Las mejores empresas saben equilibrar la estrategia y el propósito
La mayoría de las empresas han articulado su propósito, la razón por la que existen. Pero muy pocos han hecho de ese propósito una realidad para sus organizaciones.
Considera Nokia. Antes de la introducción del iPhone, en 2007, Nokia era el fabricante dominante de teléfonos móviles con un propósito claramente establecido:«Conectar a las personas» — y una estrategia agresiva para mantener el dominio del mercado. Con el objetivo de ampliar su ventaja tecnológica (particularmente en miniaturización), adquirió más de 100 empresas de creación mientras perseguía una amplia cartera de proyectos de investigación y desarrollo de productos. En 2006 solo, Nokia introdujo 39 nuevos modelos de dispositivos móviles. Pocos imaginaron que este maleante, blandiendo vastos recursos con tal determinación acerada, podría ser derribado rápidamente.
En retrospectiva, parece inevitable. Nokia estaba tan inmerso en la ejecución de su estrategia que perdió de vista su propósito. Cuando Steve Jobs presentó el primer iPhone como «un producto de salto que es mucho más inteligente que cualquier dispositivo móvil nunca ha sido, y súper fácil de usar», Apple comenzó a «conectar personas» en asombrosos niveles nuevos. El propósito de Nokia había sido cooptado, haciendo que sus múltiples fortalezas fueran irrelevantes. El Nokia, una vez dominante, pronto perdió gran parte de su capitalización de mercado y finalmente fue adquirido por Microsoft.
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La brecha entre estrategia y ejecución
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Nokia está lejos de estar solo. De hecho, la historia está llena de historias similares. El comercio de la pimienta, por ejemplo, se vio interrumpido no por una especia mejor, sino por la refrigeración. Ya no importaba si su cadena de suministro de pimienta era la mejor diseñada y más eficiente, si su base de clientes era elite, o si la calidad de su pimienta era insuperable. Su propósito, preservar los alimentos, había sido cooptado. Todas las fortalezas que había trabajado tanto para construir ya no importaban. Hoy en día, la televisión por cable y la televisión, el periodismo impreso, los taxis y (a largo plazo) el petróleo y el gas son algunas de las industrias que se enfrentan a retos formidables decididos a cooptar por su propósito.
Para salvaguardar su empresa en el nivel de propósito, debe hacer de la estrategia el sirviente en lugar del maestro. Las estrategias están sujetas a plazos concretos y apuntan a resultados específicos. Su propósito, por el contrario, es lo que los hace durablemente relevantes para el mundo. La estrategia es sólo uno de varios medios importantes para poner en práctica su propósito. La conexión humana intrínseca con su propósito es aún más importante.
La capacidad humana de operacionalizar un propósito es evidente en la sublime sinergia tácita de un gran equipo atlético, en la interacción de una orquesta sinfónica fina, o en la vibrante funcionalidad de una comunidad sana. Aun así, muy pocas empresas sobresalen en la puesta en práctica de su propósito, que organiza el esfuerzo humano a un nivel más profundo. Una empresa que operacionalice plenamente su propósito estaría en sintonía por excelencia con su mundo, moviéndose continuamente hacia la oportunidad, desafiando sistemáticamente lo obvio, y sin palabras pero sincrónicamente haciendo los ajustes minuciosos que cada situación exige. No podemos citar ejemplos puros de tales empresas, ya que pocas parecen comprender la importancia fundamental de la realización efectiva de su propósito. Pero podemos destacar algunas formas de llegar allí:
Conoce tu propósito.¿Qué empresas han logrado tal claridad de propósito? SpaceX se acerca. El empresario serial Elon Musk (cuyas empresas incluyen Tesla, y anteriormente PayPal) lamentó el lento progreso reciente de los humanos en el espacio y concluyó que el gran obstáculo era el costo. «Si uno puede averiguar cómo reutilizar eficazmente los cohetes al igual que los aviones, el costo del acceso al espacio podría reducirse en un factor de cien», explica Musk en el sitio web de SpaceX. Todo el mundo en SpaceX sabe que su empresa existe para hacer el espacio radicalmente más accesible. Ese propósito es más grande que la propia empresa, proporcionando cohesión natural, y exige un pensamiento expansivo, impulsando la innovación y el progreso.
Para que su propósito declarado tenga auténtica relevancia y poder, debe sonar verdad no sólo en la superficie sino hasta la médula. Hemos observado que las empresas lo hacen hasta cierto punto. En Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe introdujo Creación de valor compartido (CSV) como modelo de operacionalización para el cumplimiento de los compromisos de Responsabilidad Social Corporativa de Nestlé. Asesorado por el profesor de Harvard Michael Porter, Brabeck-Letmathe involucró a la organización en el diseño de la «pirámide CSV», con tres ambiciones generales: (1) Permitir vidas más saludables y felices (centrándose en la nutrición, el agua y el desarrollo rural); (2) desarrollar comunidades prósperas y resilientes (centrándose en sostenibilidad), y 3) recursos de administración para las generaciones futuras (prestando especial atención a que no se produzcan efectos ambientales en las operaciones). Como declaró Brabeck-Letmathe en Informe CSV 2016, que cuantifica el progreso anual de la compañía a través de un conjunto completo de indicadores clave de rendimiento: «Crear valor compartido es nuestra forma de generar un impacto positivo a largo plazo para los accionistas y la sociedad, a través de todo lo que hacemos como empresa».
Apunta a la media dorada. A medida que su gente acepte e interiorice el propósito de su empresa, se enfrentará a muchas opciones que se sienten irresolubles. Pero no puedes hacer compensaciones cuando se trata de un propósito. Este es, en cambio, el momento de apuntar a la media dorada. En Filosofía de Aristóteles, la media dorada es el medio deseable entre los extremos de exceso y deficiencia. En la puesta en práctica, esto significa centrarse en el «y» en lugar del «o», como la creación de activos y dividendos mejorados; rendimiento a largo plazo y efectivo a corto plazo; empatía y autoridad. El CEO de Unilever, Paul Polman, por ejemplo, estaba por encima de una mentalidad de compensación cuando nos dijo: «Vemos que la sostenibilidad impulsa el crecimiento, reduce los costos, reduce los riesgos y nos ayuda a servir a una multitud de partes interesadas».
Desarrollar la plasticidad corporativa. La plasticidad corporativa es la capacidad de colaborar en la búsqueda de un objetivo común y de reconfigurarse rápidamente para enfrentar nuevos desafíos, lo cual es, por supuesto, esencial para la operatividad de propósito en el mundo real, donde las condiciones cambian constantemente y las acciones de las personas pueden producir tanto no intencionadas como intencionadas consecuencias. La plasticidad debe ser nutrida activamente por líderes que liberen a las personas para que se guíen no solo por los dictados de la administración, sino también por la claridad de propósito de la empresa. Jorgen Vig Knudstorp, el CEO que revitalizó la marca Lego, a menudo dijo a sus empleados, «Gracias por hacer todas las cosas que nunca te dije que hicieras».
Dirija activamente la operacionalización. El liderazgo personal es indispensable para poner en práctica su propósito. Usted debe expresar de manera coherente y auténtica una ambición externa inspiradora, ser el arquitecto principal de un plan maestro para involucrar y alinear su organización, y proporcionar a su gente todos los medios necesarios para cumplir con su propósito compartido. Mucho se requiere de usted y de su empresa para hacer realidad su propósito. Y nada es más fundamental para tu éxito.
— Laurent Chevreux Jose Lopez Xavier Mesnard Via HBR.org
