres les fue bastante mejor, aunque a los hombres del sur de Asia, negros y latinos les fue peor que a los hombres blancos, de los que alrededor del 6% informaron de frecuentes efectos negativos en la salud física o mental. ## **Las mujeres querían cambiar de trabajo antes de la gran renuncia** Recuerde que estos resultados muestran una imagen de cómo se sentía trabajar más de un año antes de que la COVID-19 se extendiera por todo el mundo, antes de los confinamientos y el cierre de escuelas, antes de la preocupación por los despidos y las interrupciones en la cadena de suministro, antes de que los trabajadores tuvieran la esperanza de que los directivos que hasta ahora no tenían formación en teletrabajo evaluaran su desempeño de manera justa y compasiva. No debería sorprender, entonces, que las trabajadoras estresadas estuvieran pensando en cambiar de trabajo mucho antes de la Gran Renuncia. Los investigadores saben desde hace tiempo que el estrés es un importante motivo de abandono laboral. Las mujeres y los empleados de color no suelen tener más probabilidades de dejar sus trabajos que los hombres blancos cuando todos los demás factores son constantes, pero los factores que realmente impulsan las salidas pueden estar más presentes en sus experiencias laborales. Por ejemplo, en un[metanálisis clásico](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920630002600305) de la rotación, uno de los componentes del estrés que lleva a la salida del trabajo era el conflicto de roles, que ocurre cuando se espera que un empleado asuma responsabilidades que se contradicen o impiden mutuamente. Esto es algo a lo que suelen enfrentarse las mujeres de color cuando se espera que dirijan un «trabajo de diversidad» además de sus funciones actuales, sin cambios concomitantes por parte de la organización que permitan el cambio. Además del estrés, la falta de crecimiento del empleo también impulsa la rotación, ya que es más probable que los trabajadores permanezcan en un trabajo cuando creen que tienen probabilidades razonables de ser ascendidos en los próximos meses. Lo sabemos de[décadas de investigación](/2014/12/rethink-what-you-know-about-high-achieving-women) que las mujeres —y de nuevo, especialmente las mujeres de color— se enfrentan a barreras de género para avanzar profesionalmente. Cuando preguntamos a las encuestadas qué probabilidades tenían de buscar o aceptar un nuevo trabajo en el próximo año, alrededor del 20% de las mujeres de todos los grupos raciales y generaciones dijeron que tenían «muchas» o «extremadamente» probabilidades de hacerlo. Los hombres de la generación del milenio fueron la única generación con intenciones de salida a la par de sus compañeras, mientras que la proporción de hombres de la generación X y los baby boomers que expresaron una fuerte intención de cambiar de trabajo osciló entre el 10 y el 15%. Sin lugar a dudas, esta diferencia se debe en parte a la etapa profesional del trabajador más joven, pero también descubrimos que los hombres de la generación del milenio declararon más agotamiento e impactos negativos en la salud a causa del trabajo que los hombres mayores. Que el 20% de las mujeres miraran a la puerta antes de la pandemia no es un buen augurio para los intentos de las empresas de evitar que su cartera de líderes se reduzca. De hecho, un[encuesta global de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/why-women-of-color-are-leaving-and-how-to-rethink-your-dei-strategy) realizado a raíz de la COVID-19 sugiere que la situación está empeorando: sus resultados indican que el 35% de las mujeres blancas tienen previsto dejar su trabajo en los próximos tres a seis meses, al igual que el 46% de las mujeres de color. ## **No podemos volver al status quo** Al observar cómo se sentía realmente la gente antes de la pandemia, queda claro que volver a ese status quo es insostenible. Se puede decir con seguridad que uno de los factores que impulsan el mayor estrés y agotamiento de las mujeres, según nuestros hallazgos, fue la carga desproporcionada y bien documentada de cuidar que asumen, una