Las ideas como arte

Resumen.

Reimpresión: R0610E

Hace tres años, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport pidieron a destacados pensadores gerenciales que nombraran a sus gurús e informaron los resultados en HBR. James G. March apareció en más listas que cualquier otra persona excepto Peter Drucker.

Profesor emérito de gestión, sociología, ciencias políticas y educación en la Universidad de Stanford, March ha impartido cursos en materias tan diversas como psicología organizacional, economía del comportamiento, liderazgo, reglas para matar personas, amistad, simulación por computadora y estadísticas. Quizás sea mejor conocido por sus contribuciones pioneras a la teoría de la organización y la gestión. Los logros de March en ese campo, y en muchos otros, le han conferido una reputación casi sin precedentes como un erudito riguroso y una fuente profunda de sabiduría. Como escribió el profesor John Padgett de la Universidad de Chicago en la revista Sociología contemporánea, «La influencia de March, a diferencia de la de cualquiera de sus compañeros, no se limita a ningún subconjunto posible de las disciplinas de las ciencias sociales; es omnipresente».

March se acerca al pensamiento estéticamente; le importa que las ideas tengan «alguna forma de elegancia o gracia o sorpresa». Su sensibilidad poética se puede sentir en las metáforas que ha creado a lo largo de los años: la «teoría del cubo de basura» de la elección organizativa, por ejemplo, y el «efecto de la estufa caliente» en el aprendizaje.

En esta entrevista editada con la editora senior de HBR, Diane Coutu, March comparte su pensamiento sobre la estética, el liderazgo, el papel de la locura y la irrelevancia de la relevancia en lo que respecta a la búsqueda de ideas. También comenta las diferencias fundamentales entre el conocimiento académico y el experiencial, subrayando la necesidad de ambos.

En estas páginas, hace tres años, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport informaron sobre los hallazgos de una encuesta realizada a destacados escritores de gestión que identificaron a sus propios gurús. Aunque el suyo es un nombre desconocido para la mayoría de los lectores de esta revista, James G. March apareció en más listas que cualquier otra persona excepto Peter Drucker.

March es una escritora a la que recurren los expertos cuando quieren captar nuevas ideas. Es un erudito cuya carrera en las últimas cinco décadas ha abarcado numerosas disciplinas. Profesor emérito de gestión, sociología, ciencias políticas y educación en la Universidad de Stanford, ha impartido cursos sobre temas tan diversos como psicología organizacional, economía del comportamiento, liderazgo, reglas para matar personas, amistad, toma de decisiones, modelos en ciencias sociales, revoluciones, simulación por computadora y estadísticas.

March es quizás mejor conocido por sus contribuciones pioneras a la teoría de la organización y la gestión. Es coautor de dos libros clásicos: Organizaciones (con Herbert A. Simon) y Una teoría del comportamiento de la empresa (con Richard M. Cyert). Junto con Cyert y Simon, March desarrolló una teoría de la firma que incorpora aspectos de la sociología, la psicología y la economía para proporcionar una alternativa a las teorías neoclásicas. La idea subyacente es que, aunque los gerentes toman decisiones intencionalmente racionales, la racionalidad está «limitada» por limitaciones humanas y organizativas. En consecuencia, el comportamiento humano no siempre es lo que podría predecirse cuando se asume la racionalidad.

Además de este trabajo, March ha sido uno de los principales contribuyentes al estudio de las instituciones políticas, en particular a través de los libros Redescubriendo instituciones y Gobierno democrático (ambos en coautoría con Johan P. Olsen); el estudio del liderazgo, a través de Liderazgo y ambigüedad (con Michael D. Cohen) y Sobre el liderazgo (con Thierry Weil); y el estudio de la toma de decisiones, a través de sus libros Introducción a la toma de decisiones y La búsqueda de la inteligencia organizacional.

