Las mujeres no pueden volver al statu quo anterior a la pandemia

Los datos de la encuesta recopilados en 2018 y 2019 de los graduados de Harvard Business School revelaron que para las mujeres, y especialmente las mujeres de color, el bienestar en el trabajo estaba sufriendo mucho antes de la pandemia. Si bien el 17% de todos los encuestados dijeron que a menudo o muy a menudo experimentaban agotamiento, una cuarta parte de las mujeres y casi el 30% de las mujeres de color dijeron que sí. La salud mental de las mujeres del milenio se destacó como especialmente en riesgo, y cerca del 20% de las mujeres blancas y las mujeres de color informaron que el trabajo la afectó negativamente a menudo o muy a menudo. Y el 20% de las mujeres de todos los grupos raciales y generaciones dijeron que era «muy» o «extremadamente» probable que buscaran un nuevo trabajo el próximo año. Para construir diversos canales hacia el liderazgo, las empresas deben convertir la Gran Renuncia en el Gran Reinicio, actualizando sus procesos para mitigar o prevenir las desigualdades raciales y de género que pueden agregar estrés y tensión a las experiencias de los trabajadores.

Dos años después, las consecuencias de la pandemia de Covid-19 en la salud y el bienestar de los trabajadores son asombrosas. Además de la pérdida de ingresos y el desempleo, el estrés de trabajar o buscar trabajo durante la peor crisis de salud pública en generaciones ha cobrado un precio devastador.

El trabajo remoto, aunque literalmente es un salvavidas y, sin duda, un ahorro de trabajo para aquellos para quienes ha estado disponible, tiene costos. Los trabajadores más jóvenes han tenido dificultades para establecer relaciones críticas en el lugar de trabajo. La capacidad de trabajar en cualquier momento se ha convertido en trabajo todo el tiempo. Los padres y cuidadores se han esforzado más allá del punto de ruptura. Los trabajadores remotos que viven solos han sufrido un aislamiento agotador durante los confinamientos.

Mientras tanto, los trabajadores cuyos trabajos no se pueden hacer de forma remota se han enfrentado a la amenaza directa del coronavirus, así como a clientes y clientes enojados y ansiosos, cuyos arrebatos exacerban aún más el estrés de trabajar durante una pandemia.

¿No se sentiría bien rebobinar el reloj? Resulta que la respuesta es no, al menos no para muchos trabajadores. El bienestar en el trabajo estaba sufriendo antes de la pandemia, y las mujeres de color, en particular, soportaban la peor parte de las malas experiencias en el lugar de trabajo.

Las mujeres experimentaron tasas más altas de agotamiento e impactos adversos en la salud antes de la pandemia

A finales de 2018 y principios de 2019, recopilamos datos de MBA de Harvard Business School que trabajan a tiempo completo en una variedad de campos. Preguntamos con qué frecuencia se sentían agotados por el trabajo, así como con qué frecuencia las experiencias laborales tenían un impacto negativo en su salud mental o física.

En general, el porcentaje de mujeres que dijeron que experimentaron agotamiento, mala salud mental e incluso problemas de salud física derivados del trabajo «a menudo o muy a menudo» fue mayor que el porcentaje de hombres que informaron lo mismo.

El burnout reveló diferencias especialmente marcadas: mientras que el 17% de todos los encuestados dijeron que a menudo o muy a menudo experimentaban agotamiento, una cuarta parte de las mujeres dijeron que sí. La proporción se acercó al 30% cuando miramos a las mujeres de color. (La proporción de mujeres blancas que informaron este nivel de agotamiento fue de alrededor del 23%, notablemente más baja que las mujeres de color, pero aún más alta que casi todos los hombres). De hecho, más del 30% de las latinas, mujeres negras y mujeres del sur de Asia dijeron que se sentían agotadas a menudo o muy a menudo.

El patrón se mantuvo cuando analizamos la proporción de encuestados que dijeron que su salud mental o física a menudo se veía afectada negativamente por el trabajo. (Preguntamos por separado sobre la salud mental y física). Más mujeres que hombres informaron de estos efectos nocivos, y más del 10% de las mujeres de color dijeron que el trabajo afectaba negativamente su salud física o mental con frecuencia o muy a menudo.

