Las grandes empresas se mantienen fieles al espíritu de sus fundadores

Las empresas que todavía dirigen sus fundadores tienen cierta magia. Eso no es sólo una corazonada: entre las empresas públicas desde 1990, los rendimientos a los accionistas fueron tres veces mayores en las empresas donde el fundador sigue formando parte del equipo directivo. En un próximo libro y en un reciente artículo en Harvard Business Review, mi coautor Christopher Zook y yo identificamos las cualidades de «la mentalidad del fundador» y mostramos cómo todas las organizaciones, incluso aquellas cuyos fundadores se han retirado desde hace mucho tiempo, pueden aprovechar sus efectos vitalizantes. Creemos que la mejor esperanza de una empresa para sostener un crecimiento rentable es mantenerse fiel a las características que poseen naturalmente los grandes equipos de gestión fundadores.

La mentalidad del fundador tiene tres componentes: Requiere que las empresas se vean a sí mismas como insurgentes de negocios, luchando en nombre de un cliente desatendido; que tengan una obsesión con el frente, donde el negocio se encuentra con el cliente; y que fomenten la mentalidad del propietario, que los mantiene rápidos, audaz e infundido con un profundo sentido de responsabilidad por los resultados a largo plazo. Como parte de nuestra investigación para entender estos atributos, entrevistamos a decenas de fundadores y organizamos decenas de talleres con líderes de la Mentalidad del Fundador 100 (una red de empresas de rápido crecimiento, en su mayoría lideradas por fundadores). Casi todos los fundadores que entrevistamos proporcionaron lecciones útiles, pero tres directores ejecutivos en particular ejemplificaron cada una de las cualidades que hacen que la mentalidad del fundador sea tan poderosa.

Robbie Brozin y la misión insurgente

En 1987, un ingeniero de audio portugués llamado Fernando Duarte llevó a un amigo, el empresario sudafricano Robbie Brozin, a un pequeño restaurante para llevar en un suburbio de Johannesburgo. Brozin encontró el pollo allí tan delicioso que hizo un movimiento radical: compró el restaurante, lo renombró Nando, en honor a Fernando, e hizo planes para expandirse. En los años transcurridos desde entonces, Nando's se ha convertido en una de las cadenas de restaurantes de pollo más exitosas del mundo, con más de 1.200 restaurantes en 23 países.

¿Cuál es el secreto del éxito de Brozin en un mundo sin escasez de pollos? Él y sus empleados se reúnen alrededor de una misión insurgente. Todos los días hacen una decisión consciente para ser de clase mundial con las pocas capacidades extraordinarias que permiten ofrecer un mejor producto o servicio a los clientes. Los grandes fundadores se centran despiadadamente en estas capacidades — y aceptan que no pueden ser de clase mundial en todo, solo en las cosas que realmente importan.

Esta «espiga» es la clave para mantenerse competitivo, pero no es fácil. Para hacer felices a todos, servir a todas las necesidades, para cubrir todas las apuestas, muchos directores ejecutivos distribuyen recursos democráticamente a medida que sus empresas crecen, y pierden la aguja de la hoja de costos, que es la señal reveladora no del despilfarro, sino de enfoque. El resultado es un deslizamiento hacia la mediocridad.

Brozin sabía exactamente dónde repuntar los recursos de Nando: en su increíblemente sabroso pollo. Fue su amor por ese pollo, después de todo, lo que lo metió en el negocio en primer lugar. Todo lo demás, incluso la norma de la industria de un servicio rápido, era secundario. «En nuestra industria, todo lo que se hablaba era de comida rápida y barata», nos dijo. «Recuerdo que la gente me decía que si no podíamos cocinar nuestro pollo en tres minutos, estábamos condenados. Pero rechazamos ese pensamiento. Argumentamos que la calidad de nuestro pollo sería recordada mucho después de que se olvidara la espera».

La lección para otras empresas: Ni sus clientes ni sus empleados quieren que usted haga todo bien. Declara la guerra contra los programas de «excelencia funcional» que consumen dinero y tiempo de gestión, y reenfoca los recursos en las pocas capacidades donde debes ser increíble. Aproveche el control de sus procesos de estrategia y presupuesto, que con demasiada frecuencia están diseñados para garantizar que cada burócrata se aferra a los recursos del año pasado, y exija una discusión real sobre dónde debe redesplegar los recursos. El enfoque es antidemocrático. Abraza esa verdad y repostad vuestra insurgencia.

M.S. Oberoi y la obsesión de primera línea

Los fundadores exitosos entienden la economía de la lealtad de los clientes. En sus primeros días conocen a cada cliente por su nombre. Mantener eso se vuelve imposible a medida que crecen, pero sin embargo siguen obsesionados con asegurarse de que alguien está cuidando a cada cliente en todo momento.

Pocos líderes empresariales han desarrollado esta atención a la primera línea tan eficaz como M.S. Oberoi, el fundador del Grupo Oberoi, una cadena de hoteles de lujo en la India. Oberoi está obsesionado con cada detalle de sus hoteles que puedan afectar la experiencia del cliente. Incluso en sus ochenta siguió visitando sus hoteles para asegurarse de que los empleados estaban haciendo todo bien, y al hacerlo estableció una cultura por la que todos los empleados compartían su obsesión.

