Las empresas deben rendir cuentas por sus promesas en materia de justicia racial

Un año después del asesinato de George Floyd y un verano en el que las empresas se declararon a favor de la justicia racial, muchas de esas promesas siguen sin cumplirse. Las empresas no se hacen responsables por varias razones, que van desde la incredulidad en el problema fundamental de la inequidad racial hasta la realidad de lo difícil que puede resultar identificar ciertos comportamientos inequitativos. Para establecer la responsabilidad, las empresas deberían: ser transparentes en cuanto a los niveles actuales de representación racial, las metas futuras y el progreso; desarrollar incentivos para que los líderes practiquen un liderazgo inclusivo y penalizar cuando no cumplan esos objetivos; y prestar mucha atención al lenguaje utilizado para hablar de la equidad en el lugar de trabajo.

••• El año pasado estuvo repleto de reuniones y comunicaciones en toda la empresa sobre la raza, los compromisos públicos con la justicia racial y las aspiraciones de igualdad. Pero las comunicaciones y las declaraciones no bastan: las empresas tienen que rendir cuentas por sus acciones para no limitarse a mantener las estructuras históricas y las culturas del racismo. De hecho, algunas de las declaraciones del verano pasado ya han sido respondidas[escepticismo](https://www.wired.com/story/black-tech-employees-rebel-against-diversity-theater/) de empleados que afirman que las proclamaciones de justicia racial de la empresa son hipócritas dada la forma en que se les trata realmente en el lugar de trabajo. A medida que nos acerquemos al aniversario de las declaraciones originales de muchas empresas, los altos directivos se verán obligados a hablar sobre qué es exactamente lo que ha cambiado durante el último año. Para aquellos que se quedan cortos —y para aquellos que se dan cuenta de que, a pesar de los importantes avances, queda mucho más trabajo por hacer— he aquí una breve guía sobre cómo incluir una verdadera responsabilidad en el programa de diversidad de la empresa. ## Por qué no hacemos que los líderes rindan cuentas por los objetivos de diversidad El primer paso es entender por qué la responsabilidad pasa desapercibida. Vemos cinco razones principales: - **La gente no cree que haya ningún problema.** En el lugar de trabajo específicamente, SHRM[encuestas](https://prodtfw.wpengine.com/wp-content/uploads/2020/08/20-1412_TFAW_Report_FNL_Pages_V2.pdf) muestran que el 35% de los empleados negros consideran que existe discriminación racial en el trabajo, en comparación con el 7% de los empleados blancos. Esto dificulta la rendición de cuentas, porque quienes creen que las cosas ya son iguales pueden decir que creen en la equidad, pero no harán ningún cambio para establecerla. - **No creen que el problema lo resuelvan los negocios.** No todo el mundo cree en la diversidad como[caso de negocios](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/delivering%20through%20diversity/delivering-through-diversity_full-report.pdf), y al considerar la diversidad y las ganancias por separado, los líderes pueden evitar la responsabilidad hablando únicamente de las finanzas. Los miembros del consejo de administración de firmas rentables pueden mostrarse reticentes a penalizar a los altos ejecutivos que tengan un rendimiento inferior en cuanto a los objetivos de diversidad si obtienen resultados financieros. - **Quieren evitar el conflicto.** Un reciente[Informe SHRM](https://prodtfw.wpengine.com/wp-content/uploads/2020/08/20-1412_TFAW_Report_FNL_Pages_V2.pdf) muestra que el 45% de los trabajadores negros y el 30% de los trabajadores blancos piensan que su lugar de trabajo evita las discusiones sobre la raza. Esto puede deberse a una sensación de incomodidad, a las normas culturales o al temor de que esas discusiones aviven la división y exacerben los conflictos intergrupales. El anterior gobierno de la Casa Blanca emitió una orden ejecutiva (revocada desde entonces por el gobierno de Biden) que prohibía hablar sobre el racismo estructural en los programas de