Si bien esa proporción puede parecer pequeña, tendría un impacto significativo en los tipos de organizaciones para las que nuestra muestra de graduados de MBA a menudo trabaja: corporaciones grandes y prominentes y firmas de servicios profesionales que luchan por retener y avanzar a los empleados de color.

Además, la salud mental de las mujeres del milenio se destacó como especialmente en riesgo, y cerca del 20% de las mujeres blancas y las mujeres de color informaron que el trabajo la afectó negativamente a menudo o muy a menudo. A los hombres les fue bastante mejor, aunque a los hombres del sur de Asia, negros y latinos les fue menos bien que a los hombres blancos, de los cuales alrededor del 6% informó frecuentes impactos negativos en la salud física o mental.

Las mujeres buscaban cambiar de trabajo antes de la gran renuncia

Recuerde, estos resultados presentan una instantánea de cómo se sentía el trabajo más de un año antes de que el Covid-19 explotara en todo el mundo, antes de los bloqueos y el cierre de escuelas, antes de las preocupaciones por los despidos y las interrupciones de la cadena de suministro, antes de que los trabajadores tuvieran que esperar que los gerentes que hasta ahora no estaban capacitados en el trabajo remoto fueran justos y evaluar con compasión su desempeño.

No debería sorprendernos, entonces, que las trabajadoras estresadas estuvieran pensando en cambiar de trabajo mucho antes de la Gran Renuncia.

Los investigadores saben desde hace tiempo que el estrés es un impulso importante de las salidas laborales. Las mujeres y los empleados de color a menudo no tienen más probabilidades de dejar sus trabajos que los hombres blancos cuando todos los demás factores son constantes, pero los factores que realmente impulsan las salidas pueden ser más frecuentes en sus experiencias laborales. Por ejemplo, en un metaanálisis clásico de la rotación, un componente del estrés que conduce a la salida del trabajo fue el conflicto de roles, que ocurre cuando se espera que un empleado asuma responsabilidades que se contradicen o se impiden entre sí. Esto es algo que las mujeres de color a menudo enfrentan cuando se espera que lideren el «trabajo de diversidad» además de sus roles existentes sin cambios concomitantes de la organización para permitir el cambio.

Aparte del estrés, la falta de crecimiento del empleo también impulsa la rotación, ya que los trabajadores tienen más probabilidades de permanecer en un trabajo cuando creen que tienen una probabilidad razonable de ser promovidos en los próximos meses. Sabemos de décadas de investigación que las mujeres, y de nuevo en particular las mujeres de color, enfrentan barreras basadas en el género para avanzar en sus carreras.

Cuando preguntamos a los encuestados qué probabilidades tenían de buscar o aceptar un nuevo trabajo en el próximo año, alrededor del 20% de las mujeres de todos los grupos raciales y generaciones dijeron que tenían «muy» o «extremadamente» probabilidades de hacerlo. Los hombres de la generación del milenio fueron la única generación con intenciones de salida a la par de sus pares femeninas, mientras que la proporción de hombres de la Generación X y del Baby Boomer que expresaron una fuerte intención de cambiar de trabajo se mantuvo entre el 10 y el 15%. Sin lugar a dudas, esta diferencia es en parte una función de la etapa profesional del trabajador más joven, pero también descubrimos que los hombres de la generación del milenio reportaron más agotamiento e impactos negativos en la salud del trabajo que los hombres mayores.

El hecho de que el 20% de las mujeres miraran la puerta antes de la pandemia no augura nada bueno para los intentos de las empresas de evitar que su cartera de liderazgo se redujera. De hecho, un encuesta global de McKinsey realizado a raíz del Covid-19 sugiere que la situación está empeorando: sus resultados indicaron que el 35% de las mujeres blancas planean dejar su trabajo en los próximos tres a seis meses, al igual que el 46% de las mujeres de color.

