Las juntas están pasando por alto a las mujeres calificadas. Aquí está cómo arreglar eso

Mientras que 58 de las 100 CHRO de la lista Fortune son mujeres, sólo 5 actualmente forman parte de un consejo de empresa pública. Esta es una oportunidad perdida. Las juntas deberían extraer recursos humanos para esta nueva raza de líder, muchos de los cuales son mujeres. Y aunque hay menos CFO mujeres, solo 15 de los 100 Fortune, 8 de los cuales están en un tablero, esto también es una fuente para explorar. Para superar la brecha, los directores ejecutivos pueden ayudar a desarrollar este grupo de talentos clave, al tiempo que mejoran la calidad y la velocidad de las decisiones estratégicas. Una de las mejores prácticas que hemos visto es la creación de lo que llamamos un G3 (grupo de tres): una estrecha asociación de tres vías con el CEO, Director de Recursos Humanos y CFO. La brecha actual entre la demanda y la oferta de mujeres directoras existe por dos razones básicas: los consejos de administración están pasando por alto un conjunto de talentos femeninos que está a la vista, y los directores generales carecen de la mejor manera de preparar a las mujeres para servir en los consejos de administración. Considere la realidad de que la mayoría de las mujeres ejecutivas han pasado sus carreras ascendiendo en un único silo funcional: RRHH. Esto se centró en la atención de Ram hace unos años durante una charla con unas 400 mujeres en Washington, D.C. Cuando se le preguntó quién de ellas estaba en Recursos Humanos, casi todo el mundo levantó la mano. Una carrera profesional en una función profundiza la experiencia de una persona, pero históricamente no ha hecho mucho para ampliar su visión o para desarrollar su conocimiento empresarial. Es por eso que muchos comités de nominación de juntas antiguas tienden a pensar en los líderes de recursos humanos como maestros de administración y no como líderes empresariales y pensadores estratégicos. Pero las cosas han cambiado, y la percepción también debería. Las CHRO de las grandes empresas están ahora profundamente involucradas en la planificación del futuro de la empresa. Comprenden los temas de negocios de alto nivel, y debido a que asisten a algunas reuniones, si no a todas, saben cómo trabajar con una junta directiva. Al mismo tiempo, su experiencia en compensación, cultura, reclutamiento y otros temas de alto nivel de la gente es cada vez más valiosa a medida que los consejos y gerentes priorizan el talento. Sin embargo, mientras que 58 de las 100 CHRO de la lista Fortune son mujeres, sólo 5 actualmente forman parte de un consejo de administración de empresas públicas. Esta es una oportunidad perdida. Las juntas deberían extraer recursos humanos para esta nueva raza de líder, muchos de los cuales son mujeres. Y aunque hay menos CFO mujeres, solo 15 de los 100 Fortune, 8 de los cuales están en un tablero, esto también es una fuente para explorar. Pero eso todavía no satisfará la creciente necesidad. Para superar la brecha, los directores ejecutivos pueden ayudar a desarrollar este grupo de talentos clave, al tiempo que mejoran la calidad y la velocidad de las decisiones estratégicas. Una de las mejores prácticas que hemos visto es la creación de lo que llamamos un G3 (grupo de tres): una estrecha asociación de tres vías con el CEO, Director de Recursos Humanos y CFO. Donde hemos visto un G3 utilizado, por ejemplo, por el CEO Peter Zaffino, el CFO Courtney Leimkuhler y la Director de Recursos Humanos Mary Anne Elliott en Marsh— los tres líderes establecen conjuntamente prioridades y revisan las operaciones de la compañía cada trimestre. Se comunican con frecuencia en el medio. Esa estrecha relación de trabajo vincula la asignación de recursos humanos y financieros en toda la organización y mejora enormemente la estrategia y la ejecución. Es importante destacar que un G3 también proporciona a la Director de Recursos Humanos una comprensión más profunda de los problemas financieros de la compañía y amplía la visión de la CHRO (y CFO) de la empresa. Es por eso que Laurie Siegel, ex jefa de Recursos Humanos de Tyco International, estaba lista para la junta cuando Dennis la contrató en 2009 como directora de Embarq (posteriormente adquirida por CenturyLink). Actualmente es miembro de las juntas directivas de Factset Research Systems, Volt Information Sciences y California Resources Corporation. Del mismo modo, Beth Amato, después de haber trabajado como socia con el CEO y CFO en su papel como EVP & Director de Recursos Humanos de UTC, estaba lista para obtener su conocimiento financiero y empresarial cuando Dennis la propuso a la junta directiva de Aqua America. La misma idea se aplica a los niveles organizacionales más bajos. Los líderes de recursos humanos pueden cultivar habilidades más amplias trabajando en estrecha colaboración con los líderes empresariales. Estructurar su trabajo de esa manera tiene beneficios como mejorar la colocación, el reclutamiento, el aprendizaje y el desarrollo, pero también ayuda a identificar a los líderes de recursos humanos que tienen el potencial y/o la capacidad para servir en las juntas directivas. Algunas