La influencia de March en los estudiantes de organizaciones y administración y sus logros en otras áreas de las ciencias sociales le han conferido una reputación casi sin precedentes como un erudito riguroso y una fuente profunda de sabiduría. En la literatura académica, se ha vuelto rigueur citar sus artículos. El profesor John Padgett de la Universidad de Chicago escribió en la revista Sociología contemporánea que «Jim March es para la teoría de la organización lo que Miles Davis es para el jazz... La influencia de March, a diferencia de la de cualquiera de sus compañeros, no se limita a ningún subconjunto posible de las disciplinas de las ciencias sociales; es omnipresente».

A pesar de su renombre en las ciencias sociales, March no ha limitado sus intereses a esos campos. Además de sus artículos y libros profesionales y académicos, ha realizado una película ( Pasión y disciplina: las lecciones de Don Quijote para el liderazgo), está trabajando en otro y ha escrito siete libros de poesía. Su sensibilidad poética se puede sentir en las metáforas que ha creado a lo largo de los años: la «teoría del cubo de basura» de la elección organizacional, la «tecnología de la estupidez», el papel de los consultores como «portadores de enfermedades» y el «efecto estufa caliente».

En una entrevista reciente con la editora senior de HBR, Diane Coutu, en su casa de Portola Valley, California, March compartió su pensamiento sobre la estética, el liderazgo, la utilidad de la beca, el papel de la locura y la irrelevancia de la relevancia cuando se trata de la búsqueda de ideas. La siguiente es una versión editada de esa entrevista.

¿Cómo llegaste a tener tanta influencia en el pensamiento gerencial sin ser una figura tan pública como Peter Drucker?

No pretendo tener ningún impacto notable, en parte porque cuestiono la metodología por la que se me asigna tal impacto, y en parte porque sospecho que es más fácil infiltrarse en la conciencia de las ideas de la comunidad empresarial si no te preocupas por la atribución, la reputación por la importancia o la dirección comunicación. Y aunque eso no sea cierto, me temo que mis propios placeres vienen más de jugar con ideas que de venderlas. Soy un erudito; hago lo que hacen los eruditos. Pienso en cosas, realizo estudios de investigación y escribo mis pensamientos e investigaciones en revistas profesionales. La escritura es probablemente más una forma de entender mis pensamientos que de comunicarlos.

Suena más solitario de lo que creo. No soy tan perverso como para resistirme a que otros lean mis escritos. Los artículos que escribo son accesibles para cualquier gestor que elija leerlos. No escribo de forma oculta, al menos no deliberadamente, y las ideas no son excepcionalmente arcanas. Puede ser aburrido, pero no arcano.

Te gustaba empezar tus clases en Stanford cada año diciendo: «No soy relevante ahora ni he sido nunca relevante». ¿Qué quisiste decir con eso?

Fue una señal para los estudiantes de que no sería fructífero preguntarme sobre la utilidad inmediata de lo que tenía que decir. Si mis ideas tienen relevancia, entonces es para la gente que las contempla ver, no para la persona que las produce. Para mí, una característica de la beca que generalmente es más significativa que la relevancia es la belleza de las ideas. Me importa que las ideas tengan algún tipo de elegancia, gracia o sorpresa, todas las cosas que la belleza te da. El teorema del límite central, por ejemplo, es uno de los teoremas más importantes de la estadística clásica; permite decir cosas sobre los errores de muestreo. Pero para mí, el teorema es ante todo algo de extraordinaria belleza. Creo que cualquiera que enseñe el teorema del límite central debería tratar de comunicar esa alegría estética a los estudiantes.

Charlie Lave y yo escribimos Introducción a los modelos en las ciencias sociales. Entre los libros que he escrito, es uno de mis favoritos. Introduce a los estudiantes en los rudimentos de cuatro modelos fundamentales de las ciencias sociales. Trata el modelado como una forma de arte. La beca siempre tendrá un elemento estético, porque los estudiosos están obligados a avanzar tanto en la belleza como en la verdad y la justicia.

Esta parece ser tu sensibilidad artística. ¿Cómo justifica esta sensibilidad en un mundo en el que las empresas necesitan desesperadamente soluciones prácticas?

