Las empresas emergentes, es hora de pensar como camellos, no como unicornios

La COVID-19 y la recesión mundial que ha provocado nos han hecho a todos prepararnos para un largo período de condiciones extremadamente difíciles en el mercado mundial. Esta situación es un terreno inexplorado para el modelo tradicional de empresas emergentes de Silicon Valley, que se orienta a crecer rápidamente y a crear «unicornios». En lugar del unicornio, el camello es la mascota más adecuada. Los camellos pueden sobrevivir durante períodos prolongados en condiciones extremadamente adversas. Las empresas emergentes de camellos ofrecen a las empresas de todos los sectores y sectores valiosas lecciones sobre cómo sobrevivir y crecer en condiciones adversas. Lo hacen con tres estrategias en mente: ejecutan un crecimiento equilibrado, adoptan una perspectiva a largo plazo e integran la diversificación en el modelo de negocio.

••• El mundo ha cambiado. Tras la COVID-19 y la recesión mundial que ha provocado, los líderes empresariales, innovadores, emprendedores e inversores se están preparando para un largo período de condiciones extremadamente difíciles en el mercado mundial. ¿Cómo pueden las empresas emergentes y los innovadores de todo tipo sobrevivir en esas condiciones? Muchos no están preparados. La situación actual es particularmente difícil para Silicon Valley, donde el modelo predominante es criar unicornios, la referencia coloquial a las empresas emergentes con un valor superior a los mil millones de dólares. Tradicionalmente, esto se hace mediante un crecimiento rápido. Sin embargo, el problema ahora es que esta metodología de crecimiento a toda costa, en la que los principales actores del Valle son excepcionalmente buenos, solo funciona en los mercados alcistas más fuertes, en las condiciones más óptimas. Pero considere lo que yo llamo el[«Frontera»](https://www.amazon.com/Out-Innovate-Entrepreneurs-Detroit-Are-Rewriting-Silicon-ebook/dp/B07YXCMLDD): esos ecosistemas empresariales fuera de la burbuja del Área de la Bahía, donde las empresas emergentes tienen menos acceso al capital o al capital humano formado para las empresas emergentes y donde, especialmente en muchos mercados emergentes, son más susceptibles a perturbaciones macroeconómicas graves e impredecibles. En lugar del unicornio, el camello es la mascota más adecuada. Los camellos son capaces de sobrevivir durante largos períodos sin sustento, soportar el abrasador calor del desierto y adaptarse a las variaciones extremas del clima. Sobreviven y prosperan en algunas de las regiones más duras de la Tierra. Estos camellos emergentes ofrecen a las empresas de todos los sectores y sectores valiosas lecciones sobre cómo sobrevivir a las crisis y mantenerse y crecer en condiciones adversas, aunque la metáfora no sea tan llamativa. Lo hacen con tres estrategias: ejecutan un crecimiento equilibrado, adoptan una perspectiva a largo plazo e integran la diversificación en el modelo de negocio. ### Equilibrar en lugar de quemar. Los camellos no tienen interés en[«escalado relámpago»](/2016/04/blitzscaling) — desarrollar rápidamente la empresa y priorizar la velocidad por encima de la eficiencia en pos de una escala masiva. Tienen la ambición de crecer como cualquier empresa de Silicon Valley, pero siguen una senda de crecimiento más equilibrada. Este enfoque equilibrado tiene tres elementos clave. _El precio correcto desde el principio_. Por un lado, los emprendedores de los mercados en desarrollo no ofrecen productos gratuitos o subvencionados para perpetuar el crecimiento de los clientes, lo que se traduce en un subidón [«velocidad de combustión».](https://www.investopedia.com/terms/b/burnrate.asp#:~:text=The%20burn%20rate%20is%20typically,of%20cash%20spent%20per%20month.) En cambio, cobran a sus clientes por el valor de su oferta de productos desde el principio. Los camellos entienden que el precio no debe considerarse un obstáculo para el crecimiento. En cambio, es una característica del producto que refleja su posición en el mercado y su calidad. _Gestión de costes a lo largo del ciclo de vida_. Al mismo tiempo, los camellos gestionan los costes a lo largo del ciclo de vida de sus empresas para adaptarse a una curva de crecimiento a largo plazo. Matt Glotzbach, CEO de [Cuestionario](https://www.google.com/search?q=quizlet&rlz=1C1GCEB_enUS872US872&oq=quizlet&aqs=chrome..69i57j0l6j5.2014j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8), una empresa de educación y ayuda al estudio en línea, entiende esta estrategia en términos de su coste de adquisición y su gasto clave: las personas. «Quiere tener un negocio que pueda sobrevivir a los altibajos», explica. «Para mí, la resiliencia tiene dos factores: uno es la economía unitaria de la empresa para la adquisición de usuarios y el segundo es hasta qué punto se invierte en plantilla antes de la curva de ingresos para impulsar ese crecimiento. Aquí es donde tomamos decisiones calculadas y tenemos expectativas de inversiones en las que, si tenemos razón, crecemos de manera significativa y, si nos equivocamos, no sufriremos de manera significativa». _Cambiar la trayectoria_. La gestión de las quemaduras a lo largo del ciclo de vida de una empresa prepara a las empresas emergentes para hacer frente a condiciones difíciles durante un período prolongado. La típica empresa emergente de Silicon Valley tiene una trayectoria de caja con un profundo [«valle de la muerte»](https://www.investopedia.com/terms/d/death-valley-curve.asp) — la línea del gráfico que refleja las pérdidas pronunciadas antes de alcanzar la rentabilidad. La línea para las empresas emergentes de Frontier tiene un aspecto diferente. Por supuesto, los camellos