Las iniciativas de la DEI son inútiles sin responsabilidad

Muchas organizaciones se esfuerzan por diversificar sus filas mediante la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas. Las políticas de DEI son tan buenas como las personas responsables de llevarlas a cabo. Si esas personas no entienden del todo qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel a la hora de hacer realidad esos planes, ni cómo hacer que ellos y los demás rindan cuentas. El autor ha desarrollado un marco de tres partes para impulsar una mejor rendición de cuentas en torno a la DEI, centrándose en educar a las personas sobre el por qué, no solo el cómo; escuchar los comentarios y repetir las políticas; y celebrar sus victorias y, al mismo tiempo, dar un codazo a quienes lo necesitan.

••• Brian Flores, exentrenador en jefe de los Miami Dolphins, presentó recientemente una demanda colectiva contra la NFL y cada una de sus 32 franquicias, por discriminación racial. A través de su experiencia[fue particularmente atroz](https://www.huffpost.com/entry/bill-belichick-brian-flores-texts_n_61f9aa19e4b084213da0c458), [otros entrenadores negros](https://www.si.com/nfl/2022/02/02/brian-flores-marvin-lewis-details-similar-interview-experience-with-panthers) han compartido sus historias de veces que creen que solo las entrevistaron para que los equipos pudieran afirmar que cumplían con las llamadas[Regla de Rooney](https://operations.nfl.com/inside-football-ops/diversity-inclusion/the-rooney-rule/), que se creó para codificar la práctica de entrevistar a candidatos de color para puestos vacantes en la Liga. Si bien la NFL parece reconocer los muchos problemas estructurales en juego —[El comisionado Roger Goodell dijo:](https://thehill.com/regulation/court-battles/593006-goodell-calls-nfls-lack-of-diversity-unacceptable) «Reevaluaremos y examinaremos todas las políticas, directrices e iniciativas relacionadas con la diversidad, la equidad y la inclusión» **—** Espero que este «ajuste de cuentas de Rooney» vaya mucho más allá de la NFL, ya que no es la única organización, dirigida en su mayoría por hombres blancos, que lucha por diversificar sus filas mediante la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas. La Regla Rooney se creó en 2003 y, desde entonces, otras organizaciones e industrias han adoptado directrices similares (por ejemplo,[la regla de Mansfield](https://www.diversitylab.com/mansfield-rule-4-0/)) para aumentar la representación de las personas de color y las mujeres. En 2020, la NFL [actualizó y amplió los detalles](https://www.npr.org/2020/05/19/858702029/nfl-announces-new-rules-to-tackle-lack-of-diversity-in-its-coaching-executive-ra) de la regla que exige entrevistar a dos candidatos de color para cada puesto. Considérelo un[Estudio de 2016](/2016/04/if-theres-only-one-woman-in-your-candidate-pool-theres-statistically-no-chance-shell-be-hired) descubrió que si solo hay una mujer o persona de color en su lista de candidatos, estadísticamente no hay ninguna posibilidad de que la contraten. Pero, tener _dos_ mujeres o _dos_ las personas de color en la piscina mejoraron drásticamente las probabilidades de ser contratadas: las probabilidades de contratar a una mujer eran 79,14 veces mayores y las probabilidades de contratar a una persona de color eran 193,72 veces mayores. Como profesional de la diversidad, la equidad y la inclusión, antes de iniciar cualquier trabajo de consultoría en torno a la contratación, siempre pregunto a mis clientes sobre tres cosas: los datos que tienen disponibles, los cambios que les gustaría ver y sus planes de responsabilidad para las partes interesadas implicadas. Por ejemplo, es esencial utilizar los datos para entender la eficacia de sus procesos de contratación y, a medida que vaya iterando esos procesos, los datos volverán a guiarlo para seguir mejorándolos. Pero, como aprendimos con la controversia de la NFL, cualquier plan o política es tan bueno como las personas responsables de llevarlo a cabo. Si esas personas no entienden qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel a la hora de hacer realidad esos planes. Aquí es donde entra en juego tener un plan claro de rendición de cuentas. A menudo veo que las organizaciones tienen dificultades en lo que respecta a la rendición de cuentas en sus esfuerzos de DEI. Sin un marco para medir y evaluar sus esfuerzos, la determinación que muchos líderes