Ninguna organización funciona si los baños no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas empresariales. Si un gerente le pregunta a un consultor académico qué hacer y ese consultor responde, entonces el consultor debe ser despedido. Ningún académico tiene la experiencia necesaria para conocer el contexto de un problema de gestión lo suficientemente bien como para dar consejos específicos sobre una situación específica. Lo que un consultor académico puede hacer es decir algunas cosas que, en combinación con el conocimiento del contexto del gestor, pueden llevar a una mejor solución. Es la combinación de conocimientos académicos y experienciales, no la sustitución de uno por otro, lo que produce mejoras.

Ninguna organización funciona si los baños no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas empresariales.

¿Alguna vez has consultado a empresas?

Cuando era más joven, más joven y más pobre, supongo, solía hacer algunas consultas relativamente técnicas sobre cuestiones relacionadas con estadísticas o métodos de investigación. Ya no hago eso. De vez en cuando todavía hago algo que llamo con humor «consultoría», pero probablemente sea mejor que alguien me compre el almuerzo. Si alguien me llama y dice que a un gerente le gustaría hablar conmigo, me inclino a responder que casi con toda seguridad no tengo nada útil que decir. Pero si la respuesta es que no importa, que el gerente todavía quiere almorzar conmigo, entonces estoy feliz de almorzar. Creo que normalmente sería difícil descubrir algún uso práctico para este tipo de conversaciones, pero de vez en cuando tengo una forma de ver las cosas lo suficientemente diferente como para ayudar a un gerente de una manera marginal. Por lo general, los gerentes son lo suficientemente sensatos como para no invitarme a almorzar, y termino pagando la mayoría de mis almuerzos yo mismo.

El liderazgo se ha convertido en una gran preocupación y en una gran industria en los últimos años. ¿Qué sucede en la investigación de liderazgo?

Dudo que «liderazgo» sea un concepto útil para una beca seria. La idea de liderazgo se impone a nuestra interpretación de la historia por nuestros mitos humanos, o por la forma en que creemos que se supone que debe describirse la historia. Como resultado, el hecho de que la gente hable de líderes y les atribuya importancia no es sorprendente ni informativo. Aunque hay un buen trabajo en varios aspectos de las relaciones asimétricas en la vida, las afirmaciones amplias sobre el liderazgo son más características de los aficionados que de los profesionales. A menos y hasta que se pueda establecer un vínculo con una erudición significativa, el pensamiento sobre el liderazgo producirá más artículos en revistas populares que en revistas profesionales, más homilías y tautologías que ideas poderosas. Mientras tanto, para que la beca de liderazgo genere buenas ideas, necesita construir amortiguadores para protegerse de las tentaciones de relevancia inmediata.

¿Qué tipo de preguntas cree que son importantes para los líderes?

En mi curso sobre liderazgo y literatura, terminé con una lista de unos diez temas, por ejemplo, poder, dominio y subordinación; ambigüedad y coherencia; género y sexualidad; la relación entre la vida privada y la vida pública. No es una lista única, y difícilmente completa. Cada uno de los temas puede iluminar las ciencias sociales, pero creo que a menudo se consideran más profundamente en la gran literatura. Un tema, del que solía hablar mirando la de George Bernard Shaw Santa Juana, es cómo se relacionan la locura, la herejía y el genio. A menudo describimos a los grandes líderes como que tienen el impulso, la visión, la imaginación y la creatividad para transformar sus organizaciones a través de nuevas ideas atrevidas. Retrospectivamente, por supuesto, a veces encontramos que tales herejías han sido la base de un cambio audaz y necesario, pero la herejía suele ser una locura. La mayoría de las nuevas ideas atrevidas son tontas o peligrosas y se rechazan o ignoran apropiadamente. Así que si bien puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, los herejes rara vez son grandes genios. Si pudiéramos identificar qué herejes resultarían genios, la vida sería más fácil de lo que es. Hay muchas pruebas de que no podemos hacerlo.

La mayoría de las nuevas ideas atrevidas son tontas o peligrosas y se rechazan o ignoran apropiadamente. Así que si bien puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, los herejes rara vez son grandes genios.

