Las extrañas reglas de la creatividad

La idea en resumen

Contrata a personas que no te gusten y luego promuévalas cuando te desafíen. Comprométete de todo corazón con proyectos arriesgados. Haz que tus trabajadores más felices discutan. Y mantenga a sus innovadores alejados de los clientes.

¿Recetas para el desastre? No, combustible para la innovación.

Las prácticas de gestión tradicionales se aplican cuando necesitas ganar dinero ahora de productos y servicios probados y reales, pero no fomentan la creatividad.

Para innovar, las empresas deben ignorar la sabiduría de gestión de larga data y adoptar formas francamente extrañas. Desconcertante, sí, pero considere las recompensa: conocimiento ampliado, nuevas perspectivas sobre viejos problemas y libertad para romper con el pasado.

La idea en la práctica

Para fomentar la creatividad, adopte estos enfoques contrarios a la intuición para contratar, gestionar y asumir riesgos:

Contratación

Recluta a personas que no estén cegadas por ideas preconcebidas, entre ellas:

• inadaptados e inadaptados que vuelven locos a los jefes y compañeros de trabajo porque rechazan la opinión popular y defienden con toro sus propias ideas.

Ejemplo:

Cuando los nuevos empleados de una empresa de juguetes señalaron los defectos de los productos actuales, su comportamiento hizo que los altos ejecutivos «los odiaran». Pero los que se quejaban seguían generando grandes ideas de juguetes nuevos. ¿La lección? Intencionalmente contratar gente creativa y desagradable.

• personas con habilidades aparentemente irrelevantes

Ejemplo:

Design Continuum contrata ingenieros que han sido escultores, carpinteros, grafiteros y músicos de rock. Sus fondos poco convencionales proporcionan una amplia gama de ideas de diseño de productos para probar de nuevas formas.

• novatos que no saben cómo «se supone que deben ser las cosas»; por ejemplo, Dyson Appliances, fabricante de la aspiradora más vendida en el Reino Unido, emplea a nuevos graduados universitarios.
• expertos en algún ámbito no relacionado

Ejemplo:

Ballard Power Systems contrató al profesor de química Keith Prater para desarrollar baterías, aunque carecía de experiencia relacionada. Prater procedió a generar avances en la tecnología de pilas de combustible que podrían sustituir a la combustión interna.

Gestión

• Anime a la gente a desafiar a sus superiores y compañeros.

Ejemplo:

Cuando los ejecutivos de HP aconsejaron a Chuck House que abandonara un monitor que estaba desarrollando, se fue de vacaciones y mostró a los clientes potenciales un prototipo. En última instancia, el monitor de House generó$ 35 millones de ingresos. El fundador David Packard le dio una medalla por «extraordinario desprecio y desafío más allá de la llamada normal del deber de ingeniería».

• Mantén los tipos creativos alejados de los clientes, de los críticos y de cualquier persona que se centre únicamente en el dinero. Aislado en las oficinas del sótano, los «MicroKids» de Data General diseñaron un miniordenador mejor y más rápido que si hubieran trabajado bajo los ojos de los críticos y jefes.
• Consigue que la gente feliz pelee por las ideas; sacarán a la superficie puntos débiles en el pensamiento de los demás.
• Premiar los éxitos y fracasos. No puedes generar un pocos buenas ideas sin generar numerosa malos. Degradar, transferir o despedir a personas que hablan y planifican pero no actúan.

Asumir riesgos

Probabilidades de éxito de los proyectos arriesgados aumento con un compromiso incondicional. Por lo tanto, retroceda proyectos que tengan a bordo a los herejes más dedicados y persuasivos. No puedes eliminar el riesgo por completo, pero lata garantizar que las nuevas ideas no estén sesgadas por el conocimiento de los éxitos pasados. Ejemplo:

En las reuniones de lluvia de ideas de la firma de software Reactivity, los empleados colocan tecnologías en una pila de fichas y las industrias en otra, y luego las emparejan aleatoriamente. Surgen ideas de nuevos productos y aplicaciones tanto inútiles como prometedoras.

Al menos durante la última década, el santo grial de las empresas ha sido la innovación. Los gerentes lo han perseguido con todo el celo que su formación les ha inculcado. Se han centrado en identificar los incentivos e insumos óptimos para el proceso creativo, en poner en práctica las perspectivas de los clientes y otras perspectivas importantes, en invertir en ideas de acuerdo con sus probabilidades de éxito y en recortar el porcentaje de perdedores. Solo hay un problema: nada de eso funciona muy bien.

Lo que fomenta la creatividad no se parece en nada a una gestión racional para los ejecutivos más experimentados. Las prácticas van más allá de lo contrario a la intuición; parecen francamente extrañas. Por ejemplo, es razonable esperar que la creatividad florezca en un lugar de trabajo divertido y sin estrés, donde los conflictos se mantienen bajo control y los gerentes vigilan de cerca cómo se gasta el dinero y la gente usa su tiempo. Estarías equivocado. Después de estudiar empresas y equipos creativos durante más de una década, he descubierto que son lugares notablemente ineficientes y, a menudo, terriblemente molestos para trabajar, donde «gestionar quitándote del camino» suele ser el mejor enfoque de todos.