y organizaciones han demostrado en torno a la mejora de la DEI en los últimos años se debilitará cuando surjan desafíos. Basándome en mi trabajo en este ámbito, he desarrollado el siguiente marco de tres partes para impulsar una mejor rendición de cuentas en torno a la DEI. Si bien utilizo la contratación como ejemplo, también puede aplicarla a áreas como la gestión del rendimiento, la compensación y la retención. ## Paso 1: Educar: antes de decirle a la gente lo que tiene que hacer, tiene que decirles por qué. La mayoría de las empresas y líderes con los que trabajo están realmente empeñados en hacer que la DEI progrese. Es posible que hayan llegado a esa conclusión de diferentes maneras, quizás a través del»[caso de negocios](https://www.uschamber.com/diversity/business-guide-to-diversity-equity-and-inclusion)», el»[caso moral](/2020/11/getting-serious-about-diversity-enough-already-with-the-business-case)», o [algo más](https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1434-z) — pero están deseosos de recibir orientación sobre lo que deben hacer de otra manera. Pero cambiar el comportamiento es difícil y, en muchos casos, las estrategias que van a generar cambios también provocan un poco de fricción. Por ejemplo,[investigación](https://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us-smarter/) muestra que los grupos diversos toman decisiones más innovadoras y precisas que los grupos homogéneos;[investigación](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167208328062) _también_ muestra que los grupos diversos tardan más en tomar esas decisiones y confían menos en su precisión que los grupos homogéneos. Deberíamos esperar desafíos a la hora de implementar cambios relacionados con la DEI, y que hay muchos factores que hacen que el status quo parezca tentador. ¿Cuál es, entonces, el antídoto? Recordando el _por qué_. La gente es[es más probable que persista](https://doi.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0003-066X.55.1.68) ante el cambio cuando están motivados intrínsecamente. Entonces, destaque cómo los cambios que propone son relevantes desde el punto de vista personal para los líderes y la empresa. Comparta datos sobre cómo su[baja representación](https://www.pewresearch.org/social-trends/2018/01/09/blacks-in-stem-jobs-are-especially-concerned-about-diversity-and-discrimination-in-the-workplace/) de personas de color[hace que sea difícil atraer](https://www.researchgate.net/profile/Jennifer-Crosby/publication/5490061_Social_Identity_Contingencies_How_Diversity_Cues_Signal_Threat_or_Safety_for_African_Americans_in_Mainstream_Institutions/links/00b7d52bc489c08652000000/Social-Identity-Contingencies-How-Diversity-Cues-Signal-Threat-or-Safety-for-African-Americans-in-Mainstream-Institutions.pdf) solicitantes de esos grupos. Haga hincapié en que su fuerza laboral homogénea plantea cuestiones de pertenencia para las personas de grupos subrepresentados, lo que crea una puerta giratoria de talento para las personas que _hacer_ contratar. Con cada problema que comparta, demuestre cómo socava los valores de DEI de la empresa. Por ejemplo, un líder de talentos me lamentó una vez de que su empresa hubiera lanzado recientemente un nuevo proceso de contratación estructurado y de que tuviera dificultades para conseguir la participación del CEO. En concreto, el CEO quería que sus recomendaciones pasaran por alto el mismo proceso de revisión por el que tenían que pasar todos los demás candidatos, y el líder de talentos se sentía muy presionado para cumplir con la excepción solicitada. Hay muchas razones por las que un CEO puede encontrar a un candidato fuerte, pero eso no debería eximir a una recomendación de ser examinada adecuadamente. Ningún candidato debería superar el proceso que ha creado para protegerse de los prejuicios y promover la coherencia en las evaluaciones de los candidatos. En esa situación, el CEO necesitaba una visión más clara del por qué, no solo del cómo. Ofrecer esa educación podría haber aumentado las probabilidades de que el CEO cumpliera voluntariamente con el nuevo proceso o, como mínimo, habría facilitado que ese líder de talentos hiciera que el CEO rindiera cuentas por ello. ## Paso 2: Escuchar: solicitar comentarios, escucharlos de verdad e iterar. Si bien puede resultar tentador crear un plan con objetivos y propuestas en torno a la DEI y, luego, presentar esa solución integral