En tu película sobre Don Quijote y liderazgo, dices que si confiamos solo cuando la confianza está justificada, amamos solo cuando se devuelve el amor y aprendemos solo cuando el aprendizaje es valioso, entonces abandonamos una característica esencial de nuestra humanidad. ¿Cómo perdemos parte de nuestra humanidad?

Justificamos las acciones por sus consecuencias. Pero proporcionar una justificación consecuente es solo una parte del ser humano. Es un tema antiguo, con el que Kant y Kierkegaard, entre muchos otros, lucharon. Una vez impartí un curso sobre amistad que reforzó esta idea para mí. Al final del curso, había surgido una diferencia notable entre algunos de los estudiantes y yo. Vieron la amistad como una relación de intercambio: Mi amigo es mi amigo porque me es útil de una forma u otra. Por el contrario, vi la amistad como una relación arbitraria: si eres mi amigo, entonces hay varias obligaciones que tengo contigo, que no tienen nada que ver con tu comportamiento. También hablamos de confianza en esa clase. Los estudiantes dirían: «Bueno, ¿cómo puedes confiar en las personas a menos que sean de confianza?» Así que les pregunté por qué llamaban a ese fideicomiso. Me pareció un intercambio calculado. Para que la confianza sea algo verdaderamente significativo, tienes que confiar en alguien que no es de fiar. De lo contrario, es solo una transacción racional estándar. Las relaciones entre los líderes y las relaciones entre los líderes y sus seguidores ciertamente implican elementos de simple intercambio y reciprocidad, pero los seres humanos son capaces de, y a menudo exhiben, sentimientos de compromiso más arbitrarios entre sí.

Usted ha dicho que los académicos y los gerentes hacen cosas fundamentalmente diferentes. ¿Puedes dar más detalles sobre eso?

Necesitas tanto conocimientos académicos como conocimientos experienciales, pero son diferentes. El erudito trata de averiguar, ¿qué está pasando aquí? ¿Cuáles son los procesos subyacentes que hacen que el sistema vaya adonde va? ¿Qué está pasando o qué podría pasar? Los estudiosos hablan de ideas que describen los mecanismos básicos que dan forma a la historia de la gestión: racionalidad limitada, difusión de formas legítimas, acoplamiento flexible, responsabilidad de la novedad, trampas de competencia, capacidad de absorción y similares. Por el contrario, el conocimiento experiencial se centra en un contexto particular en un momento determinado y en los acontecimientos de la experiencia personal. Puede generalizarse o no a cosas más amplias y períodos de tiempo más largos; puede o no fluir hacia una teoría poderosa; pero proporciona mucha comprensión de una situación particular. El conocimiento de un erudito no puede abordar un contexto concreto y altamente específico, salvo en forma cruda. El conocimiento académico fundamental se vuelve más útil en entornos nuevos o cambiantes, cuando los directivos se enfrentan a lo inesperado o lo desconocido. Proporciona marcos alternativos para analizar los problemas en lugar de soluciones a ellos.

Junto con Richard Cyert y Herb Simon, sentó las bases para el campo de la economía del comportamiento. ¿Crees que empezaste una revolución?

La beca es una actividad comunitaria. Nadie es lo primero; y nadie está solo. En la medida en que ha habido una «revolución» de la economía del comportamiento, es una revolución iniciada por muchos. Hoy en día, los economistas y otros hablan bastante de racionalidad limitada. Pero los economistas están más inclinados a ver los límites de la racionalidad como perturbaciones menores, fácilmente acomodadas dentro de alguna variación de la teoría económica neoclásica, que como desafíos fundamentales. Una vez escribí un artículo sobre la tendencia de los economistas a mantener la teoría neoclásica reinterpretando sus definiciones y limitaciones. Llamé al periódico «La guerra ha terminado y los vencedores han perdido», para señalar cómo la economía ha tendido a volverse tan tautológica como para «explicar» todo a costa de abandonar el poder predictivo. A veces, la economía como teoría amenaza con convertirse en economía como fe.

Has sido inusualmente interdisciplinario en el trabajo de tu vida. ¿Hay alguna pregunta general que hayas intentado responder?

