Las empresas lideradas por fundadores superan al resto — He aquí por qué

UNA estudio reciente por tres profesores de la Escuela de Gestión Krannert de Purdue forma parte de un creciente montaña de evidencia del desempeño superior y duradero de las empresas en las que el fundador sigue desempeñando un papel importante como CEO, presidente, miembro de la junta directiva, propietario o asesor. Específicamente, el estudio encontró que las empresas S&P 500 donde el fundador sigue siendo CEO son más innovadoras, generan un 31% más de patentes, crean patentes que son más valiosas y tienen más probabilidades de hacer inversiones audaces para renovar y adaptar el modelo de negocio, lo que demuestra su voluntad de arriesgarse a inventar el futuro.

Esto plantea la pregunta, ¿por qué?

Cuando el fundador sigue involucrado, ¿por qué las empresas son más innovadoras? ¿Por qué son capaces de aumentar el valor a un ritmo más alto, dispuestos a hacer inversiones más audaces y capaces de mantener empleados más leales?

Durante la última década, en Bain & Company hemos estado estudiando las raíces profundas de las empresas más adaptables y de éxito sostenible. Comenzamos con la observación de que el crecimiento rentable es cada vez más difícil, y que sólo una de cada 10 empresas lo logra a lo largo de una década. Confirmamos esta observación mediante el desarrollo de una base de datos de todas las empresas públicas en los mercados bursátiles globales y el seguimiento de su desempeño a lo largo de 25 años. Encontramos que las empresas más exitosas en mantener un crecimiento rentable a largo plazo eran desproporcionadamente empresas en las que el fundador seguía dirigiendo el negocio (como Oracle, Haier o LBrands), seguía participando en el junta directiva (como Four Seasons Hotels and Resorts), o, la mayoría lo que es importante, donde el enfoque y los principios de cómo operar que el fundador había puesto en marcha originalmente todavía perduraban (como en IKEA o en Enterprise Rent-A-Car).

Para averiguar por qué, salimos al campo. Realizamos una serie de entrevistas con ejecutivos y fundadores de todo el mundo, y analizamos otras 200 empresas encabezadas por fundadores con la ayuda de un experto que conocía bien cada empresa. Lo que encontramos nos sorprendió. Tres conjuntos de prácticas duras y actitudes subyacentes, que se remontan a la forma en que el fundador había creado la empresa, surgieron de manera consistente. En otras palabras, cómo los fundadores construyeron sus empresas en el interior, desde el principio, influyó en el éxito de sus empresas en el exterior, durante mucho tiempo.

Llamamos a estas prácticas de empresa» la mentalidad del fundador.» No son nociones culturales vagas que son difíciles de fijar y tardan para siempre en cambiar. Más bien, se basan en acciones concretas y en un enfoque empresarial que puede estudiarse y emularse con resultados rápidos. Y eso es una buena noticia para todas las empresas: la mayoría de las prácticas que producen este desempeño exitoso son observables, aprendibles y utilizables por todos los líderes inmediatamente.

La primera es la característica única, puntiagudo, o capacidad que le da un propósito especial a un negocio. Lo llamamos negocio insurgencia. Mi coautor James Allen se refiere a esto como librar una guerra contra las normas de la industria en nombre de clientes desatendidos, como Netflix hizo con el alquiler de videos, o para crear un nuevo mercado completamente, como lo ha hecho Google, tras su misión de organizar toda la información del mundo.

Muchas empresas pierden este agudo sentido de propósito a medida que crecen. Esta es la razón sólo el 13% de los empleados en todo el mundo sienten cualquier compromiso personal con su trabajo en absoluto. Y el compromiso importa. Nuestra investigación muestra que los empleados comprometidos tienen 3,5 veces más probabilidades de resolver problemas por sí mismos e invertir tiempo personal en innovación que los trabajadores no comprometidos. ¡Imagínate si todos estuvieran comprometidos!

Pierde este propósito claro y su empresa se vuelve indireccional y poco inspiradora, especialmente para la generación milenaria.

El segundo elemento de la mentalidad del fundador es obsesión en primera línea— como lo había hecho el fundador. Aparece en el amor por los detalles y una cultura que hace héroes de los que están en primera línea del negocio y les da poder.

Un ejemplo que me encanta es cómo M.S. Oberoi, fundador de Oberoi Hotels, modeló este papel para la próxima generación de líderes. Él garabateó las respuestas en las tarjetas de comentarios de clientes incluso a la edad de 94 años cuando apenas podía ver y tuvo que sostener las cartas a una pulgada de sus ojos.

Pierde esta profunda curiosidad por lo que está pasando en primera línea, y su empresa pierde sus instintos. En el extremo, su empresa se convierte en una burocracia fuera de contacto donde el poder cambia a oficinas corporativas y a personas que tal vez nunca hayan servido a un cliente o hecho un producto.

El tercer elemento es un mentalidad del propietario, el combustible que impulsó el ascenso del capital privado, cuya esencia es marcar la velocidad para actuar y asumir la responsabilidad personal por el riesgo y el costo.

Esto ha sido fundamental para el éxito de AB InBev, el líder mundial de 50 mil millones de dólares en cerveza. La empresa afirma en la parte superior de su lista de principios que «somos una empresa de propietarios y actuamos como tal» y traduce esa idea en minuciosidad en toda la empresa.

Pierde la mentalidad del propietario y su empresa se vuelve complaciente, lenta para actuar y decidir, y reacio al riesgo. Los líderes pueden convertirse fácilmente en custodios y luego en burócratas, y los burócratas son especialmente vulnerables hoy en día.

Nuestra investigación muestra que las empresas que mantienen la mentalidad del fundador a medida que envejecen tienen cuatro a cinco veces más probabilidades de ser los mejores cuartil. Por ejemplo, un índice de empresas S&P 500 en las que el fundador sigue estando profundamente involucrado funcionó 3,1 veces mejor que el resto en los últimos 15 años.

Algunos de los capitalistas de riesgo más exitosos, como Andreesen Horowitz han sido bastante vocal acerca de su fuerte preferencia para invertir en empresas donde el fundador es el CEO. De hecho, la mayoría de las grandes firmas tecnológicas —simplemente piense en Oracle, Intel, Microsoft, Apple, Dell, Google, Amazon, Facebook y muchas otras — tenían directores ejecutivos fundadores, a menudo durante mucho tiempo. En su blog, Ben Horowitz enumera tres razones por las que su firma de VC prefiere a los directores ejecutivos fundadores: los fundadores tienen la autoridad moral para tomar decisiones difíciles, conocen los detalles del negocio y tienen mejores instintos, y tienen una perspectiva a largo plazo sobre las inversiones y la construcción de una empresa que dure.

¿La implicación para los líderes empresariales de hoy? Cultivar la mentalidad de un fundador como un activo estratégico clave, y hablar de ello, medirla, monitorearla y recompensarla. Creemos que es el indicador más importante de la salud de una empresa en el interior, que es casi siempre donde residen las causas profundas del fracaso en el desempeño en el exterior. La mentalidad del fundador es un indicador de la disposición de una empresa a actuar rápidamente, a adaptarse al cambio, a conservar los instintos a nivel del suelo de un fundador, e innovar para inventar, y no luchar contra el futuro.

— Escrito por Chris Zook