Las mujeres hacen más para combatir el agotamiento, y eso las está agotando

Las mujeres se ven atrapadas en un callejón sin salida en lo que respecta al agotamiento en el trabajo: lo sufren más y también hacen más para combatirlo. El cuarenta y dos por ciento de las mujeres y el 35% de los hombres en las empresas estadounidenses se han sentido agotadas en los últimos meses (frente al 32% y el 28%, respectivamente, del año pasado), según el último «Informe sobre las mujeres en el lugar de trabajo» de McKinsey y LeanIn.org. Las empresas pueden tomar tres medidas para reducir el agotamiento: 1) establecer normas de trabajo para toda la empresa para aliviar parte de la presión de los directivos; 2) equipar a los directivos con la formación y los recursos que necesitan para liderar; y 3) reconocer formalmente sus esfuerzos haciendo que el apoyo de los directivos a sus empleados forme parte de sus evaluaciones de desempeño.

••• El agotamiento es real y está empeorando. Las cifras son desalentadoras, tanto para hombres como para mujeres: el 42% de las mujeres y el 35% de los hombres en las empresas estadounidenses se han sentido agotadas en los últimos meses (frente al 32% y el 28%, respectivamente, del año pasado). Una de las tres mujeres encuestadas afirma que ha considerado la posibilidad de reducir la plantilla o dejar la fuerza laboral por completo. (El año pasado, era uno de cada cuatro.) Estas cifras provienen de las últimas publicaciones de McKinsey y LeanIn.org[Informe sobre las mujeres en el lugar de trabajo](https://womenintheworkplace.com/), que encuestó a 65 000 personas en los Estados Unidos. A pesar de sus crecientes niveles de agotamiento, nuestra investigación también indica que las mujeres tienen muchas más probabilidades que los hombres de tomar medidas para combatirlo, por ejemplo, gestionando las cargas de trabajo de sus equipos, apoyando las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión y simplemente comprobando el desempeño de los empleados. Esto marca la diferencia: descubrimos, por ejemplo, que cuando los directivos gestionaban activamente la carga de trabajo de su equipo, sus empleados tenían un 32% menos de probabilidades de agotarse y un 33% menos de probabilidades de marcharse. Sin embargo, en general, las empresas no reconocen ni incentivan este trabajo, lo que significa que corren el riesgo de perder a los mismos líderes que necesitan ahora mismo. Si bien el 87% de las empresas encuestadas estuvieron de acuerdo en que era «muy o extremadamente» fundamental que los directivos apoyaran el bienestar de los empleados, solo una cuarta parte hace mucho al respecto. Para hacerlo mejor, las empresas deben invertir plenamente en los directores de línea diarios (los que ocupan el puesto de supervisión más cercano al personal) y equiparlos para esta labor. De hecho, los directores de personal, especialmente las mujeres, tienen más probabilidades de agotarse que los que no dirigen personas, por lo que las empresas deben hacer más para aliviar la presión y retener a los empleados que han dado un paso adelante para liderar en un momento crítico. Estas son tres medidas que las empresas pueden tomar para apoyar los esfuerzos de los directivos a la hora de abordar el agotamiento. ## **Establezca normas para toda la empresa.** _ _ Si bien muchos empleados valoran lo mayor[flexibilidad](/2021/09/the-future-of-flexibility-at-work) del trabajo remoto, una desventaja importante es la idea de que están «siempre encendidos» o disponibles para trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esta cohorte, que representa más de un tercio de los encuestados, tiene muchas más probabilidades de denunciar que está agotada. Para aliviar la presión de los directivos, las empresas deberían establecer normas de trabajo básicas, como poner barreras a las comunicaciones fuera del horario laboral y fijar claramente las expectativas en cuanto al tiempo de respuesta. Esto no está sucediendo actualmente: solo 1 de cada 5 empleados nos ha dicho que su empresa ha dicho que no necesita responder a solicitudes no urgentes fuera del horario de trabajo tradicional. Las empresas también deberían dejar claro que las evaluaciones se basan en el rendimiento, no en la rapidez con la que responden a un correo electrónico nocturno. Y lo que es más importante, los directivos deberían modelar estos comportamientos: demostrar que está bien no estar siempre «de moda» desconectando y estableciendo límites saludables. ## **Proporcione a los directivos la formación y los recursos necesarios para liderar.** Cuando los directivos apoyan el bienestar de los empleados, los empleados tienen un 25% más de probabilidades de ser felices en el trabajo. Sin embargo, las empresas deben preparar a los directivos para que formen parte de la solución, creando primero conciencia sobre los desafíos a los que se enfrentan los empleados en el lugar de trabajo. Esto se puede hacer, por ejemplo, proporcionando a los directivos herramientas, como una encuesta, para comprobar fácilmente el pulso de sus equipos. Entonces, las empresas tienen que convertir esta conciencia en acción, ofreciendo y promoviendo con regularidad formaciones y recursos para los directivos sobre temas como la forma de detectar el agotamiento, ser un aliado o un líder inclusivo. Nuestras investigaciones muestran que los empleados que tienen aliados fuertes son más felices y están menos agotados, pero el año pasado solo el 14% de los empleados recibieron formación de alianzas. Los directivos tienen que estar a la vanguardia apoyando a los empleados y modelando estos comportamientos positivos, pero las empresas tienen que invertir claramente para indicar su firme intención de crear un lugar de trabajo mejor. ## **Reconocer formalmente el trabajo que realizan los directores para apoyar a los empleados** La alta dirección debe retar a los directivos a hacer más para aliviar el estrés y el agotamiento, y recompensarlos cuando lo hagan. Por el momento, ninguna de las dos cosas ocurre con la suficiente frecuencia. Por ejemplo, si bien dos tercios de las empresas han dado instrucciones a los directivos para que informen con los empleados sobre su carga de trabajo y su bienestar, estos esfuerzos no suelen incorporarse a las evaluaciones formales ni a las evaluaciones del desempeño. Nuestra investigación muestra que las mujeres directivas tienen muchas más probabilidades de dar un paso adelante en este sentido, pero cuando el trabajo no forma parte formalmente de la descripción del puesto, puede pasarse por alto. Para abordar el agotamiento de forma eficaz, las empresas deberían medir la forma en que los directivos respaldan a sus subordinados directos como parte de las evaluaciones del desempeño. Sin responsabilidad ni reconocimiento formal, esta obra fundamental podría correr el riesgo de quedar relegada a la»[oficina, tareas del hogar](/2015/04/office-housework-gets-in-womens-way)», o lo que contribuya al negocio, pero que normalmente no conduzca a un anticipo o una compensación. Las medidas en toda la empresa son un complemento necesario a la labor que los directivos ya están realizando para combatir el agotamiento. El agotamiento es una tendencia equivocada, pero las acciones anteriores son clave para cambiarlo. Las mujeres están atrapadas en el peor callejón sin salida del agotamiento: lo sufren más y también hacen más para combatirlo. Los directivos son los que están en mejores condiciones para detectar y abordar el agotamiento, pero la alta dirección también tiene un papel que desempeñar, estableciendo normas, capacitando a los directivos y reconociendo sus esfuerzos. Con esto, las empresas pueden conseguir un escurridizo beneficio para todos: crear un lugar de trabajo mejor y ayudar a las mujeres al mismo tiempo.