empresas han comenzado a rotar a los líderes de recursos humanos dentro y fuera de la función de recursos humanos. En empresas como Humana y Tata Telecommunications de India, los ejecutivos de RRHH tienen experiencia real en al menos otra función, como la venta o el marketing o el análisis financiero. Un líder de personal de IT de Humana pasó un año y medio en el grupo que administra las relaciones con los médicos para ofrecer resultados de calidad a los miembros. Ella dice que debido a su tiempo fuera de Recursos Humanos, ella está más en sintonía con las macrotendencias y piensa más estratégicamente. IT más fácil para ella ver lo que es valioso para la empresa, no solo para el departamento de TI. Esa ampliación de la perspectiva se produjo en un tiempo relativamente corto. En Tata Telecom, el CFO y Director de Recursos Humanos estuvieron en desacuerdo alguna vez, pero a medida que el CEO los hizo trabajar estrechamente juntos en cuestiones comerciales cruciales, las habilidades de análisis de negocios de la CHRO crecieron a pasos agigantados. Tanto es así que el CEO puso a la Director de Recursos Humanos a cargo de una de las subsidiarias de mayor crecimiento de la compañía. Del mismo modo, cuando Angela Ahrendts dejó su puesto en Apple, su sucesor Deidre O'Brien se convirtió en vicepresidente sénior de retail y gente. El G3 es la mejor manera de preparar CHRO para placas. Junto con eso, recomendamos que las empresas hagan lo siguiente: Busca más y más. Encontrar personas con experiencia en la gestión de una gran P&L sigue siendo difícil incluso antes de tener en cuenta el género. Pero el grupo de mujeres que tienen experiencia empresarial relevante, incluida la responsabilidad de P&L, es sorprendentemente grande una vez que usted pasa tres o cuatro niveles por debajo del CEO. Los nombres están ocultos, y los currículos pueden ser relativamente cortos, pero algunas de estas personas tendrán la madurez para ser director. Por madurez nos referimos al equilibrio para articular un punto de vista y razonar las cosas juntas, y la capacidad de mirar el negocio de manera amplia, desapasionada y desde el exterior hacia adentro. Las corporaciones no son las únicas fuentes. El talento puede provenir de agencias gubernamentales, instituciones académicas, pequeñas empresas o ex militares. Bonnie Hill fue Decana de la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia cuando se unió a la junta directiva de Hershey, la primera de sus muchos directores que más tarde incluyó Albertsons, Yum! Brands, y Home Depot, donde fue Directora Principal. Korn Ferry reclutó recientemente al General de la Fuerza Aérea Janet C. Wolfenbarger para la junta directiva de KPMG, la enorme firma global de contabilidad. Y Vanguard, practicando lo que predica, ha agregado varias mujeres a su junta directiva, incluyendo Amy Gutman, una académica y presidenta de la Universidad de Pennsylvania, y Sarah Bloom Roskin, una ex secretaria adjunta del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Las mujeres en startups aportarán muchas habilidades e ideas a una mesa directiva y les encantaría obtener la experiencia de servir en un consejo de empresa más grande. Tómese un riesgo. Las juntas a menudo se alejan de un director por primera vez. Pero para obtener el talento adecuado, deben superar esa vacilación y arriesgarse a una persona más joven y/o menos experimentada que cumpla con sus criterios. Cuando Ram conoció a Adriane Brown en Corning Glass, nunca había servido en un tablero, pero su mente de negocios estaba brillando. Comenzando como supervisora de turno, había trabajado hasta VP y gerente general de la división de productos ambientales. Desde allí fue a Allied Signal, se convirtió en CEO de Honeywell Transportation Systems, y más tarde fue presidente de Intellectual Ventures. Cuando la propuso por primera vez como candidata a director, las empresas no estaban convencidas. Dos intentos más tarde Harman International Industries la puso en su directorio, donde hizo contribuciones útiles. Esa primera ruptura llevó a otros. Ahora está en las juntas de Raytheon, eBay y Allergan. Hace ocho años, Dennis recomendó a Clara Shih a un cliente que buscaba un director con experiencia tecnológica. Shih había demostrado ser una brillante pionera digital. Se había graduado #1 en su clase de ciencias de la computación de Stanford, tenía maestrías en Stanford y Oxford, y después de trabajar en Google, Microsoft y Salesforce.com, había co-fundado Social Hearsay, una empresa de plataformas de redes sociales empresariales. Ella tenía 29 años en ese momento, razón suficiente para que el cliente la descarte fuera de control por ser demasiado joven e inexperta. Starbucks veía las cosas de otra manera. Reconociendo el valor de la perspectiva de Shih, le pidieron que se uniera a su junta directiva. De repente, varias otras juntas trataron de reclutarla. Se dice que al ritmo que vamos ahora, los Estados Unidos no lograrán el equilibrio de género en las juntas hasta 2055. Vamos a comprometernos a llegar antes. Sabemos que hay mujeres cualificadas ahí fuera. Vamos a encontrarlos. — Ram Charan Dennis Carey Via HBR.org