He descubierto que administrar para la creatividad significa tomar la mayor parte de lo que sabemos sobre administración y ponerlo de cabeza. Significa apostar por las ideas sin tener en cuenta su ROI proyectado. Significa ignorar lo que ha funcionado antes. Significa tomar personas perfectamente felices e incitarlas a pelear entre sí. Una buena gestión de la creatividad significa contratar al candidato contra el que tienes un presentimiento. Y en cuanto a las personas que se meten los dedos en los oídos y cantan: «No estoy escuchando, no estoy escuchando», cuando los clientes hacen sugerencias. Significa alabarlos y promoverlos.

En este artículo, defiendo varias ideas sobre la gestión de la creatividad que son claramente extrañas pero igualmente efectivas. Un conjunto de ideas se relaciona con la contratación, otro con la administración y un tercero con el riesgo y la aleatoriedad. Todos ellos tienen una sólida base en la investigación académica. Y esto es lo que es realmente extraño. De hecho, he encontrado numerosas empresas y equipos que utilizan estas ideas con excelentes resultados.

Ideas extrañas para gestionar la creatividad Lo que hace que la práctica de gestión sea eficaz puede ser muy diferente, dependiendo de si el objetivo es explotar ideas ya probadas o explorar otras nuevas. Al investigar mi libro, Ideas extrañas que funcionan, descubrí ideas para gestionar la creatividad y la innovación, casi todas 180 grados diferentes de la práctica de gestión estándar.

Por qué funcionan estas ideas extrañas

Las prácticas de este artículo tienen éxito al aumentar el alcance del conocimiento de una empresa, hacer que las personas vean los viejos problemas de formas nuevas y ayudar a las empresas a romper con el pasado. Décadas de investigación muestran que estas tres condiciones producen el suelo más rico para el trabajo creativo. Entonces, ¿por qué las ideas para promocionarlas les parecen tan extrañas a los directivos?

Esto se debe a que, por importante que sea la innovación para la mayoría de las empresas, no es ni será nunca su actividad principal. Por el contrario, las empresas se centran abrumadoramente, y correctamente, en el trabajo más rutinario de ganar dinero. ahora mismo de productos, servicios y modelos de negocio probados y reales. Las prácticas que son adecuadas para beneficiarse de formas antiguas y comprobadas son drásticamente diferentes de las necesarias para la innovación. Considera el contraste entre la forma en que Disney organiza el trabajo de los miembros del elenco en sus parques temáticos y el de los «imaginadores» en su centro de investigación y desarrollo en Burbank, California. Los títulos de los puestos son metáforas reveladoras de los dos tipos de trabajo. Los miembros del elenco de los parques temáticos siguen guiones bien definidos; ya sea que interpreten el papel de Cenicienta o Goofy, actúen como guías en el crucero por la selva o recorren las calles, se aplican pautas precisas para garantizar que permanezcan en el personaje. Este es el trabajo rutinario de Disney. Por el contrario, Disney Imagineering es un lugar donde se espera que la gente siga probando cosas diferentes. Los imaginadores vienen a trabajar todos los días para soñar ideas locas sobre cosas nuevas que un huésped podría experimentar. Las mejores prácticas para los imaginadores no se pueden coreografiar con el mismo detalle que las de los miembros del elenco. Después de todo, el problema de la gestión es ampliar las posibilidades de lo que un imaginador podría hacer, no limitarlas.

El equilibrio adecuado de lo que el teórico organizacional James March ha denominado explotación de conocimientos comprobados frente a exploración de nuevas posibilidades varía de una industria a otra. Pero incluso en las empresas que están muy atadas a la innovación, solo un pequeño porcentaje del esfuerzo se dedica generalmente a generar y probar nuevos productos y servicios. Esta rareza comparativa ayuda a explicar por qué las prácticas que apoyan la innovación pueden parecer extrañas y provocar molestias y por qué los directivos dudan en utilizarlas incluso cuando deberían hacerlo. Estudio tras estudio muestra que, independientemente de otros factores, cuanto más a menudo las personas están expuestas a algo, más positivas se sienten al respecto; cosas raras y desconocidas provocan evaluaciones negativas. Este «efecto de mera exposición» ha sido, como escribe el psicólogo de Stanford Robert Zajonc, para «figuras geométricas, polígonos aleatorios, fotografías chinas y japonesas de rostros, números, alfabeto, letras del propio nombre, secuencias aleatorias de tono, comida, olores, sabores, colores, personas reales, estímulos que fueron inicialmente le gustaron e inicialmente no les gustaron los estímulos La gente desconoce el efecto y niega rutinariamente que esté ocurriendo, pero aún así persiste.

