Las empresas tienen que prestar más atención a las conductas poco éticas cotidianas

Muchos escándalos importantes han dado la voz de alarma sobre la necesidad de vigilar la corrupción empresarial. La respuesta típica de los responsables políticos es proponer un mosaico de reformas para abordar las diversas transgresiones empresariales. Pero, en general, estas reformas se centran en prevenir las violaciones graves y flagrantes de la ley, e ignoran los actos más banales y comunes de falta de ética que son mucho más comunes en las organizaciones. Numerosos estudios han documentado la prevalencia de prácticas como robar material de oficina, inflar los informes de gastos empresariales y adoptar conductas que generan conflictos de intereses. Si bien pueden parecer insignificantes, estas infracciones reducen la confianza con el tiempo y alteran las normas comerciales y legales vigentes. Su efecto agregado puede ser muy perjudicial. Las investigaciones sobre ética del comportamiento sugieren que este tipo de mala conducta no se produce porque las personas no sean éticas o elijan deliberadamente actuar de manera poco ética, sino porque no comprenden que su comportamiento no es ético y puede tener consecuencias perjudiciales. Por lo tanto, sancionar infringir las normas y buscar «armas humeantes» no impedirá que la mayoría de los empleados actúen de manera poco ética. Si las organizaciones quieren hacer un mejor trabajo en la prevención de la mala conducta, tienen que adoptar un enfoque en dos etapas. La primera etapa se centra en aumentar la conciencia de las personas sobre la ilegalidad y la falta de ética de su comportamiento. La segunda etapa consiste en garantizar que los empleados reconozcan claramente que se penalizará la mala conducta.

••• En las últimas dos décadas hemos sido testigos de muchos escándalos corporativos a gran escala —piénsese en el fraude contable de Worldcom, el casi colapso de Citibank o la quiebra de Enron— en los que el incumplimiento generalizado de las normas por parte de los directivos y los empleados de nivel inferior provocó una crisis ética masiva. Estos y otros escándalos han dado la voz de alarma sobre la necesidad de vigilar la corrupción empresarial. La respuesta típica de los responsables políticos es proponer un mosaico de reformas para abordar las diversas transgresiones empresariales. Estas propuestas han establecido requisitos para una presentación de informes más precisa, han tipificado como delito la información financiera errónea, han creado organismos de supervisión independientes y han mejorado las prácticas de gobierno corporativo. Pero, en general, se centran en prevenir las violaciones graves y flagrantes de la ley e ignoran los actos más banales y comunes de falta de ética que son mucho más comunes en las organizaciones. [Numerosos estudios](https://www.amazon.com/Honest-Truth-About-Dishonesty-Everyone-Especially/dp/0062183613) han documentado la prevalencia de prácticas como robar material de oficina, inflar los informes de gastos empresariales y adoptar conductas que generan conflictos de intereses. Si bien pueden parecer insignificantes, estas infracciones reducen la confianza con el tiempo y alteran las normas comerciales y legales vigentes. Su efecto agregado puede ser muy perjudicial. Las investigaciones sobre ética del comportamiento sugieren que este tipo de mala conducta no se produce porque las personas no sean éticas o elijan deliberadamente actuar de manera poco ética, sino porque no comprenden que su comportamiento no es ético y puede tener consecuencias perjudiciales. Los estudios muestran que los empleados tienen un»[punto ciego](https://books.google.co.il/books?id=A-crywke5jEC&lpg=PP1&ots=n490qocDeL&dq=Bazerman%2C%20M.H.%20and%20Tenbrunsel%2C%20A.E.%2C%202011.%20Blind%20spots%3A%20Why%20we%20fail%20to%20do%20what's%20right%20and%20what%20to%20do%20about%20it.%20Princeton%20University%20Press.&lr&hl=iw&pg=PP1#v=onepage&q=Bazerman,%20M.H.%20and%20Tenbrunsel,%20A.E.,%202011.%20Blind%20spots:%20Why%20we%20fail%20to%20do%20what's%20right%20and%20what%20to%20do%20about%20it.%20Princeton%20University%20Press.&f=false)» eso les impide entender el significado ético y legal de su propio comportamiento. Las investigaciones también sugieren que gran parte de un comportamiento banal y poco ético no se debe a decisiones deliberadas o[empleado poco ético](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2017.1153) s; más bien se desencadena por situaciones particulares. Por ejemplo, es más probable que se produzca un comportamiento poco ético cuando las normas sobre cómo deben comportarse las personas son ambiguas (por ejemplo, su comportamiento puede parecer razonable o lo mejor para la empresa); cuando el conflicto de intereses es sutil (por ejemplo, cuando se basa en la amistad y la familiaridad, más que en el dinero); cuando no se identifica a la víctima (como es el caso del fraude bursátil, donde el efecto es en los accionistas públicos); cuando los objetivos de rendimiento no son realistas; o cuando la decisión la toman no personas, sino grupos (por ejemplo, en el consejo de administración corporativo) toma de decisiones). En esas situaciones, las investigaciones sobre ética del comportamiento sugieren que una proporción especialmente grande de la población ([en algunos