No creo que haya sido tan grandioso. Da la casualidad de que las disciplinas están organizadas de maneras que distribuyen mis áreas más bien limitadas de enfoque de investigación a través de las líneas disciplinarias estándar. He estudiado resolución de problemas y toma de decisiones, asunción de riesgos, procesamiento de la información, innovación y cambio, aprendizaje, selección y creación y revisión de reglas e identidades. De una manera muy flexible, creo, se podría decir que mi enfoque principal ha sido en los aspectos cognitivos de las organizaciones, siempre y cuando incluya en el término «cognitivo» cosas como el conflicto, el sesgo, el seguimiento de reglas y la confusión.

Gran parte de tu investigación se ha centrado en aprender de una forma u otra. ¿Cómo se vincula esto al efecto de la estufa caliente?

Ese término proviene de un artículo de Jerker Denrell y yo, pero se lo roban a la sabiduría de Mark Twain. Twain dijo que si un gato salta sobre una estufa caliente, nunca volverá a saltar sobre una estufa caliente. Y eso está bien. Pero tampoco volverá a saltar sobre una estufa fría, y puede que eso no sea bueno.

El efecto de la estufa caliente es un problema fundamental del aprendizaje. El aprendizaje reduce la probabilidad de repetir cosas que te han metido en problemas, como esperas que suceda. Pero eso significa que sabes menos sobre los dominios en los que has hecho mal que sobre los dominios en los que has hecho bien. Podrías decir: «Bueno, ¿por qué debería causar problemas?» Causa problemas cuando tu experiencia temprana con una alternativa, por cualquier razón, no es característica de lo que sería la experiencia posterior. Es evidente que causa problemas en ámbitos en los que la práctica marca la diferencia. Por ejemplo, es probable que abandone prematuramente un enfoque o una tecnología.

Una forma del efecto de la estufa caliente es la trampa de competencias, donde el aprendizaje anima a las personas a seguir y a mejorar las habilidades que ya han perfeccionado en gran medida en lugar de dedicar tiempo a adquirir otras nuevas. Algunos de mis nietos me dicen: «No somos muy buenos en matemáticas, así que no vamos a seguir estudiando matemáticas». Digo: «Espera un momento. Las matemáticas son un deporte de práctica. Si no se te da muy bien, te llevas más». Eso es contradictorio y va en contra de la lógica principal del aprendizaje experiencial, por no hablar de los sentimientos de los nietos sobre el control de sus propias vidas. También se ha demostrado que el efecto de la estufa caliente hace que los alumnos experimentales sean reacios al riesgo. Es posible limitar el efecto de la estufa caliente ralentizando el aprendizaje para aumentar la muestra de alternativas que tienen malos resultados. Evidentemente, esto tiene el coste de incurrir en pérdidas a corto plazo y, por lo tanto, es difícil de hacer para un sistema adaptativo.

Has escrito sobre la importancia de una «tecnología de la estupidez». ¿Podrías contarnos un poco al respecto?

Ese artículo a veces es citado, por personas que no lo han leído de cerca, como entusiasmo genérico por la tontería. Bueno, tal vez lo sea, pero el periódico se centró en un argumento mucho más limitado. Tenía que ver con cómo se crean sistemas de valores interesantes. Me pareció que una de las cosas importantes para cualquier persona interesada en comprender o mejorar el comportamiento era saber de dónde vienen las preferencias en lugar de simplemente tomarlas como se dan.