No es de extrañar, pues, que las ideas para promover y sostener la creatividad parezcan extrañas, incluso erróneas, para la mayoría de los directivos. Como veremos, gestionar para la innovación a menudo significa cambiar los enfoques tradicionales y racionales de la contratación, la gestión y el riesgo 180 grados.

Comienza con la contratación

La diferencia comienza con la contratación. ¿Qué gerente racional contrataría intencionalmente a alguien que tardaría en aprender la cultura de la empresa o que haría que los compañeros de trabajo se sintieran incómodos? ¿Quién desperdiciaría una contratación en un candidato cuyas habilidades la empresa ni siquiera necesita? ¿O traer a una persona sin experiencia previa en resolver el tipo de problema en cuestión? Sin embargo, todos estos son enfoques sólidos para las empresas constructoras que adoptan la innovación como forma de vida.

Comencemos con esos «aprendices lentos». La mayoría de las empresas, por supuesto, seleccionan a los candidatos a puestos de trabajo para elegir a los que aprenden rápido: esas personas sociables con gracia social que pueden descubrir rápidamente cómo hacer las cosas «de la manera correcta». Pero las empresas y los equipos que realizan trabajos innovadores necesitan al menos algunos miembros que tarden en aprender cómo «se supone que deben hacerse las cosas». De lo contrario, cada recién llegado pronto se convertirá en una imitación perfecta de todos los demás en la empresa, y no habrá nuevas ideas que desarrollar y probar.

Las empresas y los equipos que realizan trabajos innovadores necesitan al menos algunos miembros que tardan en aprender cómo «se supone que deben hacerse las cosas».

La investigación en psicología de la personalidad sugiere que las personas con ciertos rasgos son más capaces de evitar, ignorar o rechazar «el calor de la manada», como dice el futurista George Gilder. Estos incluyen personas que tienen una alta autoestima y aquellos a quienes el psicólogo Mark Snyder llama «automonitores bajos», personas que son especialmente insensibles a las sugerencias sutiles, e incluso no tan sutiles, de otros sobre cómo actuar. Para bien o para mal, los automonitores bajos están relativamente desatados por las normas sociales. Estos inadaptados e inadaptados pueden volver locos a los jefes y compañeros de trabajo, pero aumentan el alcance de lo que se piensa, se nota, se dice y se hace en una empresa. Es probable que los automonitores altos sean hombres y mujeres; no pueden dejar de decirle a los demás lo que creen que quieren oír. Los automonitores bajos no pueden dejar de decir y hacer lo que creen que es correcto porque no se dan cuenta, o no les importa, las presiones para seguir a la manada. Las personas con alta autoestima piensan y actúan de forma independiente también; las personas seguras de sí mismas siguen creyendo en sus ideas a pesar del rechazo y las críticas.

El investigador de Xerox que inventó la impresora láser, Gary Starkweather, es un gran ejemplo de alguien que lo logró porque se sintió obligado a hacer lo que creía correcto y tenía suficiente confianza en sí mismo para rechazar el código organizacional. Como relata Michael Hiltzik en su libro Distribuidores de Lightning, Starkweather fue contratado en 1968 como investigador óptico por el principal laboratorio técnico de Xerox en Webster, Nueva York. Siguió insistiendo en que la entonces nueva «tecnología de láseres podría usarse para 'pintar' una imagen en un tambor xerográfico con mayor velocidad y precisión que la luz blanca ordinaria». Los investigadores tradicionales de «luz blanca» del laboratorio de Webster rechazaron repetidamente los láseres por ser poco prácticos y demasiado caros. Starkweather respondió haciendo un experimento tras otro que respondió a casi todas las objeciones planteadas por sus superiores y compañeros. Cuando el gerente de Starkweather todavía trató de detener su investigación, se mostró lo suficientemente confiado como para quejarse a un alto directivo de Xerox sobre cómo el «dogma de laboratorio» estaba arruinando tanto una buena idea como su carrera. Luego fue trasladado al nuevo centro de investigación Xerox PARC en Palo Alto, California; en 1974, había desarrollado sus ideas en un producto comercialmente factible. Cuando finalmente se lanzó en 1977, la impresora 9700 se convirtió en uno de los productos más vendidos de Xerox.

Contratar a personas que te hacen sentir incómodo, incluso aquellos que no te gustan, es otra forma de encontrar algunos inadaptados útiles que ignorarán y rechazarán el código organizacional, aumentando la variedad en lo que la gente piensa, dice y hace. Una alta ejecutiva de una empresa de juguetes me dijo una vez que sus gerentes seguían contratando personas que fingían «pensar como nosotros» durante las entrevistas de trabajo pero mostraban sus verdaderos colores después de ser contratados señalando lo malos que eran los productos de la compañía. El comportamiento, en sus palabras, «nos hace odiarlos», pero, admitió, algunos de esos reclamantes fueron cruciales para el éxito de su empresa porque seguían presentando grandes ideas para juguetes nuevos («probablemente solo para fastidiarnos»). Por supuesto, el siguiente paso, que le recomendé, es contratar intencionalmente a personas que a ella y a otros en la empresa no les gustan.

