Las dos formas de asociarse para que las empresas emergentes y las empresas se asocien

Cuando una gran empresa se asocia con una empresa emergente, el resultado debería ser, en teoría, en el que todos ganen. Las empresas poseen los recursos y la legitimidad a los que aspiran las empresas emergentes, mientras que las empresas emergentes tienen agilidad e ideas novedosas que las empresas valoran. Sin embargo, las enormes asimetrías interorganizacionales hacen que, a menudo, no sea sencillo que firmas tan diferentes colaboren. Las disparidades de tamaño, estructura y poder dificultan que las empresas emergentes conecten con el departamento y las personas adecuadas de una gran empresa. Por lo tanto, es imperativo que las empresas proporcionen a las empresas emergentes interfaces viables. En mi investigación he descubierto dos de esos enfoques: cohortes y embudos. En una cohorte, un grupo de empresas emergentes participan en una iniciativa programática, como una aceleradora, durante un período preestablecido, normalmente unos meses. La participación de los compañeros entre las empresas emergentes suele ser una parte clave del proceso. Si bien entrar en una cohorte puede resultar competitivo, una vez dentro, las empresas emergentes participantes suelen completar el proceso. Por el contrario, en un embudo, muchas menos empresas emergentes completan el proceso de las que lo inician. Las empresas emergentes son excluidas a medida que se desarrolla el proceso y, a menudo, no se dan cuenta de la participación de otras empresas emergentes. Básicamente, un embudo tiene un concurso integrado para un conjunto limitado de oportunidades de colaboración.

••• Aunque algunas grandes empresas invierten o adquieren empresas emergentes, un enfoque creciente de la innovación corporativa implica asociarse con pequeñas empresas de alto crecimiento. Cuando una gran empresa se asocia con una empresa emergente, el resultado debería ser, en teoría, un[ganar-ganar](https://journals.aom.org/doi/pdf/10.5465/amp.2013.0144?sid=b8d2164e-4e21-4f29-9d89-e2f3a5514e77). Las empresas poseen los recursos y la legitimidad a los que aspiran las empresas emergentes, mientras que las empresas emergentes tienen agilidad e ideas novedosas que las empresas valoran. Para las empresas de tecnología de la información (TI), el motivo puede ser en parte la adopción de sus plataformas tecnológicas como componentes básicos; para las empresas que no son de TI, un factor podría ser los puntos débiles derivados de una digitalización disruptiva. Sin embargo, las enormes asimetrías interorganizacionales hacen que, a menudo, no sea sencillo que firmas tan diferentes colaboren. Las disparidades de tamaño, estructura y poder dificultan que las empresas emergentes conecten con el departamento y las personas adecuadas de una gran empresa. Por lo tanto, es imperativo que las empresas proporcionen a las empresas emergentes interfaces viables. En mi investigación he descubierto dos de esos enfoques: cohortes y embudos. En una cohorte, un grupo de empresas emergentes participan en una iniciativa programática, como una aceleradora, durante un período preestablecido, normalmente unos meses. La participación de los compañeros entre las empresas emergentes suele ser una parte clave del proceso. Si bien entrar en una cohorte puede resultar competitivo, una vez dentro, las empresas emergentes participantes suelen completar el proceso. Para ilustrarlo,[Microsoft creó aceleradores](http://www.strategy-business.com/article/Microsoft-Starts-Up?gko=5853d) que ofrecen a las cohortes de empresas emergentes cuatro meses de acceso a la infraestructura tecnológica y empresarial, así como a oportunidades de tutoría y creación de redes, y que culminan con un día de demostración al que asisten directores y socios de Microsoft, así como inversores externos. Además,[Aplicaciones Grants4 de Bayer](http://viewswire.eiu.com/index.asp?layout=ebArticleVW3&article_id=1405361324&channel_id=&category_id=&refm=ebHome&page_title=Latest++management+thinking) (G4A) ofrece un programa acelerador de 100 días para empresas emergentes de salud digital con sede en sus instalaciones de Berlín. [El acelerador de tecnología de seguros de SwissRE](https://www.ciol.com/swiss-re-announces-insurance-tech-accelerator-program/), lanzada por primera vez en Bangalore, es otro ejemplo. Por el contrario, en un embudo, muchas menos empresas emergentes completan el proceso de las que lo inician. Las empresas emergentes son excluidas a medida que se desarrolla el proceso y, a menudo, no se dan cuenta de la participación de otras empresas emergentes. Básicamente, un embudo tiene un concurso integrado para un conjunto limitado de oportunidades de colaboración. Para ilustrarlo,[Enfoque en las startups de SAP](https://news.sap.com/2017/05/sap-startup-focus-drives-enterprise-innovation-exceeds-5500-startup-members/) se creó para trabajar con empresas emergentes prometedoras que desarrollaban nuevas aplicaciones en la plataforma de bases de datos de la empresa (SAP HANA) y ayudar a acelerar su tracción en el mercado entre sus clientes empresariales. Luego, alrededor del 15% de las empresas emergentes reciben asistencia técnica para crear soluciones centradas en la empresa, y otro subgrupo que validó sus soluciones con éxito recibe luego soporte de