Así, por ejemplo, solía pedir a los estudiantes que explicaran la anomalía fáctica de que hay mujeres más interesantes que hombres interesantes en el mundo. No se les permitió cuestionar el hecho. La idea clave era de desarrollo: cuando una mujer nace, por lo general es una niña, y a las niñas se les dice que porque son niñas pueden hacer las cosas sin una buena razón. Pueden ser impredecibles, inconsistentes, ilógicas. Pero luego una chica va a la escuela, y le dicen que es una persona educada. Debido a que es una persona educada, una mujer debe hacer las cosas de manera consistente, analítica,. Así que va por la vida haciendo las cosas sin una buena razón y luego averiguando las razones, y en el proceso, desarrolla un sistema de valores muy complicado, uno que se adapta mucho al contexto. Es un sistema de valores que permitía a una mujer que una vez estaba sentada en una reunión que yo estaba presidiendo mirar a los hombres y decir: «Por lo que puedo decir, tus suposiciones son correctas. Y por lo que puedo decir, sus conclusiones se derivan de las suposiciones. Pero tus conclusiones son erróneas». Y tenía razón. Sin embargo, los hombres suelen ser varones al nacer. Se les enseña que, de niños, son sencillos, coherentes y analíticos. Luego van a la escuela y se les dice que son sencillos, coherentes y analíticos. Así que los hombres pasan por la vida siendo sencillos, consistentes y analíticos, con los objetivos de un niño de dos años. Y es por eso que los hombres son menos interesantes y más predecibles que las mujeres. No combinan su análisis con la estupidez.

¿Cómo animas a la gente a ser tonta?

Bueno, hay formas obvias. Parte de la estupidez, o lo que parece una estupidez, es robar ideas de un dominio diferente. Alguien en economía, por ejemplo, puede tomar prestadas ideas de la biología evolutiva, imaginando que las ideas podrían ser relevantes para la economía evolutiva. Un erudito que lo hace a menudo se equivoca en las ideas; puede torcerlas y tensarlas aplicándolas a su propia disciplina. Pero este tipo de robo interdisciplinario puede ser muy rico y productivo. Es algo complicado, porque la estupidez suele ser eso: tontería. Puede impulsarte a ser muy creativo, pero inútilmente creativo. La posibilidad de que alguien que no conoce física sea útil y creativa en física debe ser tan cercana a cero como para ser indistinguible de ella. Sin embargo, es probable que se produzcan grandes saltos en forma de tonterías que, contra largas probabilidades, resultan valiosas. Así que hay una buena tensión entre cuánta tontería es buena para el conocimiento y cuánto conocimiento es bueno para la estupidez.

Otra fuente de insensatez es la coerción. Eso es lo que suelen hacer los padres. Dicen: «Vas a tomar clases de baile». Y su hijo dice: «No quiero ser bailarina». Y los padres dicen: «No me importa si quieres ser bailarina. Vas a tomar estas lecciones». El uso de la autoridad es una de las formas más poderosas de fomentar la estupidez. Jugar es otra. El juego es desinhibidor. Cuando juegas, se te permite hacer cosas que de otra manera no se te permitiría hacer. Sin embargo, si no estás jugando y quieres hacer las mismas cosas, tienes que justificar tu comportamiento. La estupidez temporal te da experiencia con un posible nuevo yo, pero antes de que puedas hacer que el cambio sea permanente, tienes que dar razones.

¿Qué papel tendría la estupidez en la educación empresarial?

Ya tenemos algunas tonterías, aunque lo disfrazamos de actividad bastante seria. Por ejemplo, tenemos a los estudiantes que desempeñen papeles. Les hacemos fingir que son el CEO de IBM, y eso es una tontería. No lo son, no pueden serlo, y no lo serán. Pero si te animan a pensar en ti mismo como otra persona, empiezas a actuar de la manera que imaginas que esa persona debería actuar y a experimentar con quién podrías llegar a ser.

En general, creo que la educación gerencial estadounidense está tan profundamente arraigada en una mística racional que la presión hacia la insensatez a menudo tiene que volverse extrema para tener incluso un efecto menor. Al mismo tiempo, no creo que ninguno de nosotros quisiera vivir en un mundo de tonterías que ignorara el hecho de que una de las principales glorias del estado humano es la capacidad de practicar la racionalidad inteligente.

Todo es cuestión de equilibrio. Poco después de escribir mi artículo sobre la tecnología de la estupidez, lo presenté en una conferencia en Holanda. Esto fue alrededor de 1971. Uno de mis colegas de Yugoslavia, ahora Croacia, se acercó y dijo: «Ha sido una gran charla, pero por favor, cuando vengas a Yugoslavia, no lo digas. Tenemos suficientes tonterías». Y creo que podría haber tenido razón.