a sus líderes, es más probable que las personas adopten cambios[si ayudan a crear las soluciones ellos mismos](https://psycnet.apa.org/record/2007-17436-001). Así que, en lugar de _contando_ los líderes qué deben hacer, proporcionar el andamiaje para un nuevo enfoque, destacar los problemas que existen y las posibles formas de superarlos y solicitar su opinión y comentarios. Esto le ayudará a diseñar una serie de estrategias de responsabilidad que le permitirán garantizar que su nuevo proceso tenga el impacto deseado. He visto cómo este escenario se desarrolla con bastante fuerza con uno de mis clientes. Su proceso de contratación incluyó que los candidatos hicieran un ejercicio para llevar a casa, y los resultados de ese ejercicio convirtieron un grupo de candidatos con diversidad de género en uno compuesto casi exclusivamente por hombres. Los líderes decidieron dejar de contratar miembros del equipo en cuestión hasta que pudieran identificar la causa de esta disparidad. En este caso, la rendición de cuentas significaba tomarse en serio que el proceso se había interrumpido y comprometerse a hacer una pausa hasta que pudieran encontrar una solución. Es un buen ejemplo del tipo de acción inmediata que pueden tomar los líderes cuando se educan sobre el problema y participan en la creación de soluciones. Este paso también le ayudará a identificar dónde se descarrilarán los nuevos procesos destinados a mejorar la DEI. Por ejemplo, si un gerente pierde a un empleado con alto rendimiento y el resto de su equipo está a punto de agotarse, su prioridad será contratar rápidamente. Ese líder puede verse tentado a resistirse a un proceso que le pide que vaya más despacio y busque un grupo diverso de candidatos a medida que se vacante cada puesto. Empiece por reconocer este desafío e invítelos a pensar en otras estrategias, por ejemplo, cómo crear una base de talentos _antes_ un puesto vacante o tener estrategias de contratación más específicas. A medida que diseñen estrategias juntos, dediquen tiempo a recopilar también los mecanismos de responsabilidad. Considere los esfuerzos proactivos (formas en las que puede incentivar a las personas a adoptar el comportamiento que espera ver) y los reactivos que puede aprovechar cuando la gente se pierde. Este debate colectivo hará que la responsabilidad parezca menos punitiva y se parezca más a un compromiso con un objetivo compartido que se mejora constantemente. ## Paso 3: Reconozca: celebre sus victorias. Pero dé un codazo a los que lo necesiten. Crear estos procesos requiere mucho trabajo. Pero a veces los procesos mejor diseñados no se utilizan, porque[cambiar es difícil](/2017/11/what-everyone-gets-wrong-about-change-management). Para combatir esto, dé mucho aliento y reconocimiento a las personas que utilizan bien el proceso. Y anime mucho a las personas que utilizan bastante mal el proceso. Establezca un ritmo regular de informes para que las personas puedan compartir sus puntos de vista con los demás. Reconozca que nada de esto es fácil o simple y refuerce que estos cambios alinearán el impacto de la DEI de su empresa con su intención. Cuando la gente se resista a utilizar el nuevo proceso, tenga en cuenta las estrategias de responsabilidad planificadas que desarrolló en el segundo paso. Las dos primeras veces que una persona se queda corta, hace preguntas sobre los desafíos a los que se enfrenta y por qué no utilizó el proceso. Sus respuestas podrían ayudar a refinar aún más las cosas en beneficio de todos. Y comunique que no están solos; muchos de sus colegas están pasando por lo mismo. Haga hincapié en una mentalidad de crecimiento y recuérdeles que el aprendizaje a menudo produce errores y fracasos, pero que es positivo neto con el tiempo. Por supuesto, si alguien se niega a cambiar después de los siguientes codazos, es hora de hacerse preguntas más profundas sobre por qué esa persona se comporta de una manera que va en contra de sus valores de DEI. Tal como vimos con la Regla Rooney de la NFL, hasta que no se lleve a cabo una reforma y una responsabilidad significativas en torno a la forma en que las personas aplican esas reglas, ningún tipo de actualización de la política generará cambios. En lugar de esperar a que surja una crisis, sea proactivo a la hora de implicar a las partes interesadas en cualquier cambio en el proceso que realice y no dude en hacerlas responsables del éxito de ese plan.