Otra forma de estimular la creatividad es contratar a personas con habilidades que crees que no necesitas. Si esto suena ridículo, considera que la práctica no es infrecuente entre las empresas de diseño de productos, que viven o mueren de la innovación. Esta actitud llevó a IDEO a contratar a Craig Syverson porque parecía tener muchas habilidades «cool» en áreas como la informática y las artes. Cuando los directivos de IDEO le ofrecieron un puesto, no estaban muy seguros de lo que implicaría el trabajo ni de si necesitaban sus habilidades. Syverson experimentó con varios trabajos, pero pronto se centró en el trabajo de producción de vídeo a pesar de que, al principio, no había demanda de vídeos personalizados por parte de los clientes de IDEO. Sin embargo, a medida que el enfoque de IDEO se expandió, desde el diseño de productos hasta el diseño de experiencias de usuario y cliente, la capacidad de Syverson para captar cómo las personas utilizan diferentes productos se convirtió en un servicio crucial y rentable para los clientes.

Design Continuum es otra empresa de diseño de productos que aporta nuevas ideas mediante la contratación de personas con antecedentes variados, incluso poco convencionales. Ha contratado ingenieros que trabajan como escultores, carpinteros y músicos de rock. A la compañía le gusta contratar a personas como Roy Thompson, que comenzó a escribir graffitis en las calles y el metro de Brooklyn, y David Cohen, que trabajó como mecánico de aviones. Estas experiencias diversas proporcionan a la empresa una amplia gama de ideas para probar de nuevas formas y lugares.

Si estuviera dirigiendo una empresa que dependiera de la innovación, iría aún más allá para importar nuevos conocimientos: contrataría a personas que nunca habían intentado resolver problemas como los que abordaba. En el proceso creativo, la ignorancia es felicidad, especialmente en las primeras etapas. Las personas que no saben cómo «se supone que deben ser» las cosas no están cegadas por las ideas preconcebidas.

La forma más fácil de garantizar esa ingenuidad es contratar novatos, como muestra la innovadora investigación de Jane Goodall sobre los chimpancés. Cuando el antropólogo Louis Leakey le ofreció a Goodall la oportunidad de hacer dos años de observaciones intensas de estos simios en África, Goodall dudó en aceptar el trabajo porque no tenía formación científica. Leakey insistió en que no solo la formación universitaria era innecesaria, sino que tenía serios inconvenientes. Goodall explica en su libro A la sombra del hombre, «Quería a alguien con una mente despejada e imparcial por la teoría que hiciera el estudio por ninguna otra razón que un deseo real de conocimiento». En última instancia, Goodall y Leakey creían que si ella no hubiera ignorado las teorías existentes, nunca habría sido capaz de observar y explicar tantos comportamientos nuevos de chimpancé.

Dyson Appliances, fabricante de la aspiradora más vendida en el Reino Unido, adopta prácticamente el mismo enfoque para la contratación. Dual Cyclone de Dyson tiene una potente y revolucionaria tecnología de aspiración y no requiere bolsa. La máquina tiene un diseño llamativo y colorido y una cámara transparente que le permite ver el ciclón en su interior mientras gira a casi 1.000 millas por hora. El fundador y CEO James Dyson cree que una de las razones por las que su empresa inventa productos exitosos es que emplea a graduados directamente de universidades. Escribe: «Están inmaculados. No han sido atados a un traje ni les ha enseñado a pensar por una empresa sin nada en mente más que beneficios a corto plazo y jubilación anticipada».

La ingenuidad también puede presentarse en forma de personas expertas en alguna otra área, lo que les permite ver —y quizás resolver— los problemas desde una nueva perspectiva. Este enfoque se utilizó durante los primeros días de Ballard Power Systems, cuya innovadora tecnología de pilas de combustible podría sustituir al motor de combustión interna. Como describe Tom Koppell en su libro Impulsando el futuro, fundador y entonces CEO Geoffrey Ballard contrató a un joven profesor de química llamado Keith Prater en 1974 para trabajar con las baterías que la compañía estaba desarrollando. Prater advirtió a Ballard que no tenía experiencia en baterías. «Está bien», dijo Ballard, «no quiero a alguien que sepa de baterías. Saben lo que no va a funcionar. Quiero a alguien que sea brillante y creativo y que esté dispuesto a probar cosas que otros no intenten». Y, de hecho, Prater desempeñó un papel clave en el desarrollo de baterías innovadoras durante los primeros días de la empresa y, más tarde, en los avances en las pilas de combustible para alimentar autobuses y automóviles.

