Las formas equivocadas de fortalecer la cultura
Lars Leetaru
En comparación con otras actividades de los líderes empresariales, como contratar el talento adecuado y establecer una estrategia, cambiar la cultura corporativa puede ser un desafío especial. La cultura es amorfa; no hay palancas directas para desplazarla en una dirección u otra. Hay indicios de que los directores ejecutivos están dando mayor prioridad a este aspecto del liderazgo que en el pasado. Según un estudio de la firma de investigación y asesoría Gartner, los directores ejecutivos mencionaron la cultura un 7% más a menudo durante las conferencias telefónicas de ganancias en 2016 que en 2010. En las encuestas, tanto los directores ejecutivos como los directores de recursos humanos afirman que «gestionar y mejorar la cultura» es la máxima prioridad para la gestión del talento. Pero los datos sugieren que hay mucho margen de mejora: cada año las empresas gastan 2.200 dólares por empleado, de media, en esfuerzos por mejorar la cultura (gran parte del dinero se destina a consultores, encuestas y talleres), pero solo el 30% de los CHRO reportan un buen retorno de esa inversión.
Al tratar de liderar el cambio cultural, muchos líderes utilizan las herramientas equivocadas. Tras haber encuestado a más de 7.500 empleados y a casi 200 líderes de recursos humanos de empresas globales y entrevistado en profundidad a 100 líderes de RRHH, Gartner ha redactado un informe en el que se identifican las formas más efectivas (y menos) en las que los líderes intentan transformar la cultura. Para aumentar sus probabilidades de éxito, aconseja el informe, deben evitar tres errores.
No uses adjetivos simples para describir la cultura.
Debido a que la cultura se siente «blanda» y difícil de describir, los líderes tienden a recurrir a un conjunto de adjetivos genéricos y sobreutilizados: se dice que las culturas son de alto rendimiento, colaborativas, innovadoras, centradas en el cliente, emprendedoras, orientadas a resultados, transparentes o confiables. Gartner estudió cómo las empresas que utilizan estas diversas palabras de moda se comparan entre sí en cuanto al progreso hacia los objetivos de ingresos y no encontró diferencias significativas, lo que significa que ninguna de las etiquetas crea una ventaja. Una razón: a menudo, la palabra de moda elegida está en desacuerdo con la forma en que opera realmente la empresa. Esto provoca lo que Bryan Kurey, vicepresidente gerente de investigación de recursos humanos de Gartner, llama una brecha de voz y de hacer: los empleados consideran hipócritas las aspiraciones culturales de los líderes.
En lugar de usar un solo adjetivo para describir la cultura a la que aspiras, ilustrar reconociendo una tensión importante. «La tensión tiene que ver con la intersección de las realidades ideales y presentes y cómo se desenmarcan en el día a día», dice Kurey. Hablar de querer crear una «cultura de la innovación» puede sonar fantasioso y desconectado si la empresa dedica actualmente el 80% de sus recursos y personal a las líneas de productos existentes. En cambio, el CEO debería hablar de la tensión: «Apoyamos una cultura de innovación mientras seguimos buscando el crecimiento y los beneficios de las empresas heredadas».
Otras tensiones evidentes en la mayoría de las empresas incluyen la necesidad de alcanzar objetivos a corto y largo plazo y poner énfasis en los resultados y la responsabilidad, al mismo tiempo que se preocupa por el bienestar de los empleados y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El reconocimiento explícito de tales tensiones evita la desilusión que puede resultar cuando los empleados ven que los líderes adoptan un conjunto de comportamientos pero viven según otro.
No midas la cultura solo con datos.
Debido a que la cultura parece intangible, muchas empresas dependen de las encuestas a los empleados cuando intentan cuantificar lo que la gente de primera línea piensa al respecto. A menudo, las encuestas se basan demasiado en medidas de compromiso de los empleados. Las empresas también suelen considerar las tasas de rotación como un indicador de cultura y moral. Pero esos números pueden proporcionar un falso consuelo. «La retroalimentación se desinfecta a nivel de liderazgo, incluso si no estás tratando de hacerlo», dice Kurey. «Los datos se agregan y promedian y se vuelven un poco genéricos». Gartner sugiere que las empresas incluyan preguntas de respuesta abierta en sus encuestas y se aseguren de que los líderes vean algunos de los comentarios crudos. Los líderes inteligentes también van más allá de las encuestas periódicas, proporcionando un ambiente de seguridad que permite a los empleados hablar en cualquier momento sin temor a represalias.
Estos comentarios sin filtrar son especialmente útiles dado que muchos empleados se sienten desconectados de las aspiraciones culturales de los líderes. La investigación de Gartner muestra que, en promedio, el 69% de los empleados no cree en los objetivos culturales establecidos por sus líderes, el 87% no los entiende y el 90% no se comporta de manera acorde con ellos. Al cerrar estas brechas, dice Gartner, las empresas tienen un 9% más de probabilidades de alcanzar o superar sus objetivos de ingresos anuales. Y tener un sentido cualitativo de cómo se sienten los empleados puede ayudarles a hacerlo. «Los directores ejecutivos no solo deben fomentar la verdad sin adornos, sino también crear un entorno que la exija», escriben los investigadores.
No olvides modificar las políticas para apoyar el cambio cultural.
