Las grandes empresas no comienzan con un plan
Quieres empezar un negocio. Así que necesitas un plan, ¿verdad? No, no. En realidad no.
Como parte de la investigación de un libro que estoy co-autorando — Corazón, inteligencia, agallas y suerte, que saldrá en agosto de HBR Press — mis colegas y yo entrevistamos y entrevistamos a cientos de empresarios exitosos de todo el mundo para entender mejor lo que se necesita para ser un emprendedor y construir un negocio realmente genial. Uno de nuestros hallazgos más llamativos fue el de los empresarios que encuestamos que tuvo una salida exitosa (es decir, una IPO o venta a otra empresa), alrededor del 70% NO comenzó con un plan de negocios.
En cambio, sus viajes de negocios se originaron en un lugar diferente, un lugar que llamamos el Corazón. No fueron concebidos con un documento, sino con un sensación y haciendo para una visión auténtica. La claridad de propósito y pasión dominó el día con menos tiempo dedicado a escribir sobre una idea y más tiempo dedicado simplemente a hacerlo.
No es que toda planificación sea mala. Es que los esfuerzos para escribir el plan de negocios «perfecto» generalmente conducen a ser precisamente incorrecto en lugar de aproximadamente correcto. Un problema es que el contenido en el que la mayoría de las personas se centran en los planes de negocio tiene poco que ver con la realidad que realmente surgirá. Muchos planes de start-up enfatizan algún mercado potencial gigantesco y cómo conseguir sólo la parte más pequeña de ella hará ricos a ellos y a los inversores. Un colega mío ofrece el ejemplo hipotético de vender una barra de jabón por un dólar cada mes a sólo 0,5% por ciento de la gente en China. ¡Es casi un negocio de 100 millones de dólares! Buena suerte haciendo que suceda, sin embargo.
En el inicio de una empresa, los recursos son limitados, y el mejor contenido para un plan de negocio son los datos del mundo real basados en aspectos de prueba del concepto. Estos experimentos no tienen por qué ser complejos. Desea pruebas simples e iterativas que sean fácilmente medibles y le permitan saber si está ganando o no.
No son solo nuevas empresas. La arquitectura estratégica de cualquier negocio debe incorporar hechos de pruebas del mundo real para permitir que uno ajuste el curso según sea necesario. Esto es lo que Henry Mintzberg, figura fundamental en la teoría de la estrategia competitiva, una vez descrita como estrategia «emergente» o «evolutiva». Mi socio comercial Mats Lederhausen (anteriormente jefe global de estrategia de McDonald's y ex presidente ejecutivo de Chipotle) tiene su propio refrán al respecto: piensa en grande, empieza en poco tiempo, escala o falla rápidamente.
Así que no te preocupes demasiado por un plan de negocios. Pero para guiar su pensamiento, mejorar un tono a los posibles inversores, o alinear mejor a sus equipos, considere estos puntos de diseño:
1. Identifique y articule claramente su Corazón y propósito. Ya sea que quieras llamarlo visión, corazón, propósito o vocación, sé muy claro el por qué de un negocio — el objetivo más grande a la mano.
2. El equipo es más importante que cualquier idea o plan. Las tres prioridades principales deben ser las personas, seguidas por las personas, y luego las personas.
3. Piensa a lo grande, empieza a lo pequeño, luego escala o falla rápido. Según el consejo de Lederhausen, establezca el primer hito correcto de «inicio pequeño»; por lo general, implicará ver la voluntad de la gente para comprar o al menos probar su producto.
4. Centrarse en un subsegmento o nicho de mercado bien definido. Al menos para empezar, piense en dónde puede ser potencialmente el mejor. Esta estrategia es casi siempre más exitosa que ser un jugador más en un mercado masivo.
5. Comprenda su modelo de negocio. Cómo va a ganar dinero es más importante que las páginas de Excel que muestran finanzas que son simplemente demasiado difíciles de predecir en esta etapa temprana de todos modos. Entender en su lugar la forma básica de ganar dinero — ¿es a través de transacciones, publicidad, suscripciones, etc.?
Parece haber un mercado perenne de clases de procedimientos, libros y plantillas que prometen instrucciones casi «color por número» para rellenar planes de negocio. Si bien los aspectos de esas herramientas son útiles para un enfoque estructurado, es más probable que engañen debido a su énfasis en completar el plan de un negocio antes de descubrir su alma y demostrar si otros se conectan con él. La gente siente una sensación de logro al completar su plan, pero ¿qué les da realmente ese plan? Rellenar hojas de trabajo nunca puede reemplazar la puesta a cero en la pasión y el propósito de su negocio. Ese Corazón tiene que estar ahí el primer día. El plan de negocios más investigado tiene poco valor sin un corazón genuino detrás de la idea y las agallas para simplemente ponerla en marcha.
— Anthony K. Tjan Via HBR.org