Administración de Creative Sparks

Una vez que tienes tu talento en la puerta, la siguiente orden del día es hacer algo con él. De nuevo, mis ideas parecerán extrañas para las personas que creen que las mejores formas de gestionar las tareas rutinarias son igualmente adecuadas para el trabajo innovador, pero están respaldadas por la teoría y la práctica. Si lo que quieres es creatividad, debes animar a la gente a ignorar y desafiar a sus superiores y compañeros, y mientras lo haces, hacer que luchen entre sí. Deberías reasignar a personas que se han instalado en ranuras productivas en sus trabajos. Y deberías empezar a recompensar el fracaso, no solo el éxito; reservar el castigo solo por la inacción.

Las personas que hacen lo que creen que es correcto, en lugar de lo que se les dice o lo que anticipan que quieren sus superiores, pueden volver locos a sus jefes y meter a sus empresas en serios problemas. Pero también obligan a las empresas a probar ideas que algún jefe o grupo poderoso puede haber rechazado como pérdida de tiempo o dinero. Por ejemplo, el ex CEO de 3M, William McKnight, ordenó una vez a un joven empleado llamado Richard Drew que abandonara un proyecto en el que estaba trabajando, insistiendo en que nunca funcionaría. Drew ignoró el pedido y pasó a inventar la cinta adhesiva, uno de los productos innovadores de 3M. La perseverancia de Drew también sentó las bases para el producto definitorio de 3M, la cinta adhesiva.

Del mismo modo, en El estilo HP, David Packard se jacta de un empleado que desafió una orden directa de él. «Hace algunos años», escribe, «en un laboratorio de HP en Colorado Springs dedicado a la tecnología de osciloscopios, a uno de nuestros brillantes y enérgicos ingenieros, Chuck House, se le aconsejó abandonar un monitor de pantalla que estaba desarrollando. En su lugar, se embarcó en unas vacaciones en California y se detuvo en el camino para mostrar un prototipo a los clientes potenciales». House estaba convencido de que estaba en algo, así que persistió con el proyecto, incluso persuadiendo a su gerente de I+D para que apresurara el monitor a la producción. El resultado$ 35 millones en ingresos demostraron que tenía razón. Packard continúa: «Algunos años más tarde, en una reunión de ingenieros de HP, le regalé a Chuck una medalla por 'desprecio y desafío extraordinarios más allá de lo normal del deber de ingeniería'».

Nunca he visto una organización con pautas como: «Ignora a tu jefe si crees que está equivocado». Si trabajas en un lugar que realmente aplica una regla como esta, ponte en contacto conmigo inmediatamente. Sin embargo, he encontrado empresas en las que los gerentes alientan vagamente a los empleados a trabajar en lo que quieren y no exigen conocer los detalles. Esta política de «no preguntes, no digas» se explicita en 3M, donde se espera que el personal técnico asigne hasta 15% de su tiempo a proyectos de su propia elección. La misma actitud y prácticas similares se observan en el laboratorio de I+D de Sullivan Park de Corning, que produce cientos de tipos de vidrio experimental cada año. Los científicos están obligados a gastar 10% de su tiempo en los «experimentos del viernes por la tarde» para desarrollar «ideas un poco locas». Esta política no solo permite a los científicos trabajar en proyectos favoritos que los jefes no conocen, sino que también les permite trabajar en proyectos de mascotas que los superiores han suspendido. Por ejemplo, todo un negocio de tecnología genómica se está construyendo sobre una idea que fue oficialmente asesinada por el jefe de investigación pero que se llevó a cabo en los experimentos del viernes por la tarde.

De hecho, el trabajo creativo debe estar protegido de la luz fría del día, especialmente cuando las ideas están incompletas y no se han probado. William Coyne, ex vicepresidente de I+D de 3M, comentó en un discurso en la Universidad de Motorola: «Después de plantar una semilla en el suelo, no la desentierra todas las semanas para ver cómo va». En una era de centralidad en el cliente, esto puede rayar en lo herético. Pero si quieres desarrollar nuevos productos y servicios, te insto a que mantengas a tu gente creativa alejada de tus clientes más importantes y, por lo tanto, de los críticos y de cualquier persona cuya principal preocupación sea el dinero.

Hacerlo ayuda a florecer la creatividad. La investigación psicológica muestra que las personas dudan especialmente en probar cosas nuevas frente a «otros evaluadores» como críticos y jefes. Las virtudes de hacer un trabajo innovador de forma aislada están bien documentadas. Libro ganador del premio Pulitzer de Tracy Kidder, El alma de una nueva máquina, describe un equipo de ingeniería que fue secuestrado en las oficinas del sótano de Data General. Kidder muestra cómo la falta de atención resultante ayudó a los «MicroKids» de este «Eagle Team» a hacer un trabajo mejor y más rápido en el diseño de un miniordenador. Kiyoshi Kawashima, ex presidente de Honda, utilizó un enfoque similar en 1978. Le preocupaba que Honda estuviera perdiendo su vitalidad porque los altos directivos no podían entender qué tipo de coches querían los jóvenes. Kawashima reunió a los miembros más jóvenes de su personal (27 años de edad promedio) para diseñar un automóvil que atrajera a los clientes más jóvenes y prometió que los altos directivos no interferirían con el funcionamiento del equipo. El resultado fue el Honda City Car más vendido. Al parecer, pocas empresas son capaces de innovar sin proteger a los equipos de la corriente principal.