afección que solo se afianzó aún más durante la pandemia. En[otras investigaciones](/2014/12/rethink-what-you-know-about-high-achieving-women) hemos realizado con MBA, descubrimos que incluso entre las parejas con dos carreras que afirman dar la misma prioridad a las carreras de ambos cónyuges, las mujeres hacen la mayor parte del trabajo doméstico, una configuración que añade cargas cognitivas y de tiempo a las experiencias de las mujeres que sus colegas varones, en general, no comparten. No es de extrañar que el bienestar de las mujeres esté por debajo del de los hombres en nuestro estudio. Y los empleados de color siempre se han enfrentado a una serie de desigualdades que reducen su sentido de posibilidad, comunidad y seguridad en el lugar de trabajo, desde las suposiciones de los gerentes sobre sus capacidades hasta la falta de modelos a seguir que compartan su identidad y las microagresiones integradas en las interacciones diarias, ninguna de las cuales ha desaparecido en los últimos dos años. Para crear diversas canalizaciones hacia el liderazgo, las empresas tienen que convertir la Gran Renuncia en el Gran Restablecimiento y actualizar sus procesos para mitigar o prevenir las desigualdades de género y raza que pueden añadir estrés y presión a las experiencias de los trabajadores. En nuestra reciente[libro](https://www.amazon.com/Glass-Half-Broken-Shattering-Barriers-Still/dp/163369593X/ref=sr_1_1?crid=2CZDOKQN7RIQ7&keywords=glass+half+broken+book&qid=1643381869&sprefix=glass+half+br%2Caps%2C91&sr=8-1) , exploramos cómo las empresas pueden debiar sus sistemas de gestión de personal y nivelar las condiciones para los empleados tradicionalmente infrarrepresentados. Los obstáculos de los prejuicios disminuyen la experiencia de los trabajadores en el trabajo y privan a sus empleadores de toda su contribución. Para garantizar que las mujeres de color tengan las mismas oportunidades de ascenso y puedan asegurarse de que su desempeño se mide de manera justa, las empresas deberían evaluar críticamente los criterios de evaluación que utilizan los directivos: deben estar relacionados con el trabajo, ser objetivos y coherentes en todos los equipos, minimizando el espacio para que los sesgos, inconscientes o explícitos, influyan en las valoraciones cuantitativas o los comentarios cualitativos. ## **Cómo los directivos y los colegas pueden marcar la diferencia** Pero los sistemas por sí solos no bastan. Incluso cuando existen procesos sólidos para evaluar y ascender a los empleados, los directores individuales siguen ejerciendo una enorme influencia en la trayectoria profesional. Piénselo: su desempeño en un proyecto clave no se puede medir si su jefe nunca le da la oportunidad de liderarlo en primer lugar. Dos historias que escuchamos de mujeres negras mientras investigábamos nuestro libro ilustran el papel crucial de los directivos. Una de las mujeres que entrevistamos, una ejecutiva corporativa de éxito, nos habló de una tarea fundamental que le asignó su entonces jefe y que la puso en la vía rápida hacia el liderazgo. «Se aseguró de que la puerta se abriera», explicó, incluso ante algunos de sus compañeros que dudaban abiertamente de su elección de ofrecerle el papel. Ser supervisor directo no es la única manera de tener un impacto. La otra mujer a la que entrevistamos, una abogada muy respetada, relató una época temprana de su carrera en la que una pareja abogó por su dignidad y bienestar ante el trato racista de un cliente. Tras denunciar el incidente en la cadena, el director del grupo de práctica llamó al director de la empresa cliente y le dejó claro que no toleraría el comportamiento que había sufrido. Juntos, los directivos y los líderes pueden fomentar los lugares de trabajo y crear sistemas que no provoquen agotamiento ni empeoren el bienestar. Como resultado, pueden crear una cartera de liderazgo duradera que aproveche los beneficios de una fuerza laboral diversa y de empleados comprometidos. Para que el lugar de trabajo funcione para todos, dejemos la «normalidad» en el pasado y creemos un futuro mucho mejor.