Las empresas del ecosistema están cambiando las reglas de la estrategia

La mayoría de las empresas que más rápido crecen hoy en día (desde Amazon y Google hasta Alibaba y Tencent, Uber y WeWork) se posicionan explícitamente como actores del ecosistema, como centros dentro de las redes de clientes, proveedores y productores de servicios complementarios. Todavía no sabemos si los llamados orquestadores de ecosistemas tienen una ventaja duradera. Por cada Google o Tencent que sea enormemente rentable, hay un Spotify, un WeWork o un Uber que siguen perdiendo dinero. Pero independientemente del éxito que demuestren tener, es importante entender que siguen un conjunto de reglas de estrategia diferentes a las de las firmas tradicionales. En lugar de construir fosos, utilizan torniquetes.

••• ¿Por qué los ecosistemas empresariales son de repente un tema tan candente? No es que sean una idea nueva. El término «ecosistema» se utiliza en los negocios desde hace 20 años. Empresas como Volkswagen y Toyota llevan más de 50 años organizando enormes redes de proveedores y distribuidores. Lloyd's of London, el mercado de seguros, es un ecosistema clásico y se fundó en el siglo XVII. Lo que ha cambiado es que la mayoría de las empresas que más rápido crecen hoy en día, desde Amazon y Google hasta Alibaba y Tencent, Uber y WeWork, son _explícitamente_ posicionándose como actores del ecosistema, como centros dentro de las redes de clientes, proveedores y productores de servicios complementarios. Los observadores y reguladores de la industria lo observan con interés y preocupación. Quieren saber si estas empresas han desarrollado una nueva forma de competir que pueda desafiar la visión convencional de cómo las empresas crean y capturan valor. La verdad es que aún no sabemos si los llamados orquestadores de ecosistemas tienen una ventaja duradera. Por cada Google o Tencent que sea enormemente rentable, hay un Spotify, un WeWork o un Uber que sigue perdiendo dinero. Pero independientemente del éxito que demuestren tener, es importante entender que siguen un conjunto de reglas de estrategia diferentes a las de las firmas tradicionales. En lugar de construir fosos, utilizan torniquetes. ### Las antiguas y nuevas reglas de la ventaja competitiva Warren Buffett es famoso por invertir en negocios que tienen lo que los estrategas llaman «fosos profundos». El foso es lo que protege a la empresa de la competencia. A veces se basa en el acceso a un recurso escaso o en la propiedad de una patente, a veces se basa en la lealtad de los clientes y en una marca sólida y, a veces, es un artefacto de la regulación gubernamental. ¿Cómo se construye un foso? Un enfoque consiste en posicionar su empresa con destreza, encontrando un sector con altas barreras de entrada y, luego, diferenciando su producto para mantener a los clientes enganchados. El otro enfoque consiste en centrarse en los activos y capacidades subyacentes, invertir en aquellos activos que son poco comunes, valiosos y difíciles de imitar para la competencia. Estas dos visiones del mundo —el posicionamiento en el mercado y la visión basada en los recursos— han dominado nuestra forma de pensar sobre la ventaja competitiva durante 40 años. Sin embargo, el rápido crecimiento de los ecosistemas empresariales en los últimos años pone en tela de juicio esta forma de pensar. La mayoría de estos orquestadores de ecosistemas, como Google, Alibaba y Uber, no fabrican las cosas que venden; existen para unir a otros, y esto hace que la antigua lógica basada en el posicionamiento sea menos relevante. Y, por supuesto, tampoco tienen muchos activos. Crean valor a través de las relaciones y las redes, no a través de bienes físicos o infraestructuras, por lo que los argumentos que se basan en la propiedad de los activos son igual de desafiantes. Estas empresas también buscan hacer crecer el mercado, aumentando el flujo de personas y bienes, en lugar de hacerse con la mayor parte posible del mercado existente. En otras palabras, no les importa mucho la lógica de la ventaja competitiva basada en fosos. Creo que una metáfora más adecuada para estas firmas puede ser la lógica del torniquete: quieren que el mayor número posible de actores participen en su ecosistema y que interactúen de acuerdo con las reglas que han creado. Por supuesto, estas empresas ganan dinero de muchas maneras (comités, cuotas de membresía, ventas de publicidad, etc.), pero el punto clave de todos estos modelos de negocio es que funcionan mejor cuando el ecosistema es más grande. Por eso es útil la metáfora del torniquete. Este cambio de fosos a torniquetes puede resultar difícil de entender. Para la mayoría de los estrategas empresariales, es algo natural proteger sus activos actuales y mantener a raya a la competencia. Pero un orquestador puro está encantado de abrirse a la competencia y compartir su propiedad intelectual, siempre y cuando eso haga que el ecosistema siga creciendo. Su objetivo es maximizar el número de personas que entran por el torniquete, en lugar de aumentar la altura de la cerca o el ancho del foso. Para ayudar a los estrategas a entender cómo poner en práctica esta lógica de torniquetes, he aquí algunos consejos sobre en qué centrarse: **Haga que los clientes lleguen.