Al mismo tiempo, una empresa no debería dejar que un equipo se acomode demasiado. Una de mis ideas mejor apoyadas para gestionar la creatividad es que debes encontrar gente feliz y luego hacer que luchen. Eso sí, no estoy hablando de provocar conflictos de personalidad o problemas de relación; las batallas entre personas que se desprecian mutuamente aplastan la innovación. Las peleas que tienes que provocar tienen que ver con ideas. Bob Taylor, psicólogo convertido en administrador de investigación, fomentó por primera vez este tipo de conflicto entre los informáticos de varias universidades que financió mientras trabajaba en la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960 y más tarde en Xerox PARC en la década de 1970. Estos científicos e ingenieros, quizás más que ningún otro, son los responsables de las tecnologías que hicieron posible la revolución informática, como la computadora personal, Internet y la impresora láser. Los informáticos financiados por Taylor a través de ARPA se reunieron en una serie anual de conferencias de investigación, según lo relatado por Michael Hiltzik:

Las discusiones diarias se desarrollaron en un patrón que siguió siendo peculiar del estilo de gestión de Taylor a lo largo de su carrera. Cada participante tiene una hora más o menos para describir su trabajo. Entonces sería arrojado a merced de la corte reunida como un filete de flanco a una manada de lobos hambrientos. «Conseguí que discutieran entre sí», recordó Taylor con alegría sin vergüenza... «Eran personas a las que les importaba su trabajo... Si hubiera puntos débiles técnicos, casi siempre saldrían a la superficie en estas condiciones. Fue muy, muy saludable».

La mejora de la innovación también tiene que ver con cómo se recompensa el rendimiento. Esto también supone un cambio drástico de las prácticas de gestión arraigadas en la mayoría de las empresas. En lugar de recompensar el éxito y castigar el fracaso, las empresas deberían recompensar a ambos.

De nuevo, debo distinguir entre lo que es adecuado para el trabajo rutinario y lo que es adecuado para el trabajo creativo. Cuando personas bien capacitadas utilizan procedimientos conocidos, el fracaso indica un entrenamiento inadecuado, una motivación débil o un liderazgo deficiente. Sin embargo, la aplicación de este estándar al trabajo innovador rebaña los riesgos inteligentes. Cada fragmento de teoría y evidencia sólida demuestra que es imposible generar algunas buenas ideas sin generar también muchas malas ideas. Steve Ross, ex presidente de Time Warner, tenía la filosofía de que las personas que no cometían suficientes errores deberían ser despedidos. Sin embargo, es una anomalía. Pocas empresas toleran el fracaso, y mucho menos lo recompensan.

Si quieres una organización creativa, la inacción es el peor fracaso y el único que merece ser castigado. El investigador Dean Keith Simonton proporciona pruebas sólidas de múltiples estudios de que la creatividad es el resultado de la acción. Genios de renombre como Picasso, da Vinci y el físico Richard Feynman no tuvieron éxito a un ritmo más alto que sus compañeros. Simplemente produjeron más, lo que significó que tuvieron muchos más éxitos y fracasos que sus colegas no anunciados. En todas las ocupaciones estudiadas por Simonton, desde compositores, artistas y poetas hasta inventores y científicos, la historia es la misma: la creatividad es una función de la cantidad de trabajo producido. Estos hallazgos significan que medir si las personas están haciendo algo —o nada— es una de las formas de evaluar el desempeño de las personas que realizan trabajos creativos. Las empresas deben degradar, transferir e incluso despedir a aquellos que pasan día tras día hablando y planificando lo que van a hacer pero nunca hacen nada.

Algunas ideas sobre riesgo y aleatoriedad

Una de las principales razones para recompensar tanto el éxito como el fracaso es que la mayoría de los gerentes, analistas y otros supuestos expertos (como todos los demás) hacen un mal trabajo al juzgar nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito. Las organizaciones utilizan todo tipo de métodos, como «puertas» en el proceso de desarrollo de productos, para intentar mejorar sus probabilidades de éxito. Pero hay poca evidencia de que tales prácticas reduzcan realmente la proporción de fracasos. Como escribe James March: «Desafortunadamente, la diferencia entre el genio visionario y la locura delirante es mucho más clara en los libros de historia que en la experiencia».

Los gerentes, analistas y otros supuestos expertos hacen un mal trabajo al juzgar nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito.