Está muy bien hablar de la cultura colaborativa de una empresa. Pero si esa empresa utiliza un sistema de gestión del rendimiento de curva forzada, en el que un cierto porcentaje de empleados debe recibir calificaciones bajas, ha creado un entorno en el que los trabajadores deben competir entre sí para obtener calificaciones altas, lo que socava la colaboración. Del mismo modo, las empresas pueden declararse centradas en el cliente pero reducir los gastos de la cuenta de gastos necesarios para permitir que los representantes de ventas viajen para reunirse con los clientes cara a cara. «Esta es la zona en la que los líderes son menos consistentes, poniendo el modelo operativo detrás de la cultura», dice Kurey.
«No es una situación de ganar-perder»
En 2012, el conglomerado familiar guatemalteco CMI contrató a Oscar Rivera como su primer director de cultura. Desde entonces ha liderado un proceso de transformación cultural para adaptar la forma en que trabajan los 37 000 empleados de la firma. Rivera habló con HBR sobre los desafíos del esfuerzo y cómo mide el éxito. Siguen extractos editados.
DANIELE VOLPE
¿Qué hay de la cultura de CMI que es necesario arreglar? Somos un conglomerado muy diversificado, con seis empresas muy separadas. La empresa había tomado medidas para crear más sinergias, como implementar un sistema de IT en toda la empresa, transformar la función de RRHH y consolidar los esfuerzos de compra. Esos proyectos tenían problemas para conseguir tracción, y los propietarios de nuestras familias concluyeron que era un problema cultural que CMI necesitaba resolver.
¿Qué hiciste primero? Necesitábamos escuchar lo que pensaban los empleados y ayudarles a encontrar el camino a seguir. Durante 18 meses realizamos más de 30 talleres que incluyeron a los 300 líderes principales de la compañía. Los diálogos reconocieron la tensión entre los beneficios de comportarse más como una sola empresa y el hecho de que cada empresa es única, las personas que la dirigen tienen una experiencia especial y necesitan administrarla con cierta autonomía. Así que había cierta resistencia al cambio.
¿Cómo has superado eso? A través de los diálogos en los talleres, la gente reconoció lo encerrados que estábamos y concluyó que lo que nos había traído hasta aquí no nos llevaría al futuro. Los líderes se dieron cuenta de que tendríamos más éxito si nos centrábamos más en la gestión de sinergias y cadenas de valor. E instamos a todos a no pensar en esto como una situación de ganar-perder, en la que la empresa va a estar de una forma u otra. Por ejemplo, no necesitas enfocarte en objetivos a corto o largo plazo; intentas equilibrarlos. Hay muchos ejemplos de cómo las ideas que están en tensión pueden coexistir.
¿Cómo se asegura una retroalimentación honesta sobre cómo se sienten los empleados acerca de la cultura? Hacemos encuestas que producen datos, pero los comentarios también importan. Dos veces al año todos los empleados asisten a un taller en el que hablan de cómo viven nuestros valores. La atención no se centra en enseñar comportamientos; queremos las opiniones de las personas y los talleres son la principal fuente de retroalimentación sobre la transformación. A veces los comentarios se correlacionan con los datos de la encuesta; a veces no. Lo más importante es escuchar lo que la gente tiene que decir.
¿Cuál es un ejemplo de cómo cambiaste los procesos para apoyar el cambio de cultura? En colaboración con nuestro director de RRHH, José Miguel Larios, propusimos cambiar la forma en que medimos y reconocemos el desempeño de nuestros 300 ejecutivos principales. En el pasado se centraba en los resultados empresariales individuales y a corto plazo. El nuevo sistema introdujo dos elementos significativos relacionados con el rendimiento de toda la empresa a largo plazo y el progreso del esfuerzo global de transformación cultural. Eso reforzó la idea de que la gente no estaba haciendo esto porque era políticamente correcto. Había beneficios para las personas.
¿Cuál es la rentabilidad del tiempo y el dinero que has invertido en esto? En 2012, cuando pedimos a los empleados que describieran nuestra cultura, la mayoría dijo que era coercitiva. En 2017, más personas lo describieron como «democrático» y «visionario». Invertimos unos 50 millones de dólares en el proyecto de transformación global. Esperábamos recuperarlo en 10 años; lo conseguimos en siete. Ya no estamos organizados en torno a nuestras seis empresas; hoy pensamos en el negocio como dos grandes plataformas. Comenzamos a tener conversaciones para hacer que las dos plataformas sean únicas pero colaborativas. El trabajo sobre cultura es interminable.
Para impulsar el cambio, los líderes deben alinear lo que dicen, cómo se comportan y cómo operan sus empresas en términos de procesos, presupuestos y políticas. Muchas empresas pasan por alto el tercer elemento. «El componente 'operar' tiene el mayor impacto en la alineación de la fuerza laboral: la cultura, [pero] los líderes están menos enfocados en el aspecto más importante del modelado a seguir», escriben los investigadores.
Los buenos líderes reconocen que, aunque las aspiraciones sobre cultura pueden tener su origen en los directivos, la cultura real se manifiesta en los cubículos y en los talleres lejos del ámbito de competencia de los principales líderes. Esa desconexión hace que sea esencial que los directores ejecutivos hagan algo más que hablar de un buen juego. «Como líder, necesitas establecer las estructuras, los procesos y los incentivos de tu organización y poner tu dinero donde estás», dice Kurey. «Esa es la parte del liderazgo que a menudo la gente echa de menos, lo que permite que tu organización adopte realmente la nueva cultura que quieres tener».
Acerca de la investigación: «Tres conversaciones culturales que todo CEO debe tener con el director de RRHH», de Gartner (documento de trabajo)— Escrito por