Eres famoso por tu teoría de elección organizativa del cubo de basura. ¿Puedes resumir la teoría para nosotros?

El artículo original sobre la teoría del cubo de basura fue escrito conjuntamente con Michael Cohen y Johan Olsen, por lo que tienen que compartir cualquier fama o vergüenza que haya en él. Un buen número de personas tomaron la noción de la anarquía organizada de que la vida es ambigua y dijeron: «El cubo de basura es realmente una etiqueta para la confusión». No es lo que queríamos decir.

Estábamos operando a dos niveles. En un nivel, decíamos que la elección es fundamentalmente ambigua. Hay mucha incertidumbre y confusión que no están bien representadas por las teorías estándar de la toma de decisiones. Las oportunidades de elección atraen todo tipo de problemas, soluciones, objetivos, intereses e inquietudes no relacionados pero disponibles simultáneamente. Por lo tanto, una reunión convocada para discutir los estacionamientos puede convertirse en una discusión sobre planes de investigación, acoso sexual, compensación administrativa y políticas publicitarias. Sin embargo, el tiempo es escaso para los responsables de la toma de decisiones, y lo que sucede depende de cómo asignen ese tiempo a las oportunidades de elección.

En el segundo nivel, tratamos de describir la forma en que las organizaciones tratan los flujos de problemas, soluciones y tomadores de decisiones en situaciones de basureros. Las ideas centrales eran que el vínculo entre un problema y una solución depende en gran medida de la simultaneidad de sus «llegados», que las elecciones dependen de la forma en que los responsables de la toma de decisiones asignan tiempo y energía a las oportunidades de elección, que las situaciones de elección pueden sobrecargarse fácilmente de problemas y que las decisiones a menudo solo pueden tomarse después de que los problemas (y sus patrocinadores) se hayan trasladado a otros ámbitos de decisión y, por lo tanto, no se resuelvan normalmente.

En nuestra mente, el proceso del cubo de basura es un proceso muy ordenado. Parece un poco peculiar desde algunos puntos de vista, pero no es terriblemente complejo y no está terriblemente desordenado. Lo bueno, creo, es que nuestra perspectiva ha abierto la posibilidad de que la gente diga: «Eso es un proceso de cubo de basura», lo que significa que es un proceso comprensible en el que las cosas están conectadas por su presencia simultánea más que por cualquier otra cosa, aunque parezcan confusos.

¿Te preocupa que la gente a veces malinterprete tus ideas?

En un sentido real, no existen las «mis» ideas. Las becas y las nociones de propiedad intelectual son malas compañeras de cama. A menudo he leído cosas, tanto de críticos como de entusiastas, que me parecen estar basadas en una lectura poco precisa de lo que he escrito; pero una vez que publicas algo, pierdes un acceso especial a él. Las interpretaciones de los demás tienen tanta legitimidad, si se las puede defender, como la tuya. En el mejor de los mundos, otros generarán interpretaciones más interesantes que las que tenías en mente. De hecho, un objetivo básico en la escritura es elegir palabras que puedan evocar significados hermosos y útiles que no eran explícitos en tu propia mente. Algunos escritores muy buenos se resisten a esa idea. Quieren ser sus propios intérpretes. Creo que es un error. Las ambigüedades evocadoras del lenguaje son fuentes de creatividad.

Usted ha dicho que el número de mujeres que ingresan a la fuerza laboral ha cambiado el carácter sexual de las organizaciones, pero que muchas personas anhelarán la simplicidad del viejo orden.

Oh, claro. Pero también estoy comprometido con la idea de que mucha felicidad proviene de lidiar con la complejidad. Es posible que lamentemos el paso de una vida sencilla, una simple división del trabajo entre los sexos o un mundo laboral sin heterosexualidad, pero no nos gustaría que nos devolvieran esa vida. Creo que los problemas de la lucha libre con los temas de género y sexualidad han sido, para mi generación, muy importantes. Obviamente han sido importantes para las mujeres y, como resultado, han sido importantes para los hombres. Muchas de las bellezas que vemos ahora en la gente han salido de esa lucha, y la lucha no ha terminado de ninguna manera. Tampoco estoy seguro de que querrías terminar con esto. Por ejemplo, la vida podría ser mucho menos interesante si realmente eliminas el sexo y la sexualidad de la gestión. Sería más fácil y, de alguna manera, podría ser menos propenso a las atrocidades, pero seguramente no sería tan divertido.