Sin embargo, hay una cosa simple, probada y poderosa que puedes hacer para aumentar la probabilidad de que un proyecto arriesgado tenga éxito: comprometerte con él de todo corazón. Olvídate de las escasas probabilidades; simplemente convéncete a ti mismo y a todos los demás de que, con determinación y persistencia, el proyecto está destinado a ser un triunfo.

Más de 500 estudios académicos confirman el poder del pensamiento positivo. Como lo explicó el famoso sociólogo Robert Merton:

La profecía autocumplida es, al principio, una falso definición de la situación que evoca un nuevo comportamiento que hace surgir la concepción originalmente falsa verdadero. La engañosa validez de la profecía autocumplida perpetúa un reinado del error. Porque el profeta citará el curso real de los acontecimientos como prueba de que tenía razón desde el principio. Estas son las perversidades de la lógica social.

Henry Ford lo expresó de manera más sucinta: «Si crees que puedes, o si crees que no puedes, tienes razón».

Los herejes exitosos tienden a ser confiados y persistentes. Creen profundamente en lo que están haciendo y son hábiles para convencer a todos los que les rodean de que tienen razón. El cofundador de Apple (y, una vez más, CEO) Steve Jobs hace esto con su ampliamente promocionado «campo de distorsión de la realidad». Los expertos relatan cómo hechiza a los que le rodean, convenciéndolos de que el éxito de una idea, proyecto o persona es prácticamente seguro. El diseñador de aviones y ex piloto de pruebas Burt Rutan logró hacerlo con el equipo que desarrolló el Voyager, que se convirtió en el primer avión en volar sin escalas alrededor del mundo sin repostar combustible. Numerosos «expertos» predijeron que el Voyager estaba condenado al fracaso, tal como predijeron que otros aviones experimentales diseñados por Rutan no funcionarían. Rutan dijo a sus ingenieros: «Se requiere confianza en tonterías». Esto sugiere que, si no puedes decidir por qué nuevos proyectos o ideas apostar en función de sus méritos objetivos, elige los que desarrollarán los herejes más comprometidos y persuasivos.

Si las predicciones sobre qué nuevas ideas tendrán éxito son tan difíciles de hacer, y el compromiso con una idea, cualquier idea, es una de las únicas formas seguras de aumentar las probabilidades de éxito, ¿significa esto que las empresas también podrían utilizar un proceso aleatorio para generar posibilidades de exploración? En realidad, sí. La selección aleatoria es una de las mejores maneras de garantizar que las nuevas ideas no se vean sesgadas por el conocimiento de los éxitos pasados. Esta idea me la dio Karl Weick de la Universidad de Michigan, quien ha descrito el ritual utilizado por los indios Naskapi para determinar dónde cazar caza. Colocaron el hueso del hombro de un caribú sobre el fuego hasta que se agrietó; luego leyeron las grietas como un mapa. Weick afirma que el ritual fue efectivo porque los planes para futuras cacerías no fueron moldeados por los resultados de las cacerías pasadas. Esto impidió que los naskapis regresaran sin pensar y agotaran el territorio que habían cubierto antes.

Crecer es difícil de hacer

La edad relativa de una empresa no es una guía para su nivel de creatividad; las startups son tan vulnerables como las empresas establecidas. Considere lo que sucedió en Lotus Development a mediados de la década de 1980. Lotus, ahora parte de IBM, fue fundada en 1982 por Mitchell Kapor y Jonathan Sachs para llevar al mercado su «aplicación asesina», Lotus 1-2-3. En solo dos años, las ventas crecieron desde$ 53 millones a$ 156 millones, lo que llevó a una necesidad urgente de gerentes profesionales con experiencia. James Manzi, consultor de McKinsey, fue nombrado presidente en 1984 y se convirtió en CEO en 1985. Manzi construyó operaciones de marketing y ventas enormemente rentables, modelándolas según las de Fortuna 500 empresas.

Pero Lotus empezó a tener problemas para desarrollar nuevos productos exitosos. Parte del problema era que en toda la empresa se utilizaban técnicas de gestión adecuadas solo para gestionar el trabajo rutinario. En 1985 más o menos, cuando la empresa había crecido a más de 1.000 empleados, muchos miembros originales creían que ya no encajaban. La mayoría de los nuevos empleados eran MBA cortados de la «tela de las grandes empresas», muchos de ellos habían trabajado para organizaciones como Coca-Cola y Procter & Gamble.

En 1985, Kapor (entonces presidente del consejo) y Freada Klein (entonces jefa de desarrollo organizacional y formación) probaron un experimento. Con la aprobación de Kapor, Klein reunió los currículos de las primeras 40 personas que se unieron a la empresa. Ella disfrazó los nombres y los puso en la piscina de solicitantes. Algunas de estas personas tenían las habilidades técnicas y de gestión adecuadas para los puestos de trabajo que solicitaron, pero también habían hecho muchas «cosas locas y arriesgadas». Habían sido organizadores comunitarios, psicólogos clínicos y maestros de meditación trascendental (incluido Kapor); varios habían vivido en un ashram.