comercialización. Otro ejemplo es[El garaje de startups de BMW](/2017/07/what-bmws-corporate-vc-offers-that-regular-investors-cant) que ofrece a las empresas emergentes la oportunidad de trabajar con ella como «clientes de riesgo» en un proyecto de innovación tras evaluarlas para determinar su calidad técnica, su ajuste estratégico y su potencial de convertirse en líderes del mercado mediante un proceso gradual. También funciona como embudo[Fundición Unilever](https://www.fastcompany.com/3030940/unilever-looks-to-forge-new-partnerships-with-startups-with-the-launch-of-the-foundry) que presenta desafíos, que a menudo están relacionados con el marketing digital, para los que se invita a las empresas emergentes a presentar soluciones. Si bien la mera existencia de una cohorte o un embudo no garantiza el éxito de la asociación, crear una interfaz eficaz ofrece a las empresas emergentes una primera escala que supera la dificultad de establecer una conexión en primer lugar y aumenta las probabilidades de que se produzcan relaciones significativas, al dar a ambas partes una visión compartida de la naturaleza de la colaboración que podría ser factible. Crear una interfaz eficaz para los socios emergentes exige un esfuerzo genuino y reflexivo, no solo palabras de boquilla, por parte de las empresas. Aquí hay tres clases. **_Asegúrese de cumplir con los objetivos de la asociación._** Aunque ninguna de las dos interfaces es intrínsecamente superior, son cualitativamente distintivas. Las cohortes tienen la ventaja de poder, potencialmente, dar lugar a oportunidades que antes no se habían considerado mediante la lluvia de ideas y la experimentación. Los embudos pueden ser especialmente eficaces a la hora de ofrecer resultados tangibles en función de los puntos débiles percibidos, debido al proceso de eliminación que lleva a una actividad conjunta con una empresa emergente que está estrechamente alineada con la agenda de la empresa. Por lo tanto, un factor a la hora de elegir entre una cohorte y un embudo podría ser la difusión o especificidad de los objetivos de asociación subyacentes. A medida que aumente la sofisticación de las interfaces de los socios emergentes, es posible que las empresas también traten de equilibrar los beneficios de las cohortes y los embudos. Por ejemplo, una interfaz basada en embudos podría añadir de forma selectiva una dimensión de cohorte, como la de Unilever Foundry[Nivel 3](https://foundry.unilever.com/level3) espacio de trabajo compartido en Singapur. **_ _** **_Supere los límites externos y dentro._** La interfaz de socios de una empresa, ya sea un embudo o una cohorte, es tan buena como su capacidad de conectar empresas emergentes externas de alta calidad con los directores de línea internos pertinentes. Una vez creada una interfaz, el equipo que dirige esa unidad debe ser experto en tender puentes con los emprendedores, cuyos estilos de toma de decisiones y orientaciones estratégicas[puede diferir](/1985/03/the-heart-of-entrepreneurship) considerablemente de los de los gerentes de grandes corporaciones. También deben poder conectar las empresas emergentes con sus _propio_ los líderes de las unidades de negocio de la corporación que tienen la capacidad de hacer realidad la perspectiva de colaborar con empresas emergentes, pero pueden ver esto como una distracción. Ubicar un equipo de innovación interno con empresas emergentes externas en una aceleradora corporativa, como lo ha hecho Infiniti Lab en Hong Kong, puede ayudar a superar las fronteras. **_Realice ajustes en la interfaz._** Los ajustes continuos pueden mejorar la interfaz de forma continua. En el segundo año del programa G4A de Bayer, se amplió el alcance de la cohorte para incluir empresas emergentes globales e ideas de empresas emergentes de empleados internos. Al año siguiente, se hizo un esfuerzo más concertado para vincular la experiencia de las empresas emergentes con las áreas de interés de Bayer. En otros casos, es posible que se produzcan cambios más fundamentales. Microsoft pasó de las aceleradoras a las empresas en expansión, y ya no daba la bienvenida a las empresas emergentes en fase inicial, sino que buscaba fomentar las más maduras. Y algunas interfaces pueden seguir su curso. SAP retiró recientemente el programa Startup Focus y lo fusionó con SAP PartnerEdge, su principal programa de participación de socios para socios de todo tipo. Seguir estas lecciones puede generar interfaces eficaces que tienen más probabilidades de producir resultados exitosos al asociarse entre empresas y empresas emergentes, como la reciente colaboración en torno a una prueba de concepto en el área de las transacciones B2B en línea entre una empresa emergente con sede en Silicon Valley[Crowdz y Barclays](https://www.home.barclaycard/insights/payments/Barclaycard-Payment-Solutions-and-Crowdz-partner-to-speed-up-the-B2B-supply-chain.html) Banco. Este fue el resultado de la estancia de esa startup en la aceleradora Barclays de Londres, como parte de un programa continuo de múltiples ubicaciones que refleja las tres lecciones anteriores, dirigido por el especialista en aceleraciones corporativas Techstars. Las empresas luchan cada vez más por los corazones y las mentes de los mejores socios emergentes, y crear una interfaz eficaz es vital para una estrategia ganadora.