Las industrias que más están siendo perturbadas por la tecnología digital

Estamos en un momento crítico para la economía digital. Digital ya no es el brillante frente de la organización, sino que se integra en todos los aspectos de las empresas actuales. A medida que las tecnologías digitales continúan transformando la economía, muchos líderes están luchando por establecer una estrategia digital, cambiar las estructuras organizativas y eliminar las barreras que les impiden maximizar el impacto potencial de las nuevas tecnologías digitales.

Cada año, Russell Reynolds Asociados estudia a más de 2.000 ejecutivos de nivel C sobre el impacto, la estructura, las barreras y los habilitadores de las tecnologías digitales en 15 industrias. El barómetro a continuación muestra el porcentaje de ejecutivos encuestados que respondieron que su negocio se vería moderada o masivamente interrumpido por la digital en los próximos 12 meses, desglosados por industria.

Como era de esperar, las organizaciones más perturbadas fueron B2C, siendo los medios de comunicación los más perturbados y las telecomunicaciones y los servicios financieros al consumidor están muy cerca.

El 90% de estas organizaciones profesan tener una estrategia digital puesta en marcha. Pero el ritmo del cambio ha creado una brecha de habilidades, lo que impide que muchas de estas organizaciones se muevan más rápidamente. Un poco más de la mitad de los encuestados respondieron «sí» a la pregunta «¿Tienes las personas adecuadas para definir tu estrategia digital?» Puede ser difícil para la gente de Recursos Humanos escucharlo, pero solo el 20% de los que respondieron dijo que su función de RRHH les estaba permitiendo transformarse, clasificándolos incluso por debajo de las finanzas, un área que no se conoce exactamente por su agilidad.

Las industrias más perturbadas suelen sufrir de una tormenta perfecta de dos fuerzas. En primer lugar, los bajos obstáculos a la entrada en estos sectores conducen a una competencia más ágil. En segundo lugar, tienen grandes modelos de negocio heredados que a menudo generan la mayoría de sus ingresos. Estas organizaciones, por lo tanto, han incorporado desafíos culturales y organizativos cuando se trata de cambiar al ritmo requerido.

En el otro extremo del espectro, las industrias menos perturbadas a menudo han percibido mayores barreras a la entrada, y una parte más pequeña de su negocio que se puede digitalizar. Están menos afectados, pero no inmunes. Avances como la impresión 3D y eDx, la empresa conjunta entre el MIT y Harvard, significan que incluso la producción industrial y la educación están viendo interrupciones, y también están teniendo a sus propios titulares liderar la interrupción.

Entonces, ¿qué pueden estar haciendo los líderes empresariales para enfrentar los cambios que vienen de frente? Hay tres palancas que las organizaciones pueden sacar para mantener el ritmo: roles catalíticos, cultura y compromiso.

1. Funciones catalíticas. Los nuevos empleados pueden actuar como catalizadores, acelerando la transformación. A menudo son traídos para generar disrupción el pensamiento tradicional y los modelos de negocio. La incorporación de un director digital (CDO) suele ser el primer paso para muchas organizaciones. Pero hay dos desafíos inherentes al incorporar un catalizador. En primer lugar, el papel debe posicionarse correctamente, en el nivel apropiado de la organización, con el alcance, la influencia y el patrocinio suficientes para hacer que el cambio ocurra.

El segundo desafío es encontrar a la persona adecuada. Con esto en mente, Russell Reynolds perfiló a los ejecutivos encargados de transformar digitalmente empresas de larga data, que a menudo son elegidas para superar la inercia organizacional e impulsar la transformación digital y la innovación en toda la empresa. Los resultados son una combinación única de atributos psicométricos que en general se dividen en cinco categorías. Los dos primeros no son sorprendentes: estos líderes son significativamente más innovadores y disruptivo, estando un 56% más inclinados a recortar la burocracia y un 29% más en su disposición a desafiar los enfoques tradicionales. Estos atributos por sí solos no son los que hacen que estos líderes sean capaces de sobresalir en sus roles. Estos ejecutivos también obtienen una alta puntuación en su adepcia social, liderazgo audaz y determinación. Entre los atributos destacados se incluyen tener un 29% más de probabilidades de tomar iniciativas y pruebas, y un 21% más capaz de adaptarse a diferentes audiencias. Es esta combinación la que los hace capaces de impulsar la transformación.

En las organizaciones más progresistas, el rol de CDO está siendo absorbido, ya que los equipos digitales independientes se integran en el negocio principal, dejando a los gerentes generales híbridos a cargo. Los CDoS engendran la necesidad de directores de datos y directores de análisis. Además, están surgiendo nuevas funciones, como el Director de Crecimiento y el Director de Clientes. Estas funciones, que se encargan explícitamente de impulsar el crecimiento, combinan estrategia, desarrollo corporativo, inversión y operaciones, a medida que las empresas buscan encontrar nuevas fuentes de ingresos significativas.

2. Cultura. No se puede hablar de digital sin mencionar también su sangre vital: datos. El vínculo entre el impacto de las organizaciones basadas en datos y la cultura puede no ser inmediatamente evidente, pero a través de entrevistas con líderes superiores, hemos visto que los datos cambian rápidamente la estructura de poder de una organización. Las decisiones que anteriormente se habían aplazado a aquellos con años de experiencia y «una sensación de lo que el cliente quiere» se están poniendo en tela de juicio con los datos. Y quien tenga los datos tiene el poder de tomar decisiones estratégicas. Las organizaciones que fomentan una cultura de toma de decisiones basadas en datos estarán en una posición más fuerte para hacer frente a los cambios que se avecinan.

3. Compromiso. La tecnología digital debe integrarse en la estrategia central, los sistemas y los procesos de una organización. Lo vemos en la contratación de directores digitales a nivel de consejo, que ha aumentado constantemente en los últimos años. Ahora, el 23% de las 300 empresas más grandes del mundo tienen al menos un Director Digital. Una vez más, no puede convertirse en una empresa más digital sin las personas adecuadas a la cabeza de la carga.

Para los líderes que están anticipando una interrupción digital masiva en sus industrias, estas tres palancas son la clave para realizar el potencial que nos espera. Contrata a las personas adecuadas para lograr el cambio. Cree una cultura que tome decisiones basadas en datos. Y comprometerse plenamente a convertirse en una organización más digitalmente experta, que comienza en el nivel de la junta directiva. Las organizaciones que no hacen estas tres cosas sin duda se quedarán atrás.

— Escrito por Rhys Grossman