Ninguno de los solicitantes fue convocado para una entrevista. Kapor y Klein vieron esto como una señal de que Lotus, sin saberlo, estaba filtrando personas innovadoras. Parece que han sido correctos. Lotus Notes, el único producto exitoso inventado por la compañía después de Lotus 1-2-3, se desarrolló a 20 millas de la sede, por lo que, como dice Klein, «el equipo podría trabajar sin restricciones por la estrecha cultura Lotus». Lotus necesitaba una gran organización de marketing y ventas para sacar provecho de sus ideas innovadoras. Sin embargo, la estrechez que acompañaba a estos cambios era un arma de doble filo.

Algunas empresas utilizan la misma lógica para generar ideas sobre los diferentes caminos que podrían tomar. Reactivity, una empresa de software a la que aconsejo, organiza sesiones periódicas de lluvia de ideas en las que los empleados hablan sobre ideas para nuevas tecnologías, productos y empresas. Después de celebrar algunas de estas sesiones, los diseñadores de software Jeremy Henrickson, Graham Miller y Bill Walker comenzaron a preocuparse de que las ideas discutidas se volvieran demasiado estrechas. Así que inventaron un proceso de selección aleatoria: a los asistentes a las sesiones se les entregaron fichas y se les dijo que anotaran en cada una de ellas una tecnología (una pila de cartas) o una industria (una segunda pila). Las pilas se utilizaron para crear combinaciones aleatorias de tecnologías con las industrias, y el grupo hizo una lluvia de ideas durante cinco minutos sobre las posibilidades de cada par. Algunos parecían desesperanzados: ¿cuánto podría la programación XML, por ejemplo, remodelar la industria funeraria? Pero otros —por ejemplo, una idea sobre la gestión dinámica de riesgos en la industria naviera— parecía que merecía la pena investigar con más detalle. Lo más importante, informa Miller, «nos ayudó a salir de la rutina en la que estábamos».

Las empresas que quieren evitar quedarse atascadas en la rutina deben tener especial cuidado con las opiniones de los clientes que utilizan sus productos o servicios actuales, y de los vendedores y de marketing que representan sus puntos de vista. Michael Eisner, CEO de Disney, lo expresó así en una entrevista en la edición de enero-febrero de 2000 de la revista Harvard Business Review: «La mayoría de las investigaciones sobre audiencias, o clientes, son inútiles». Solo porque todo el mundo amaba Titanic, argumentó, no significa que quieran otra película «sobre una historia de amor y un barco que se hunde». La mayoría de los usuarios de ordenadores mainframe encuestados por IBM en la década de 1970 no podían imaginar por qué querrían tener un ordenador pequeño en sus escritorios. Y Bob Metcalfe, fundador de 3Com, escribió en Revisión tecnológica que el éxito financiero de Etherlink de 3Com, una forma de conectar computadoras a alta velocidad, ocurrió porque ignoró los informes de los vendedores de que los clientes clamaban por una ligera mejora en un producto popular.

Un concurso constante y constructivo

Mi objetivo aquí no es convencer a su empresa de que descarte todas las rutinas que utiliza y dedique todos los esfuerzos a inventar nuevas formas de pensar y actuar. Por el contrario, hacer un trabajo rutinario con métodos probados es lo correcto la mayor parte del tiempo. Es aconsejable administrar la mayoría de las organizaciones como si el futuro fuera una imitación perfecta del pasado: los hospitales quieren que los residentes quirúrgicos realicen operaciones exactamente como lo hacen sus mentores experimentados. Las aerolíneas quieren que los nuevos pilotos vuelen 747 al igual que los pilotos experimentados que vinieron antes que ellos. McDonald's quiere que cada nuevo aprendiz haga Big Macs de la forma en que siempre se han hecho. Probado y verdadero gana sobre lo nuevo y mejorado la mayor parte del tiempo.

Pero si parte de tu misión es explorar nuevas posibilidades, entonces tu objetivo debe ser construir una cultura que apoye la atención plena y la experimentación constantes. No basta con generar nuevas ideas de vez en cuando. Tu empresa, o probablemente parte de ella, debe ser un lugar que genere y ponga a prueba muchas ideas dispares. Debe ser un escenario, un concurso constante y constructivo, donde ganen las mejores ideas.

¿Estas ideas de innovación no parecerán extrañas para la mayoría de los directivos? Probablemente no, porque la mayoría de las empresas siempre dedicarán más tiempo, gente y dinero a explotar viejas ideas que a explorar nuevas. Siendo los efectos de exposición lo que son, gestionar la creatividad siempre requerirá un esfuerzo consciente. Sin embargo, si lees «Dilbert» o tienes amigos en el arte, sabes que los efectos de exposición reducen ambos sentidos. Para las personas que pasan sus días haciendo trabajo creativo, la forma en que se administran la mayoría de las empresas parece igual de extraña.

— Escrito por Robert I. Sutton