¿Hay algún practicante que admires?

Supongo que los admiro a todos, incluso a los sinvergüenzas. La vida organizada moderna plantea problemas que no son triviales; y todo aquel que esté dispuesto a tratar de funcionar de manera significativa en una organización moderna tiene mi respeto. Lidiar con las demandas simultáneas de autoestima, autonomía, control, coordinación, orden, libertad, imaginación, disciplina y eficacia que son partes esenciales de las organizaciones modernas me parece digno de respeto, incluso cuando se hace de una manera menos que perfecta. Sé que tiene sentido observar que las jerarquías y la competencia pueden hacer monstruos fuera de la gente común y buena. A menudo lo hacen, y creo que tenemos la obligación de reconocer ese problema. La empresa empresarial es una de las pocas instituciones contemporáneas en las que se tolera e incluso fomenta la crueldad arbitraria y gratuita de los poderosos al tratar con los débiles. Aun así, la mayoría de los ejecutivos que he conocido parecen estar tratando de hacer un trabajo tan decente como pueden. De las figuras contemporáneas, probablemente el que mejor conozco sea John Reed, antiguo CEO de Citibank y recientemente supervisor de reformas en la Bolsa de Nueva York. Admiro a John. Creo que tiene una idea de lo que significa ser un ser humano.

Creo que los gerentes en ejercicio a veces son menos reflexivos de lo que podrían ser. La retórica de la dirección requiere que los gerentes pretendan que las cosas están claras, que todo es sencillo. A menudo saben que la vida gerencial es más ambigua y contradictoria que eso, pero no pueden decirlo. Ven su papel como liberar a la gente de ambigüedades e incertidumbres. Necesitan una forma de hablar de la retórica de la claridad gerencial al tiempo que reconocen la realidad de la confusión y la ambivalencia gerenciales. En un artículo reciente, argumenté que leer poesía ayuda, pero me temo que es una pequeña respuesta a un gran problema.

Tú también eres poeta. ¿Por qué escribes poesía?

No estoy seguro de por qué escribo poesía. No siempre estoy seguro de que sea poesía. Tiene algo que ver con el afecto por las bellezas y la gracia de la vida, junto con un afecto por su eficacia o eficacia. Creo que es la belleza de la racionalidad, así como su utilidad, lo que me atrae. Es la belleza de las emociones y los sentimientos lo que los hace convincentes para mí. La poesía es una forma de contemplar y aumentar esas bellezas, así como lo absurdo de su presencia en los cubos de basura de la vida. La poesía celebra los sentidos; celebra los sentimientos de una manera que otras cosas no lo hacen; también es un lugar donde puedes jugar con el esplendor, el sonido y la combinatoria de las palabras. Y no se suele hacer eso en otros géneros.

Comenzaste tus cursos negando las afirmaciones sobre tu relevancia. ¿Cómo acabaste con ellos?

Dependía del curso; pero a menudo terminaba con una cita de un escritor francés, Étienne Pivert de Senancour. Incluso en inglés, proporcionó una pátina de cultura a una sensibilidad que de otro modo sería del medio oeste: «El hombre es perecedero. Eso puede ser; pero perecamos resistiendo y, si la nada es lo que nos espera, no actuemos de tal manera que sea un destino justo».

Al final, ya sabes, somos pequeños parpadeo en una historia cósmica. Las aspiraciones de importancia o significación son la ilusión del ignorante. Todas nuestras esperanzas son menores, excepto para nosotros; pero algunas cosas importan porque elegimos hacerlas importantes. Lo que podría marcar la diferencia para nosotros, creo, es si en nuestros pequeños papeles, en nuestro breve tiempo, habitamos la vida con suavidad y añadimos más belleza que fealdad.

— Escrito por Diane Coutu