formación patrocinados o subvencionados por el gobierno federal, llamándolos»[divisivo](https://www.nytimes.com/2020/10/13/us/politics/trump-diversity-training-race.html).” - **El grupo dominante se siente amenazado**. Las iniciativas de diversidad pueden verse como [amenaza](https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.psych.53.100901.135109) cuando parecen cuestionar las normas, la identidad social, la posición o el valor del grupo dominante. Cuando los líderes presentan públicamente la iniciativa como un tipo de desafío a la cultura del grupo, a menudo evitan tomar cualquier tipo de medida. En relación con esto, los propios líderes también pueden temer las implicaciones de admitir haber cometido un delito en materia de diversidad. - **El favoritismo es difícil de probar**. [Favoritismo](https://psycnet.apa.org/record/2014-09886-001) dentro del grupo dominante es una forma frecuente, aunque sutil, de discriminación laboral. Los miembros del grupo dominante tienen más probabilidades de acumular calificaciones de desempeño, visibilidad, oportunidades de ascenso y mentores más altos. Sin embargo, los sesgos dentro del grupo pueden ser difíciles de identificar fuera de los experimentos controlados. Esto hace que sea más difícil documentar las desventajas posteriores para los candidatos marginados y, por lo tanto, hacer que los líderes rindan cuentas por permitir el favoritismo. Estos obstáculos se pueden superar con programas de rendición de cuentas que incluyan los siguientes elementos. Estas recomendaciones son fundamentales para garantizar que los líderes cumplan su palabra a la hora de liderar el cambio, no se limiten a entablar alianzas performativas. Si bien cualquiera puede tener un impacto, los esfuerzos más sólidos incluyen los cinco elementos. ## Haga que los niveles de representación racial sean transparentes. En primer lugar, para superar la creencia de que no hay ningún problema, las empresas deben ser transparentes en cuanto a la representación racial en sus filas. Sin información que indique lo contrario, la gente no se convencerá de que los trabajadores negros estén infrarrepresentados en los puestos con salarios más altos de la empresa, pero sobrerrepresentados en los puestos con salarios bajos, bajo estatus y alto riesgo, como[en general es el caso](https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/race-in-the-workplace-the-black-experience-in-the-us-private-sector). Además, sin transparencia de los datos, será difícil defender la implementación de cualquier otra forma de responsabilidad. En un esfuerzo por ser más transparentes, muchas empresas, como[LinkedIn](https://news.linkedin.com/2020/october/2020-workforce-diversity-report) y[Citi](https://www.citigroup.com/citi/diversity/annualreport.htm), publique un informe anual sobre la diversidad con datos cuantitativos sobre la representación racial para la contratación, la deserción y, en general, los puestos de liderazgo. Esto les ayuda a rendir cuentas al proporcionarles información sobre la demografía de la fuerza laboral. Sin embargo, informar sobre las cifras demográficas básicas es solo un primer paso. La verdadera transparencia también debería incluir medidas de equidad, como un desglose de la representación en la contratación por nivel de puesto y tasas de ascenso; definir la representación en los distintos niveles de liderazgo (dirección media o sénior) y los resultados de las encuestas sobre el clima. Estos puntos de datos adicionales pueden ser indicadores sólidos de la igualdad económica, el progreso profesional y la calidad de la experiencia para los grupos negros, latinos y otros grupos subrepresentados. ## Comparta los objetivos y haga un seguimiento del progreso públicamente. Los datos dan cuenta del estado actual, mientras que las metas establecen los estándares y los indicadores con los que las organizaciones demuestran que son cada vez más inclusivas, equitativas y representativas. Sin objetivos, los líderes y las organizaciones no pueden hacerse responsables del progreso. Estos objetivos deben hacerse públicos