Poornima Bhambal, subgerente de la oficina principal del Oberoi Udaivilas, en Udaipur, nos describió el programa de empoderamiento de la compañía, que anima a todos los empleados a hacer lo necesario para deleitar a los clientes e incluso les da acceso a pequeñas cantidades de dinero para hacerlo. «Nos encanta sorprender y deleitar a los huéspedes con pequeños regalos y sutilezas», dijo Bhambal, «y el programa de empoderamiento permite que esto suceda».

Un ejemplo, relacionado con nosotros por Vikram Oberoi, nieto de M.S. Oberoi, que ahora sirve como CEO del grupo, fue lo que sucedió cuando el personal de un hotel descubrió que una familia estadounidense ocupaba dos habitaciones se llevaba todos los artículos de tocador, dos veces al día. Esto parecía un poco mucho para el personal de limpieza, y el primer instinto del gerente fue ir a la familia y educadamente señalar que probablemente tenían suficientes artículos de aseo.

Pero en cambio, dice Oberoi, después de algunos entrenadores, «Él creó una cesta de jabones, champús y aceites utilizados en el spa del hotel, y escribió una nota firmada por el personal de limpieza. La nota decía: «Notamos que te gustan nuestros artículos de tocador y queríamos darte un suministro que puedas llevar a casa y compartir con amigos». A la familia le encantó esto. Nos escribieron después, diciendo que éramos el hotel más fantástico y que les dirían a todos sus amigos que visitaran. ¡Ese es un maravilloso resultado de negocios de la inversión de una caja de lociones!»

Por supuesto, todos pueden recitar el mantra los clientes primero. Pero es sorprendente que pocas organizaciones se hayan creado realmente para cumplir esa promesa. No puede poner a los clientes en primer lugar a menos que también ponga primero a las personas que atienden a esos clientes. Y tampoco puede poner a los clientes en primer lugar hasta que las reuniones de liderazgo sénior estén llenas de las voces de los clientes y de primera línea. Compruebe la agenda de su última reunión del comité ejecutivo. ¿Los clientes impulsaban la agenda? ¿Fue el foco para potenciar la primera línea y reorientar las actividades del centro para ayudar a su primera línea a hacer mejor su trabajo? ¿O se diseñó el programa para atender las necesidades de los dirigentes superiores, ya que informaban sobre sus actividades y demostraron lo ocupados que están? En la mayoría de las empresas fundadoras, los directores ejecutivos pasan todo su tiempo en el campo y muy poco detrás de sus escritorios. ¿Por qué? Saben qué voces necesitan escuchar.

Galip Yorgancioglu y la mentalidad del propietario

Los líderes con una mentalidad de fundador fuerte también tienen lo que llamamos la mentalidad de un propietario: piensan en cada gasto como si fuera su propio dinero (lo que a menudo es) y odian cualquier tipo de burocracia que ralentiza la empresa. Su prejuicio es hacia la acción. Un líder que ejemplifica esto es el CEO de Mey, una compañía líder en Turquía que hace raki, la bebida nacional del país. Una vez monopolio del gobierno, la empresa fue privatizada, en 2004, y comprada por un conjunto de empresarios de la construcción, por $292 millones. Dos años más tarde, lo vendieron a TPG, por unos $810 millones. En 2011, TPG lo vendió a Diageo, por unos 2,1 mil millones de dólares, no es una mala historia de creación de valor. El primer empleado contratado por los empresarios originales fue Galip Yorgancioglu, quien sigue siendo CEO hoy.

Yorgancioglu ha sido un apasionado de mantener una mentalidad de propietario en Mey, especialmente a medida que pasó de capital privado a propiedad corporativa. «Si nuestro equipo piensa como propietarios, sabemos que podemos mantener nuestra velocidad y agilidad», dice. Una forma en que mantiene esa velocidad es con una reunión del lunes donde sus líderes pueden reunirse y resolver rápidamente problemas. «Una de las cosas más difíciles de hacer culturalmente es hacer que todos entiendan que el conflicto está bien. Quiero que mi equipo de la cadena de suministro luche para racionalizar, para buscar beneficios a escala. Y quiero que mis chicos de marketing luchen por nuevas variantes, nuevos productos. Mi trabajo es asegurarme de abordar los conflictos que inevitablemente surgen cuando nuestra gente está haciendo su trabajo».

Abrazar el conflicto, explica, mantiene a Mey ágil. «Toda la compañía sabe que vamos a tratar los problemas que surgen cada lunes, por lo que plantean cualquier problema que les impida tomar medidas. Es un contrato social, y si lo hacemos bien, nos asegura que nos movemos más rápido que nuestros competidores».

Como señala Yorgancioglu, la velocidad es un activo competitivo. Pero demasiadas empresas pierden de vista esto y son víctimas de la paradoja del crecimiento: el crecimiento crea complejidad y la complejidad mata el crecimiento. Mientras que las reuniones de Yorgancioglu están diseñadas para resolver rápidamente conflictos y eliminar problemas, demasiadas empresas tienen reuniones que agregan nuevos procesos, nuevos análisis, incluso reuniones nuevas. A medida que las empresas pierden los elementos de la mentalidad del fundador ilustrados anteriormente, pierden los anticuerpos frente a la complejidad. Pregúntese: ¿Cómo se mantiene el sistema inmunológico de su empresa?

— Escrito por James Allen