estudios más del 50%](https://www.researchgate.net/publication/330071070_The_truth_about_lies_A_meta-analysis_on_dishonest_behavior) ) pueden comportarse de manera poco ética, porque su capacidad para interpretar objetivamente la ética de su propio comportamiento es muy limitada. Por lo tanto, sancionar el incumplimiento de las normas y aumentar la transparencia de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones son solo una parte de la respuesta para prevenir la corrupción empresarial; estas reformas por sí solas no impedirán que la mayoría de los empleados actúen de manera poco ética. Un buen ejemplo del desajuste entre las soluciones propuestas para detener la mala conducta y el comportamiento posterior de las personas es cuando se les pide a los empleados que revelen sus conflictos de intereses. Si se supone que la toma de decisiones éticas de una persona se basa en el pensamiento calculador, cabría esperar que una mayor transparencia llevara a esa persona a comportarse de forma más ética. Sin embargo, ocurre exactamente lo contrario en muchos contextos. El hecho de que la gente revele sus conflictos de intereses parece[dar a algunas personas _más_ licencia](https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/426699) comportarse de manera poco ética: hace que la falta de ética de la situación sea más sutil y justificable. Por ejemplo, cuando las personas revelan un conflicto de intereses, consideran que dar consejos sesgados es menos problemático, porque creen que es evidente que los consejos están influenciados por el interés propio. Este ejemplo sugiere que las soluciones amplias y poco personalizadas para el comportamiento poco ético pueden aumentar la probabilidad de que más personas se comporten de manera poco ética. Erradicar la mala conducta de los empleados también se ve obstaculizado por el énfasis de los líderes corporativos en encontrar a los infractores más atroces y visibles. Es más fácil castigar una infracción cuando la persona acusada es claramente «culpable» y, a menudo, esos empleados «malos» son el centro de las medidas legales y disciplinarias. Sin embargo, esto desvía la atención y los recursos de la prevención de las violaciones éticas más banales y comunes, cuyo impacto, en última instancia, eclipsa al de las «pistolas humeantes». En los últimos años, se ha hecho hincapié en la adopción de empujones conductuales, como la elaboración de acuerdos de conducta para que los empleados los firmen y la emisión puntual de recordatorios o notificaciones sobre posibles puntos ciegos poco éticos, como una forma de aumentar la conciencia ética de las personas y prevenir[mala conducta inconsciente](https://www.pnas.org/content/109/38/15197.short). Si bien estos codazos han demostrado ser prometedores para cambiar el comportamiento de las personas, su eficacia también es limitada. Durante un período de tiempo, se espera que muchas de estas sutiles intervenciones pierdan gran parte de su poder. Si las organizaciones quieren hacer un mejor trabajo en la prevención de la mala conducta, tienen que adoptar un enfoque en dos etapas. La primera etapa se centra en aumentar la conciencia de las personas sobre la ilegalidad y la falta de ética de su comportamiento, garantizando que, cuando se encuentren en situaciones que se espera que sean problemáticas, se recuerde a los empleados el significado legal o moral real de su comportamiento. En la segunda etapa, las organizaciones deberían asegurarse de que sus empleados reconozcan y entiendan claramente que la mala conducta será penalizada y que hacer caso omiso de los recordatorios probablemente dificulte su situación legal. Las investigaciones actuales sobre ética del comportamiento también pueden ayudarnos a reconocer los factores situacionales que contribuyen a ignorar la falta de ética. En esos contextos, los enfoques de aplicación más suaves que se centran en la conciencia y las aclaraciones son más eficaces para prevenir la mala conducta que las sanciones formales, y las sanciones solo deberían funcionar en segundo plano para garantizar que los empleados se toman en serio los recordatorios y los codazos éticos. Por el contrario, en situaciones más tensas en las que es probable que se cometa un comportamiento poco ético de forma deliberada, las sanciones formales son[más adecuado](https://books.google.co.il/books?id=1TmMDMIDgj8C&lpg=PA145&ots=XcGS8BGhcM&dq=Scott%2C%20Colin.%20%22Regulation%20in%20the%20age%20of%20governance%3A%20The%20rise%20of%20the%20post-regulatory%20state.%22%20The%20politics%20of%20regulation%3A%20Institutions%20and%20regulatory%20reforms%20for%20the%20age%20of%20governance145%20(2004).&lr&hl=iw&pg=PA145#v=onepage&q&f=false). Es esencial entender que las organizaciones tienen diferentes tipos de empleados con diferentes motivaciones y, por lo tanto, diferentes niveles de conocimiento de la ley. Al adoptar un enfoque combinado y personalizado, que utiliza un conjunto de herramientas reguladoras formales y más flexibles y se centra tanto en la motivación como en la conciencia de los empleados, los directivos pueden prevenir de forma más eficaz el tipo de mala conducta que provoca escándalos corporativos. Es probable que estos enfoques se apoyen mutuamente y hagan que el cambio de conciencia y motivación de los empleados sea más duradero.