no evitan el crecimiento o la financiación de capital riesgo, pero su trayectoria de expansión y las tasas de combustión asociadas serán menos extremas. En algunos casos, como con [Grubhub](https://www.google.com/search?q=grubhub&rlz=1C1GCEB_enUS872US872&oq=grub&aqs=chrome.0.35i39j69i57j0l5j46.2495j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8), crecerán a rachas controladas, y solo optarán por poner el pie en el acelerador e invertir (a menudo mediante la recaudación de capital riesgo) cuando lo requiera la oportunidad que se les presente. Tras tanto repunte, la sostenibilidad (y, a menudo, la rentabilidad) vuelven a estar al alcance de la mano si es necesario. La diferencia aquí es que los camellos mantienen la opción de adaptar su trayectoria de crecimiento y volver a un negocio sostenible. ### Los camellos están hechos para el largo plazo. Los fundadores de Frontier entienden que crear una empresa no es una tarea a corto plazo. Para muchos, los avances no se producen de forma inmediata, sino que se producen más adelante en el cronograma de la empresa. La supervivencia suele ser la estrategia principal. Esto da tiempo para crear el modelo de negocio, encontrar un producto que tenga éxito en el mercado y desarrollar una operación que pueda ampliarse. Existirá competencia. Pero la carrera gira en torno a quién sobrevivirá más tiempo, no a quién sale primero al mercado. Quizlet acaba de recaudar una ronda de 30 millones de dólares de la Serie C, que valoró la empresa en mil millones de dólares en mayo de este año. La empresa no recibió financiación hasta 2015, cuando recaudó una Serie A por solo 12 millones de dólares tras 10 años en el negocio. Llevó su tiempo llegar allí, siguiendo una filosofía de crecimiento lenta pero constante. Glotzbach me dijo que el ritmo de Quizlet lo salvó de la destrucción. «De hecho, creo que si Quizlet hubiera recaudado una gran cantidad de dinero al principio de su ciclo de vida, puede que no lo hubiera logrado», dijo. «El riesgo de sobrecargarse con expectativas altas y la inyección de capital más temprana podría no haber podido acelerar el negocio con la suficiente rapidez como para cumplir esas expectativas. Como tantas empresas emergentes, habríamos prometido de más y no habríamos cumplido». Adoptar una perspectiva a largo plazo es fundamental para gestionar la compensación entre riesgo y rentabilidad. ### Amplitud y profundidad para la resiliencia. Los emprendedores que operan en la frontera se enfrentan a limitaciones únicas que, a menudo, pueden convertirse en puntos fuertes en tiempos de adversidad. Como los emprendedores suelen crear empresas emergentes en mercados más pequeños por necesidad (mercados que no son suficientes por sí solos para hacer crecer y mantener la empresa), se ven obligados a nacer a nivel mundial y centrarse en muchos mercados desde el principio.[Grupo de coches Frontier](https://www.google.com/search?q=frontier+car+group&rlz=1C1GCEB_enUS872US872&oq=frontier&aqs=chrome.1.69i57j35i39j46l2j0j46l2j5.4045j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8), una popular plataforma de coches usados, por ejemplo, que se lanzó originalmente en cinco mercados, cada uno de los cuales servía como centro regional. En algunos países, el producto se hizo popular, pero en otros no, y la empresa aprendió valiosas lecciones a lo largo del camino, cerrando los mercados que no consideró adecuados. Pero si la empresa hubiera invertido todos sus recursos en el país equivocado para empezar, podría no existir hoy. Del mismo modo, dado que en los mercados fronterizos no existe una rica infraestructura habilitadora o un ecosistema de productos y servicios adyacentes, los emprendedores suelen necesitar profundizar y crear una gama completa de estructuras de apoyo. Esto significa que tienen varias líneas de negocio y productos y ofrecen un ecosistema de servicios desde el primer día. Cuando uno va más despacio, los demás toman el relevo. Tomemos el caso de[Guía Bolso](https://www.guiabolso.com.br/), una plataforma de software de «gestión de finanzas personales» que ayuda a los clientes de Brasil a entender su situación financiera para que puedan gestionarla mejor (similar a Mint.com en EE. UU.). A diferencia de sus homólogos en los ecosistemas más desarrollados, Guiabolso tuvo que crear su propia capa de interconexión bancaria donde no la había, dar una idea de la solvencia crediticia sin una sólida infraestructura nacional de calificación crediticia y poner en marcha su mercado de productos para que sus clientes pudieran aprovechar al máximo sus nuevos conocimientos financieros. Por supuesto, los emprendedores no pueden ni deben llevar demasiado lejos esta estrategia de cartera amplia y profunda. Crear una empresa emergente es extremadamente difícil, y esforzarse demasiado en varios frentes es una receta para la mediocridad en todos los sentidos. En cambio, los camellos que tienen éxito solo gastan recursos en actividades que se refuerzan a sí mismas (en las que las lecciones de los éxitos o los fracasos ayudan a la empresa en su conjunto) y que se autoequilibran (cuando una parte del negocio cubre naturalmente a otra). Al priorizar un crecimiento equilibrado, construir para el largo plazo y profundizar y diversificar para lograr resiliencia, los camellos no solo pueden sobrevivir a las crisis del mercado, sino que también pueden crecer y prosperar en las buenas y en las malas. En resumen, convierten la adversidad en una ventaja. Mientras nos preparamos para los difíciles desafíos que tenemos por delante, las respuestas no las encontraremos en la burbuja insular de Silicon Valley, sino aprendiendo de los camellos de la Frontera, que siempre han tenido la solución.