No podemos volver al statu quo

Al observar cómo se sentían realmente las personas antes de la pandemia, queda claro que es insostenible volver a ese statu quo. Es seguro decir que uno de los factores que impulsaron el mayor estrés y agotamiento de las mujeres en nuestros hallazgos fue la carga de cuidado desproporcionada y bien documentada que soportan, una afección que solo se arraigó aún más durante la pandemia. En otras investigaciones que hemos llevado a cabo con MBA, descubrimos que incluso entre las parejas de doble carrera que afirman dar a las carreras de ambos cónyuges la misma prioridad, las mujeres están haciendo la mayor parte del trabajo doméstico, una configuración que agrega cargas cognitivas y de tiempo a las experiencias de las mujeres que sus colegas masculinos, en general, no comparten. No es de extrañar que el bienestar de las mujeres sea inferior al de los hombres en nuestro estudio.

Y los empleados de color siempre se han enfrentado a una serie de desigualdades que reducen su sentido de posibilidad, comunidad y seguridad en el lugar de trabajo, desde las suposiciones del gerente sobre sus capacidades hasta la falta de modelos a seguir que compartan su identidad, hasta las microagresiones integradas en las interacciones diarias, ninguno de los cuales han desaparecido en los últimos dos años.

Para construir diversos canales hacia el liderazgo, las empresas deben convertir la Gran Renuncia en el Gran Reinicio, actualizando sus procesos para mitigar o prevenir las desigualdades raciales y de género que pueden agregar estrés y tensión a las experiencias de los trabajadores. En nuestro reciente libro , exploramos cómo las empresas pueden modificar sus sistemas de gestión de personas y nivelar el campo de juego para los empleados tradicionalmente subrepresentados. Los vientos en contra de los prejuicios disminuyen la experiencia de los trabajadores en el trabajo y privan a sus empleadores de su contribución total. Para garantizar que las mujeres de color tengan la misma oportunidad de ascender y puedan ver que su desempeño se mide de manera justa, las empresas deben evaluar críticamente los criterios de evaluación que utilizan los gerentes; estos deben estar relacionados con el trabajo, ser objetivos y consistentes en todos los equipos, minimizando el espacio para el sesgo. inconsciente o explícito, para colorear las calificaciones cuantitativas o la retroalimentación cualitativa.

Cómo los gerentes y colegas pueden marcar la diferencia

Pero los sistemas por sí solos no son suficientes. Incluso cuando se implementan procesos sólidos para evaluar y promover a los empleados, los gerentes individuales siguen teniendo una influencia enorme en la trayectoria profesional. Piénselo: su desempeño en un proyecto clave no se puede medir si su jefe nunca le da la oportunidad de liderarlo en primer lugar.

Dos historias que escuchamos de mujeres negras mientras investigábamos nuestro libro ilustran el papel crucial de los gerentes. Una de las mujeres que entrevistamos, una ejecutiva corporativa exitosa, nos habló de una tarea fundamental que su entonces jefe proporcionó, que la puso en la vía rápida hacia el liderazgo. «Se aseguró de que la puerta se abriera», explicó, incluso frente a algunos de sus compañeros que dudaban abiertamente de su elección de ofrecerle el papel.

Ser supervisor directo no es la única manera de tener un impacto. La otra mujer a la que entrevistamos, una abogada de gran prestigio, relató un momento temprano en su carrera en que una pareja abogó por su dignidad y bienestar ante el trato racista de un cliente. Después de denunciar el incidente en la cadena, el jefe del grupo de práctica llamó al director de la empresa cliente y dejó en claro que no toleraría el comportamiento que había experimentado.

Juntos, los gerentes y los líderes pueden fomentar los lugares de trabajo y crear sistemas que no conduzcan al agotamiento ni al empeoramiento del bienestar. Como resultado, pueden crear un canal de liderazgo duradero que aproveche los beneficios de una fuerza laboral diversa y empleados comprometidos. Para que el lugar de trabajo funcione para todos, dejemos lo «normal» en el pasado y creemos un futuro mucho más brillante.

Colleen Ammerman Colleen Ammerman Boris Groysberg