** La mayoría de los sectores tienen ecosistemas que compiten (piense en Android contra iOS), por lo que tiene que dar a la gente un motivo para que participe en el suyo. Pensemos en WeChat, la aplicación de redes sociales y estilo de vida dominante en China. Durante sus primeros años, WeChat se centró en crear ofertas novedosas, como sus funciones Moments y Red Packets, que atrajeran a la gente. Una vez creada, la aplicación podría haber optado por monetizar su base de usuarios a través de la publicidad, como hizo Facebook. Pero decide no hacerlo: incluso hoy en día, los usuarios solo ven dos anuncios al día y WeChat gana dinero de otras maneras, principalmente las comisiones de las transacciones. WeChat prefiere mantener los torniquetes en movimiento haciendo hincapié en la calidad de la experiencia de usuario. Y ha seguido creciendo, con más de[Mil millones de usuarios activos diarios](https://technode.com/2018/03/05/wechat-1-billion-users/). **Dele a la gente una razón para quedarse.** Un ecosistema dinámico es aquel en el que los participantes obtienen valor de múltiples maneras. WeWork alquila espacios de oficinas a empresas, empresas emergentes y particulares en las principales ubicaciones de la ciudad. Le vendría bien un pensamiento basado en fosos para hacer cumplir contratos estrictos que bloqueen a sus inquilinos. Pero prefiere crear contratos flexibles que den a las personas la opción de marcharse y ofrece una serie de servicios auxiliares (eventos de networking, consejos para empresas emergentes, servicios de estilo de vida) que hacen que la gente quiera quedarse. WeWork ha multiplicado por diez su número de ubicaciones en los últimos cinco años; su valoración actual es[alrededor de 47 000 millones de dólares](https://www.cbinsights.com/research/report/wework-strategy-teardown/). **No se robe los negocios de sus socios.** Amazon comenzó como una tienda en línea, pero en el año 2000 se abrió a la venta de productos de terceros a través de su mercado. Aquí hay un equilibrio delicado: a Amazon le gustaría priorizar las ventas de sus propios productos, pero si los presiona demasiado, ahuyenta a los vendedores de terceros y pierde su atractivo como ventanilla única. Pensemos en el caso alternativo de Alibaba, la respuesta de China a Amazon. A diferencia de Amazon, Alibaba no fabrica sus propios productos y, por lo tanto, no compite con sus proveedores. Como dice el sitio web de la empresa: «Operamos un ecosistema en el que todos los participantes tienen la oportunidad de prosperar». Alibaba deja pasar deliberadamente algunas oportunidades de hacer dinero a corto plazo en busca de un crecimiento a largo plazo. A principios de 2018, sus negocios de comercio electrónico de terceros habían crecido hasta alcanzar más del doble del tamaño de los de Amazon, y lo lograron con una plantilla de solo 66 000 personas, en comparación con las 550 000 de Amazon, según un libro de Peter Williamson y Arnoud de Meyer, de próxima publicación. **Siga evolucionando.** Una de las enormes ventajas de ser un orquestador de ecosistemas es el acceso privilegiado a la información sobre todo el ecosistema. Ve lo que se vende bien y ve cómo el mercado evoluciona antes que los demás. Si bien puede resultar tentador, una vez más, utilizar esta información para ganar más dinero a corto plazo, el enfoque más inteligente es mantener las cosas en marcha, abrir nuevos mercados y hacerlo más rápido que la competencia. Google ilustra este punto con su flujo constante de nuevos servicios de análisis, al igual que Alibaba, con su plataforma de agregación de tráfico, Taobao Ke. WeWork tampoco se queda quieto; en los últimos años ha creado WeGrow, WeLive y WeWork Labs. ### Los desafíos Este enfoque estratégico basado en los ecosistemas no es para todo el mundo. Como forma de trabajar, es intrínsecamente más estresante y caótico que el enfoque más tradicional basado en fosos. Y atrae a muchos retadores. Por ejemplo, los críticos han sugerido que el modelo de negocio de WeWork es un castillo de naipes. Amazon ha infringido a los reguladores por abusar de su posición dominante. En China, el propietario de WeChat, Tencent, se ha enfrentado a restricciones gubernamentales para su crecimiento. Para complicar aún más las cosas, la división entre el mundo de los fosos y los torniquetes no es absoluta. Por ejemplo, Amazon no solo está creando un ecosistema, sino que también opera en el mundo físico de la logística y la venta minorista. Alibaba está impulsando explícitamente su estrategia de ecosistemas y, al mismo tiempo, está creando una sólida capacidad patentada en inteligencia artificial. Google tiene su propia oferta de teléfonos inteligentes junto con sus negocios de búsqueda e intercambio de vídeos. Las reglas de la estrategia competitiva no se están simplificando. Pero un buen primer paso para superarlos es entender que la lógica de estrategia tradicional basada en fosos no funciona bien en un mundo de plataformas y ecosistemas. Si analizamos de nuevo el funcionamiento de los orquestadores de los ecosistemas y, en particular, su obsesión por aumentar el flujo de tráfico a través de sus torniquetes, los estrategas de los sectores establecidos estarán mejor posicionados para competir con ellos. _Este artículo forma parte de una serie relacionada con la[11º Foro Mundial Peter Drucker](https://www.druckerforum.org/home/)._