para que tengan sentido. Los puntos de partida de los objetivos de equidad basados en datos incluyen los aumentos porcentuales en la contratación, los ascensos, la retención, la sostenibilidad ambiental, ** ** igualdad salarial e inversiones que apoyen la justicia empresarial y social. Estamos empezando a ver que este tipo de establecimiento de objetivos se hace más común; por ejemplo, Sephora anunció el año pasado que aumentaría su espacio en las estanterías para las empresas de propiedad negra del 3 al 15%. Salesforce documenta públicamente los objetivos de diversidad y equidad de la fuerza laboral en sus[sitio web](https://www.salesforce.com/company/equality/). Llevan haciendo un seguimiento público de los avances en materia de igualdad salarial desde 2015 y, en 2021, gastaron aproximadamente 3,8 millones de dólares para «abordar cualquier diferencia salarial inexplicable, con lo que el gasto total asciende a 16,2 millones de dólares hasta la fecha». ## Incentive a los líderes a practicar un liderazgo inclusivo. Los líderes de todos los niveles de la organización deberían ser recompensados por practicar un liderazgo inclusivo. Esto requiere cambiar las estructuras de incentivos para recompensar el trabajo pionero de los directores de diversidad, así como de quienes contratan y ascienden a líderes subrepresentados, identificar las áreas en las que las acciones de la organización no están en sintonía con sus valores y alentar a los aliados a promover las iniciativas del DEI y abogar por los compañeros de trabajo infrarrepresentados. Se debe tener cuidado de que las personas de color que lideran las iniciativas voluntarias de diversidad, como los grupos de recursos para empleados ([ERG](/2020/06/what-black-employee-resource-groups-need-right-now)) no pasen desapercibidos o, lo que es peor, se retrasen en los ascensos y aumentos. Las recompensas por estos esfuerzos deben incluir una compensación, si lo permite [horas facturables](https://medium.com/@l.research.co/want-to-recognize-erg-leaders-let-them-do-their-job-17803d93195e), y dar a esta obra un peso significativo en las evaluaciones de rendimiento. Los altos ejecutivos deben ser dueños del desempeño de sus unidades de negocio en materia de iniciativas de diversidad, inclusión, equidad y justicia, del mismo modo que abordan otros imperativos estratégicos.[Starbucks](https://www.usatoday.com/story/money/food/2020/10/14/starbucks-coffee-diversity-inclusion-equity-plan/3650826001/), [Chipotle](https://www-cnbc-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.cnbc.com/amp/2021/03/04/chipotle-will-link-executive-compensation-to-environmental-and-diversity-goals.html), y [Wells Fargo](https://execcomp.org/News/NewsStories/wells-fargo-announces-move-to-link-executive-pay-to-diversity), por ejemplo, todos han declarado que vincularán la compensación de los ejecutivos con los objetivos de diversidad de la fuerza laboral. El importe del incentivo indica si su empresa se toma la diversidad en serio o simplemente la considera complementaria. ## Imponga sanciones por no cumplir los objetivos de diversidad. Más allá de las aspiraciones y los incentivos positivos, la responsabilidad tiene que ver con las consecuencias. Es difícil motivar un cambio de comportamiento cuando el incumplimiento no tiene coste alguno, especialmente entre los miembros del grupo dominante. Los líderes y los miembros del consejo de administración deben establecer y sancionar en caso de incumplimiento de los valores de la empresa, así como por el incumplimiento de los objetivos de diversidad declarados. Por ejemplo, un gerente puede negarse a revisar una lista de candidatos a contratación o ascenso que no incluya a personas negras o morenas. Las infracciones más graves de los valores de la empresa y de las políticas antidiscriminatorias requieren sanciones más altas y aumentan las probabilidades por la inacción. En estas situaciones, las medidas adecuadas pueden incluir el despido de un empleado, como vimos cuando[Franklin Templeton](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-06-02/franklin-ceo-has-zero-tolerance-for-racism-after-cooper-firing) despidió a Amy Cooper por llamar a la policía con acusaciones falsas contra Christian Cooper, un hombre negro en Central Park de Nueva York.[Boeing](https://www.forbes.com/sites/ginaheeb/2021/04/30/boeing-fired-65-employees-for-racist-or-hateful-conduct-over-past-year/?sh=209e5f2a303e) despidió a 65 personas y penalizó a más de 50 durante el último año por «conducta racista, discriminatoria u otro tipo de conducta odiosa». También estamos viendo cómo los líderes empresariales se convierten en partes interesadas más activas a la hora de imponer sanciones por discriminación a nivel social. Recientemente, 72 destacados[Ejecutivos negros](https://www.nytimes.com/2021/03/31/business/voting-rights-georgia-corporations.html) pidió a las empresas que lucharan contra las leyes de votación restrictivas que se están impulsando en 43 estados. Las Grandes Ligas de Béisbol decidieron[reubicar](https://www.mlb.com/news/2021-all-star-game-draft-relocated) es el draft y el juego de estrellas de Atlanta y, con él, millones de dólares en ingresos perdidos, en respuesta a una votación en Georgia[ley](https://www.nytimes.com/2021/03/25/us/politics/georgia-voting-law-republicans.html). A medida que las empresas imponen estas sanciones políticas, la pregunta es si las empresas pueden hacerse responsables en la misma medida. ## Utilice un idioma específico. El lenguaje que utilizamos cuando hablamos de los prejuicios personales y el racismo marca una gran diferencia en la forma (y en si) nos hacemos responsables unos a otros. Por ejemplo, muchos cursos describen los actos sesgados como percances inconscientes e inevitables, en lugar de centrarse en la responsabilidad personal u organizacional de luchar contra los prejuicios. ** ** Esto hace que los participantes se sientan menos culpables y es menos probable que se hagan responsables a sí mismos y a los demás. Utilice un lenguaje específico que subraye la responsabilidad colectiva y la responsabilidad personal para evitar esos escollos. Del mismo modo, las declaraciones generalizadas de propósito de las iniciativas de diversidad, como «nuestro objetivo es aumentar el sentimiento de pertenencia», pueden resultar problemáticas porque a menudo priorizan las necesidades de los grupos dominantes de sentirse cómodos e incluidos. Los enfoques únicos también pueden crear una falsa equivalencia entre quienes se sienten excluidos por experiencias personales y quienes se quedan fuera debido a las desigualdades sistémicas. Las iniciativas que equiparan estas experiencias pierden la claridad del propósito, la precisión de la intervención y, por lo tanto, la capacidad de hacer que las organizaciones rindan cuentas por los patrones sistémicos de inequidad. Una empresa que maneja bien estos temas es Ben & Jerry's, que toma una activa[postura pública](/2021/01/why-ben-jerrys-speaks-out), incluida una larga [declaración](https://www.benjerry.com/about-us/media-center/dismantle-white-supremacy) en su sitio web, específicamente en apoyo de Black Lives Matter, utilizando un lenguaje inequívoco y pidiendo resultados políticos específicos. La empresa también[publicado](https://twitter.com/benandjerrys/status/1367180494539005954?lang=en) en las redes sociales en solidaridad con los estadounidenses de origen asiático en respuesta a los crímenes de odio contra los asiáticos. Estas declaraciones captan la energía que los manifestantes mundiales dedicaron a la reforma de la justicia penal y al liderazgo antirracista en todos los sectores durante el ajuste de cuentas racial de 2020. Las palabras pueden impactar, pero no son suficientes. La verdadera responsabilidad alinea las palabras con los hechos, a través de procesos transparentes que están sujetos al escrutinio de las partes interesadas. Muchas empresas se han fijado objetivos ambiciosos, han hecho grandes avances en el último año y ahora tienen la oportunidad de seguir mejorando y destacándose en el mercado, en beneficio de sus empleados, clientes y empresas. Animamos a los demás a seguir su ejemplo.